《麦肯锡太平洋电机集团诊断启动会文件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡太平洋电机集团诊断启动会文件.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、诊断启动会文件,一九九九年一月十二日,确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径,上海太平洋机电集团,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,EFJ/990108/SH-KO(97GB),1,启动会内容,项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),2,太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团,主要设备,开清梳,精梳,并条,粗纱,细纱,捻线,络筒,针织/织造,印染,开清梳设备,精梳机,并条机,粗纱机,太平洋机电,
2、四纺机,细纱机,捻线机,络筒机,有梭织机剑杆织机喷气织机喷水织机,印染设备,纺机总厂,二纺机,二纺机,中纺机七纺机,上印机械厂,太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地,EFJ/990108/SH-KO(97GB),3,面对挑战，集团制定了雄心勃勃的发展计划,目前之境况,未来之远景追求,拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备在技术研究开发方面实力雄厚但自1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币,销售收入(亿元),1999,非纺机,纺机,8,11,15,2000,2001,CAGR=35%,净利润(亿元),1999,非纺机,纺机,0.2
3、,1.1,1.5,2000,2001,CAGR=173%,EFJ/990108/SH-KO(97GB),4,然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇,市场挑战,可能的机遇,外部扩张，开拓国外有潜力的市场内部改善，提高企业生产经营绩效新技能培养，寻求新的产品机会，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力,亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场国家进口关税政策导致了部分进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售,EFJ/990108/SH-KO(97GB),5,因此，麦肯锡和太
4、平洋合作寻求获利发展的机会,第一阶段目标在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性为太平洋纺机业务的发展及进入非纺机业务市场指出成功方向,新客户/业务技能培养合作伙伴,新客户/业务合作伙伴,产品更新调整生产流程优化技能培养企业结构流程完善,营销销售渠道合作伙伴,国内,国外,纺机业务,非纺机业务,*指一月十一日至二月十二日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),6,启动会内容,项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),7,实现企业增长是最好的管理良方,分析确定各类
5、改善机会，其领域涉及：市场营销经营运作组织架构找出各类国际性拓展的机会和潜在合作伙伴,调查和搜寻各类潜在的新顾客找到可能的新合作伙伴排列确定各类市场的优先程度和进入的轻重缓急,评估新业务内容下的新投资需求，包括资金需求组织架构需求找出改善服务的种种机会,时间,主要工作内容,找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会,第一阶段的调查重点,找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会,对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司,EFJ/990108/SH-KO(97GB),8,目前的经营运作是否有改善优化的潜力？,太平洋纺机业务增长潜力关键议题,如何强化和促进太平洋核心业务的增长？,是否存在新的市场
6、机会？,目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要?,是否存在新的细分市场机会？,是否存在新的产品或服务机会？,出口潜力如何？,是否存在生产瓶颈？,降低成本的潜力有多大？,技能,结构/程序,定单处理,采购,维修保养,流动资金,销售/市场营销,制定计划/生产制造,服务,质量改善方面是否存在机会？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),9,寻找并确定改善机会的方法,主要活动,与管理层访谈分析历史数据国内外同行对比参照,找到弱点所在对业绩差距进行量化分析业绩趋势,运用恰当的分析模型制定各项改善方案及优先顺序评估每一项变革活动所带来的经济效果,工作成果,了解目前状况,了解改善的种种机会,指出
