《银行客服中心绩效管理的理念及实践.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行客服中心绩效管理的理念及实践.ppt（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、银行客服中心绩效管理理念及实践,指标已经很高，高层看法依旧；“孤岛”现象，边缘部门？未来的发展方向在哪里？员工待遇问题；团队建设、员工士气、企业文化,为什么重提绩效管理？,绩效管理的三个问题,绩效管理的目的？,客服中心需要战略吗？,客服中心战略从何而来？,实现战略目标,不需要吗？,来自组织战略,战略指标分解地图，可以实现绩效管理的“信息化”和战略执行的“可视化”，将战略目标和经营模式转变传导到银行各个经营管理机构。,由组织战略到绩效管理,梳理现有战略，绘制总行级战略地图；,绘制各职能部门、分支机构战略地图，指导编写战略行动计划；,重新评估银行的绩效管理体系，提出优化与改进建议，通过相适应的绩效
2、管理体系确保整体战略的贯彻与实施。,战略地图示意图,缺乏企业整体战略地图的导入，平衡计分卡概念尚未推广，部分银行在绩效考核指标的设定上不够系统和严谨，往往是经验法居多，甚至经常将绩效考核简单等同于“业绩考核”，在平衡计分卡中非常重要的客户服务绩效指标，如客户满意度、投诉处理效率与质量等常见指标，不能在全行考核体系中得以体现，客服中心在银行内部的价值大大低估。制定绩效管理与整体战略规划相对割裂，制定绩效管理计划时缺乏比较系统的步骤，甚至缺乏必要的规划时间，有的绩效考核体系多年沿用，已经不能适应飞速发展的银行经营需要；由于缺少企业战略层面的定位与支持，客服中心绩效考核指标相对封闭，自成体系，不能与
3、全行战略指标对应，形成“服务孤岛”，不能与全行业务有效互动，也就不能发挥客服中心的战略价值。客服绩效考核与全行战略脱节：造成自定指标，自我考核，自我激励；或者日常工作不能很好地与全行战略结合，导致信心不足，裹足不前，发展前途渺茫。,目前各行绩效管理存在的问题,绩效指标代表了流程的水平流程是设定银行绩效指标的前提条件流程体系建设需要长期积累，持续改善的态度和方法论配合；绩效管理不能超越组织的流程能力,绩效考核体系应与组织的流程能力匹配,很多呼叫中心管理人员信奉“不能量化，就不能管理”的原则，所以，在日常工作中，管理人员经常花很大精力去研究如何将定性指标转化为定量指标，但是，一定要反对不假思索的定
4、量。需要避免极端的数字化管理，过多的考核指标。避免被考核者陷入考核指标陷阱，管理僵化，为考核而考核，缺乏战略性的思考；缺乏正确的战略，却严格执行考核的结果往往导致企业的战略导向迅速迷失，甚至企业的价值观、文化都会在不知不觉中发生变化，而价值观的变化，往往是需要花很多年的时间才能扭转的，这可能是刚性的定量考核容易带来的严重副作用。,定性还是定量？避免走入“考核陷阱”,管理学大师彼得 德鲁克的“SMART”原则目标必须是具体的(specific)目标必须是可以衡量的（measurable）目标必须是可以达到的（attainable）目标必须和其他目标具有相关性（relavant）目标必须具有明确的
5、截止期限（time-based）。如果同时存在外部测量指标与内部测量指标时，最好选择外部指标。同业有类似指标的，应尽量选取一致性的指标，便于同业交流与对比。,如何确定绩效指标的目标值,找到真实的指标设置观察期失效处理培训宣贯,绩效指标导入应注意的问题,传统上，为保证压力传递，很多银行客服中心习惯于指标逐级分解，甚至层层加码，这样，我们经常很无语地发现，仅适用于考核组织的指标，被分解落实到每个员工身上。指标经过层层分解后，似乎单个指标都很好，但流程没有实现优化，这也不是绩效考核希望达到的目的。实际上，对于任何一个独立运作的机构，都应该是在战略地图下，重新梳理其核心能力，并在此基础上构建自身的指标
6、。层层分解的做法，一方面无法发挥各级管理层的能力；另一方面非常容易形成就指标而谈指标，缺乏战略眼光的弊端，不清楚组织的目标究竟是什么。所以，呼叫中心管理人更应该关注实现指标的过程，而非考核本身的结果，这一点恰恰是很多银行客服中心管理人员所忽视的。很多管理者经常抱怨的客服中心成为了“没有灵魂的机器”，是否自身也需要深入思考？,反思指标层层分解的考核方式,在考核过程中，找到恰当的、可持续沿用的考核指标是非常困难的事情，经常发现的问题是，只要考核中关注的指标，无论多高，似乎都能够达到，考核指标经常尴尬地失效了！实际上，制定考核指标的过程，是针对某项战略目标，找到有效的监测指标，即考核指标，通常只能无限接近战略目标，但不是战略目标本身，不能代替。所以，呼叫中心管理者，最应该问的问题就是，我们的考核指标已经达到了，但我们的战略目标达成了吗？与战略一致的绩效管理，才是好的绩效管理。,如何避免考核指标的失效？,