7、改善的途径,改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核,EFJ/990108/SH-KO(97GB),10,集团公司或控股公司总部实现增值的手段,建立效益至上的企业文化 帮助指导业务单元改善经营状况，提高业绩 帮助建立集团商贸公司，增加集团内业务单元的销售协同效应,集团公司总部增值手段,投资资本回报率(ROIC),利息及税前利润(EBIT),投资资本,流动资金,固定资产净值,销售额,成本,经 济 利 润 率,销售增长,资产重组 集团内部资源共享 集团集中融资 资源共享 增加资金利用率 兼并及收购 开发新产业,加权平均资本成本(WACC),+,-,+,-,EFJ/990108/SH-K
8、O(97GB),11,确定太平洋非纺机业务增长潜力议题分析,太平洋应设定什么样的非纺机业务目标？,什么是太平洋机电能进入的产品/市场？,这些产品/市场对太平洋是否有吸引力？,太平洋在这些市场上等竞争能力如何？,太平洋机电可以利用现有设备加工什么其他产品？是否能找到合作伙伴以提供最终产品？潜在顾客是否愿意将机加工“外包”给太平洋？,这些市场的需求和将来增长如何？竞争状况如何？有什么市场进入障碍？(如技术，资本等)什么是市场中的关键因素？,太平洋拥有生产能力如何？(技术水平，质量等)太平洋是否有足够的营销销售网络？太平洋是否能提供有竞争力的价格？太平洋是否能提供有效服务？,EFJ/990108/S
9、H-KO(97GB),12,第一步，判断太平洋可以进入的新产品市场,太平洋加工能力评估内部“头脑风暴”讨论潜在新业务客户访谈竞争对手访谈国外经验借鉴潜在合作伙伴筛选,可能的铸造/机加工新产品,汽车机械,能源机械,化工机械,日用机械,气缸卡车轿车传动轴,阀门连接器管片,EFJ/990108/SH-KO(97GB),13,第二步，评估各市场潜力,技术变革政府政策法规,市场需求替代品产品区分可性成长速度市场供应供应商集中性进口影响成本结构技术水平生产能力利用率进入/退出障碍,营销定价行为批发渠道结构推广活动生产能力变化扩张计划竞争对手退出兼并/收购横向/垂直整合前向整合工艺技术组织效率,利润率销售增
10、长技术更新,外部环境,EFJ/990108/SH-KO(97GB),14,最后，结合太平洋竞争能力评估筛选出优先发展的市场,太平洋竞争地位市场定位是否有足够的生产技术水平是否有合适的合作伙伴批发经销渠道,市场吸引力,太平洋竞争力,高,低,低,高,需要优先考虑发展的市场,EFJ/990108/SH-KO(97GB),15,我们将以此制定目标和企业计划,销售,非纺机,纺机,目前,改变客户,关键客户管理,销售渠道重组,减少流动资金,新业务一,新业务二,利润目标,利润,初步实施计划,99.2,99.8,活动一活动二活动三,.,1999,2000,2001,核心业务发展方向,非核心业务发展方向,EFJ/
11、990108/SH-KO(97GB),16,启动会内容,项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),17,麦肯锡的价值观,使命,价值,外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才,客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性,EFJ/990108/SH-KO(97GB),18,我们同客户开展工作的方式,特征,原因,非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与，领导
12、项目的工作 广泛的技能转让,重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展,EFJ/990108/SH-KO(97GB),19,一个紧密协作的太平洋机电、麦肯锡工作团体“太平洋机电”将“拥有”所有答案 客观、严谨,强有力 的太平洋机电人员和麦肯锡成 员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、透明地、联合地解决问题 太平洋机电人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过
13、对一些初步想法的讨论，充分地利用“太平洋机电”人员的时间、知识和经验 严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和太平洋机电实际相脱节,这样一种联合工作方式的意义,EFJ/990108/SH-KO(97GB),20,我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,EFJ/990108/SH-KO(97GB),21,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努
14、力的工作精神推动 项目小组取得成功,卓有成效的团队协作,EFJ/990108/SH-KO(97GB),22,是 同太平洋机电管理人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合 模式、框架 对比参照 国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向,否 告诉太平洋机电答案 在工作程序上替代太平洋机电的业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的方法,麦肯锡的既定角色,EFJ/990108/SH-KO(97GB),23,成为高绩效小组的关键,有序但重点突出的
15、方式方法 完善的工作分配，满足项目个人的需求 公开探讨，实事求是解决问题。根据结果，进行评估,明确的工作方式,共同承担责任,明确的业绩目标,人数不多,互相补充的技能,富有意义的目的,尊敬和充分发挥集体的聪明才智决心转让增养技能,高效小组的基础,小组的成功至 上决心集思广益,决 策 的 灵 活 性 有 凝 聚 力，相 互 信 任,具体的，可以考核的，分清轻重缓急的最终成果 早期的成功建立了动力信誉,对小组的宏伟目标达成共识,EFJ/990108/SH-KO(97GB),24,严谨的程序,清楚地确定关键议题制定详细的、有效果的工作计划 以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施 严格的最后期限和阶段
16、性期限 对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序 以假设分析为原始驱动力,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,EFJ/990108/SH-KO(97GB),25,解决问题的一般误区#1,误 区,事 实,伟大的善于解决问题的人是天生的，有的人拥有这种能力，有的则没有，这是一种内在的创造能力?不能通过后天努力而得到 Anon,善于解决问题主要是系统和有序思维的结果，聪慧的人都能掌握它，有序的方式起到培养，而不是抑制灵感和创造力的作用,EFJ/990108/SH-KO(97GB),26,影响,确认成本改善潜力，细化各项指标形成可行的举措并在重点领域开始实施，取得成本降低的直接成果
17、明确长期成本控制的要求在太平洋机电巩固成本意识，涌现出一批长期“变革领导者”来持续成本改善确保成本改善与战略目标的实现保持一致,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,EFJ/990108/SH-KO(97GB),27,启动会内容,项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),28,解决问题的基本方法“七步成诗”,第一步 陈述问题,第二步分解议题（树图）,第三步 消除非关键议题（漏斗法）,第 四 步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构
18、的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来！,EFJ/990108/SH-KO(97GB),29,第一步-陈述问题,清晰地阐述要解决的问题,一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点,EFJ/990108/SH-KO(97GB),30,1.决策者哪些是你的听众谁有决策权，谁会执行？,其它方面：问题的背景情况,2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？,3.范围限制 哪些因素将不被考虑,4.努力成功的标准决策者将如何判断某
19、解决问题的方案是否成功,5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题,6.所需的准确度 需要多高的准确度？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),31,为何使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人 2.保 证 解 决 问 题 的 完 整 性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用有效的框架及理论,第二步分解问题,小 议 题,小 议 题,议题假设1,议题/假设2,议题假设
20、3,陈述问题,小 议 题,小 议 题,小 议 题,小 议 题,逻辑树,EFJ/990108/SH-KO(97GB),32,什么/如 何,描述 首先确定问题，然后细分成不同的部分 先给出问题假设方案，然后举出必要且充份的原因来验证或推翻假设 用一般疑问句的方式列出议题，并根据其先后逻辑顺序排序,逻辑树的三种类型,推论,以假设为驱动,议题图,树的类型,主要组成部分 行动，主张，问题，原因问题 问题,何时使用 项目初始，当 问题了解不多时 或 当数据的完整性十分重要时（如：资产回报树）整个过程任何时间都可 用议题图来形成方案，通常在项目结束时使用,原因,?,是,否,EFJ/990108/SH-KO(
21、97GB),33,首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,第三步 消除非关键议题,议题1,陈述问题,议题2,议题3,议题4,淘汰的问题,EFJ/990108/SH-KO(97GB),34,漏斗法的具体实施方法,消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其特别钟爱的议题让每个人预测一下他们分析的结果（若你无法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个分析不需做）给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小议题将不被考虑-如果时间允许仍会做）整个小
22、组共同参与整个项目过程,问题 解决方法,EFJ/990108/SH-KO(97GB),35,问题 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个 引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细 确定小问题,第四步-制定详细的工作计划,假设一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑列出所有假设，利用行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，清轻重缓急,分析工作 对模型进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明,资料来源资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法,负责人时间职责分明，谁获
23、取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排,最终成果 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文 字,定义如何做好,EFJ/990108/SH-KO(97GB),36,工作计划的最佳做法,不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作，使用80/20方法按时交付 只制定将来2至 4周的详细工作计划。不要写万宝全书,提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义,EFJ/990108/SH-KO(97GB),37,次级问题 业绩滑坡前，情况如何？业绩滑坡的原因是
24、什么？,假设 炼油厂拥有小而获利的市场，但没有增长小而获利的市场位置并未丧失，但同利润增长速度相比，营运成本、营销和行政费用、资本支出增长太快,分析 针对进口产品，评估其运输成本差额 同其它产品比较，产品1的成本优势是什么按业务各组成部分，全面评估 1988-1992年 的成本情况 审议资本支出计划 按照行业最佳作法，进行检验,资料来源 石化供应年报 Oilco世界原油价格数据(石油研究中心)年报 拜访专家 投资银行分析报 告,职责/时间安排小王(星期一)小王(周末)小张(元月底)小许(星期三)小王(下星期四),优秀的项目研究规划,用2-3页的工作计划来指导2-4周的工作,用时间表来监控长时间
25、的活动,避免制定过于详细的百科全书式的项目工作计划：没有人会仔细阅读它们，3周之后，它们就过时了。没有人想修正它们。,“短小精悍”的工作计划,活动 X活动 Y活动 Z主要审议 活动 X活动 Y活动 Z主要审议,项目计划,四,五,六,七,八,三,月份,EFJ/990108/SH-KO(97GB),38,第五步进行关键分析,评注 不要拘泥于“数据”追 究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点,原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析
26、 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度同项目小组 分享良计 预见困难 勇于创新,EFJ/990108/SH-KO(97GB),39,第六步 综合结果并形成结论,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,解决问题,交流结果,我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析,用两种方法工作,EFJ/990108/SH-KO(97GB),40,两种交流方法,工具#2:针对有分议题的案例,金字塔式结构,列举原因，推动行动,解决问题的思维过程,时间,工具#1:针对“要求一个星期找到答案”的情况,情况,复杂性,解决方法,EFJ/99010
27、8/SH-KO(97GB),41,工具#1:在工作的初期，促使“一个星期找到答案”,说明,决策者处于困境所面临的 问题和机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻辑思维 解决问题的方案有多少？哪种方案更适合该种情况？,情况,复杂性,解决方法,一个星期(二、三个星期)找到答案,EFJ/990108/SH-KO(97GB),42,同核心问题不相关的公司历史资料或大量的事实资料 对复杂性的浅显说明或把假象当作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏证据的臆想或同步骤1和2脱节,运用“情况复杂性-解决方法”在一周内找到答案的适用,不是,决策者处于困境所面临的问题和机遇 逐渐发现关键因素充分运用逻辑思维 解决问题的方案有
28、多少？哪种方案更适合该种情况？,情况,复杂性,解 决 方 法,说明,EFJ/990108/SH-KO(97GB),43,工具#2:利用金字塔式的结构建立基本案例,只要有足够的分析和事实依据就可以建立一个有据可依的案例,中心思想-用一句话回答观众提出的问题,主线-案例的核心逻辑部分,依据-逻辑思维的依据,EFJ/990108/SH-KO(97GB),44,建立金字塔式结构有不只一种情况,运用论证结构,分类结构,问题,原因,A,B,C,解决方法,如 何？,应该 改进,为什？,(结论),行动A,行动B,行动C,应该 改进,(事实/研究结果),(建议),(建 议),或,(事实/研究结果),如何？,EF
29、J/990108/SH-KO(97GB),45,步骤7沟通,陈述：,Oilco炼油厂拥有适当的、且极富有吸引力的小而获利的市场,成本占毛利的百分比,陈述：,但营运成本、营销、管理费用比利润增长还快,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增长率 百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco利润情况 1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,同数据和论据联系起来,Erehwon小而获利的市场,1.运输,2.原油成本,3.3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场),优势,Oilco原油产品
30、份额100%=80MB,产品3,产品2,产品1,目前炼油厂的优势 1992$/bbl,Tim-buctoo,Allentown,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,EFJ/990108/SH-KO(97GB),46,解决问题的基本方法“七步成诗”,第一步 陈述问题,第二步 分解议题(树图),第三步 消除非关键议题(漏斗法),第四步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来！,EFJ/990108/SH-KO(97GB),47,启动会内容,项目背景与目的项目关键议题和工作程序项目联合小组的合作原则与工作方法
31、麦肯锡解决问题的七步法工作计划与近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),48,工作计划和今后步骤,1月12日,1月19日,1月26日,2月2日,2月9日,启动 选择成员培训客户小组成员/启动会工作成果审议访谈与客户组织内部的人员访谈竞争者访谈最终用户访谈数据分析和对比找出内部改善机会，确定新业务 机会及可能的合作伙伴综合工作成果并制定实施计划,2月12日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),49,双方都抽调最强实力来形成强大的第一阶段诊断联合小组,听取项目进展汇报指导具体工作解决实际障碍参与分析出主意，并决策 设计并批准项目工作计划确保分析与建议的质量保证项目顺利进展
32、收集数据、资料开展必要的外部访谈从事数据分析准备具体建议准备汇报材料,项目指导委员会 太平洋董事会,项目负责人 太平洋：马总 麦肯锡：华强森,项目顾问 麦肯锡机械行业专家Felix Brueck,核心工作小组 麦肯锡 张曦轲 葛晓初(全 职)沈影冰(全 职)太平洋,麦肯锡全球研究信息网络,EFJ/990108/SH-KO(97GB),50,初步需要收集的数据(包括太平洋集团和其下属的六家企业*),1、财务数据(1995-1998年)资产负债表、损益表、现金流量表,*二纺机、中纺机、纺机总厂、上印机、七纺机、四纺机*指以上主要纺织机械产品,2、纺织机械产品数据主要纺织机械产品清单及其应用各产品*
33、性能和质量，以及与竞争对手产品的比较各产品*的销售量和销售额(19951998)各产品*和竞争对手产品的价格比较各产品*的成本结构各产品*产销率，废品率,3、加工工艺主要生产线的操作流程主要生产设备清单及其应用主要生产设备的技术工艺水平生产线质量控制系统/过程,EFJ/990108/SH-KO(97GB),51,初步需要收集的数据,4、销售/营销国内和国外的经销网络结构顾客数目分布(按地区和销售额)主要客户名单,*指以上非纺织机械产品,5、竞争对手主要竞争对手名单(国内和国外)国内市场分产品主要竞争对手市场份额竞争对手的技术工艺水平,6、现有的非纺织机械产品(1995-1998)现有非纺织机械
34、产品清单及其客户和最终用途各产品*销售收入、毛利和销售量各产品*加工工艺和技术水平各产品主要竞争对手经销渠道结构相关的政府法规、政策,EFJ/990108/SH-KO(97GB),52,访谈活动要求,最初阶段的访谈对象,太平洋集团最高主管(分管财务的副总裁，分管销售/市场营销的副总裁，分管战略计划和生产制造的副总裁)6家公司的总经理6家公司的分管销售/市场营销的副总经理6家公司的分管经营/市场营销的副总经理二纺机和中纺机负责技术的副总经理或总工程师太平洋以及6家公司的出口部门,EFJ/990108/SH-KO(97GB),53,应该承认，目前太平洋机电在主业与新的增长点各方面都处于“危机”，类
35、似企业国际上也曾有不少,主要工作内容,主业缺乏增长远景亏损越来越严重东南亚金融危机导致出口困难,短期新的增长点不明现有资产盘活有一定困难,长远发展缺乏资金具体举措尚不清晰,时间,找出能改善和发展太平洋核心纺机业务的各类机会,找出太平洋能进入的非纺机类的新业务机会,对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司,太平洋机电1998类似于NOKIA 1988-1992多种以原苏联为主要客户的业务瓦解导致销量大副下降主要产品(彩电、有线电视、高电仪器)面临国内需求饱和，整个所处工业下滑COMPAQ 1991主营计算机业务竞争加剧，利润微薄无新产品，更新速度慢难以开拓新的经济增长点DISNEY 1984
36、主营游乐园业务呈现饱和美国经济一度增长迟缓，国内兼并困难大量资产难以盘活,EFJ/990108/SH-KO(97GB),54,这些企业通过形成新的经济增长点，实现了高速增长,当初,今天,NOKIA,利用电子制造行业经验，进入移动通信业务,成为国际通信大王14个国家有生产基础120个国家全能每年20%以上销售及利润递增,DISNEY,能用新的CEO开始依据Disney的品牌、顾客群体发展电影电视及消费产品,市场价格最高的企业之一新业务增长迅速：电影电视销售由86年的5亿多美元增长道50亿美元，消费品销售由不到2亿美元增长到18亿美元雄心勃勃地开发国际市场及更新的经济增长点(如多媒体),COMPA
37、Q,大幅进入国际市场，压低成本，提高生产效率，并加快研发，新产品更新,利润最高的计算机制造企业之一92-96销售额年增长45%进入了除美国以外的日本、拉美、东欧及亚洲市场有足够实力收购了DEC,关键在于有最高层领导的雄心及周密的战略与实施计划,EFJ/990108/SH-KO(97GB),55,*Footnote资料来源：Sources,Unit of measure,EFJ/990108/SH-KO(97GB),56,然而要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战,国家对纺织工业的政策调整所带来市场需求的变化严重影响了太平洋主要产品，特别是细纱机的销售亚洲金融危机削弱了主要得纺机出口市场国
38、家进口税收政策导致进口纺机产品的竞争压力，如自动络筒机,EFJ/990108/SH-KO(97GB),57,但是危机中仍然存在可能改善业务的契机,提高业绩、实现远景,在短期内通过内部重组提高企业效益在中、长期内引进外资，在技术、资金、产品质量上建立长期竞争优势,外面环境扩张,在国内行业滑坡的困境中寻找新的契机开拓国外有潜力的市场与产品,技能,寻求转产的机会通过与外资合作来加强技术开发和资金上的竞争能力加强企业重组，流程改善所需之技能,内部环境改善,改善目前不尽合理的组织架构加强运作流程方面的效率通过企业资产重组来改善资产结构,困境中之 太平洋机电,EFJ/990108/SH-KO(97GB),
39、58,图23麦肯锡的“三层面”增长战略模型,利润,利润投资资本回报,收入净现值,“期权”业务价值,业务维持者,业务建立者,业务“佼佼”者和“前瞻”者,完整到位的能力基础,收购或发展各项业务,对能力的要求可能不甚明了,时间轴,框架,人员,能力,第一层面发展巩固核心业务,第二层面发展新兴业务,第三层面开创有生命力的“期权”业务,第一阶段项目范围,EFJ/990108/SH-KO(97GB),59,MANUFACTURING YIELD ANALYSES,Manufacturing output trends by plant1991-1993 units,*Theoretical utilizat
40、ion should be calculated at maximum utilization if necessary(e.g.,3 shirts,7 days per week)but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure,Analytic scans,1991,92,93,Actual Vs.theoretical utilization by plant*1991-1993 percent,1991,92,93,100%utilization,Value of analyses,
41、Will indicate potential opportunities to close a plantsRelationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas(e.g.,unnecessary investment in incremental capacity)Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations,Value of analyses,Important to
42、 understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given current client operations,EFJ/990108/SH-KO(97GB),60,MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS&TOOL KIT,Signposts that indicate probable opportunity,Tool kit analyses,Same products produced in differe
43、nt plants in an overcapacity situationPlants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operationAge of plantUnion workforceInput costs(wage rates,energy,etc.)Actual capacity utilization per plant is significantly lower than theoretical(e.g.,less than 70%)Majority of sales ar
44、e concentrated in small percentage of productsHigh scrap or rework rates,Bottleneck ad critical path analysis by plant as needed to identify problem processesDevelop list of plant rationalization options:Outsource(from make or buy analysis)Maintain production but improve existing excesses(e.g.,impro
45、ve yield)Reallocate existing production to different facilitiesClose facilitiesRationalize product lines in existing facilitiesAnalyze annual EFO impact of all options including:Capital costs/benefits from shifting or exiting productionIncremental non-manufacturing costs(e.g.,sourcing and shipping)caused by capacity rationalization,
