《实效型领导团队培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实效型领导团队培训.ppt（87页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、实效型领导团队培训,实效型领导团队培训讲师：谭小琥,实效型领导团队培训,21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 成 功 管 理 模 式,铸造超级执行力海尔案例,6小时企业内训版,铸造实效型领导团队,3,能本管理的超级执行力机制,能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织,推 进 型 职 责 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制,组织机制,运作机制,4,本 章 内 容,中层执行力的3大障碍中层主管的10大问题中层主管的8大挑战管理者的基本知识能力立足机制权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性提升影响力建立人格
2、影响力非权力影响力的4大因素,干部人员6项基本能力干部管理4大问题意识干部管理8大基本做法干部每天5个必须厉行工作经理人的十大能力素质管理者的工作内容管理者的5项基本职能绩效管理流程认知经理人的四种工作风格新型领导者的5项修炼,5,执行力是中国企业普遍需要解决的问题,没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与跨国公司相比，执行力问题是一个系统问题。近些年来，中国企业观念问题仍没有解决，制度的更新和引进往往达不到预期的效果。其实就是忽视了文化、机制、组织和中层管理执行力的系统性建设。,6,执行力问题是一个系统问题,文化与市场经济对，观念制约执行力；管理体系结构
3、不合理，管理机制制约着执行力；中层经理缺少基本的管理技能，能力制约着执行力；组织结构不合理，制约着执行力。领导的观念和能力制约执行力。,7,观念障碍机制障碍技能障碍,三大障碍,中层执行力问题,8,“中层中层，一事无成”10种不成熟的思想行为表现,自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高
4、层扛事，中层扛人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,9,当代中层经理的八大挑战,观念变革角色转换心态转换缓解压力,沟通理解职业发展管理实践职业道德,10,管理者的基本知识,11,角色定位 与 超级领导,设计者,影响者,沟通者,培训者,12,案例互动,请写出你本周计划做的10项工作。,13,各级人员工作重点分配,14,兵随将转，无不可用之才,1、人人是人才2、赛马不相马,15,对干部素质的要求有五点,对下目的明确，身先士卒；对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小 事、小利斤斤计较；对上同心同德，大局为重。对压力直面向对，以压力为修炼基础。对矛盾 是了
5、解问题的好办法，所以决不回避。,16,人才,人财,管人,经营人,人，一定可以分类,17,干部立足于两个基本点,1、同心同德2、独挡一面,18,“羊、狼效应”,自然界的现象：狼多羊少，狼无羊弱；大自然的规律：存强汰弱，适者生存；企业发展的规律吐故纳新，危机管理。,19,能力立足机制,1、疑人要用，用人要疑。,2、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰。,3、三工并存，动态转换。,20,干部人员6项基本修炼,1、知识2、见识3、胆识,4、悟性5、理性6、韧性,21,干部管理8大基本做法,1、管理就是树立榜样。,2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。,3、现场。,4、三不放过。,5、最短板。,6、
6、80/20原则。,7、PDCA。,8、果行知。,22,干部管理4大问题意识,1、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。,23,案例互动,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙
7、的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。,24,干部每天5个必须厉行工作,每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。每天必须整合新的资源，关键是人力资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。作为干部，要做正确的事；员工，要正确的做事。管理日志必须做，并且要做到位。,25,干部人员3大能力分配,26,干部管理4大作风,1、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、干部怎样
8、对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、干部怎样对待管理？悟性和韧性。,27,经理人的十大能力素质,28,8020法则,在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。关键的少数制约着次要的多数意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。企业没发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力；,29,责任修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能
9、力,无限心力,精神毅力,人格能力,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。,没有责任感的人，注定没有前途。,30,不承担压力的人应该怎样选择人生？,不要工作不要结婚不要生孩子不要出生,31,压力模型,潜在压力源,环境因素经济的不确定性政治的不确定性技术的不确定性,组织因素任务要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导风格组织生命周期,个人因素家庭问题经济问题,个体差异个人认知工作经验社会支持控制点 A 型
10、人格,体验到的压力,结果,生理症状头痛高血压心脏病,心理症状焦虑情绪低落低满意度,行为症状生产效率缺勤离职,32,工作压力,什么是压力？压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。压力产生的条件1、活动的结果很重要；2、活动的结果具有不确定性。,33,压力与工作绩效之间的倒U型关系模型,工作绩效,压力,34,1、员工个人的解决途径实行时间管理法增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网络,压力应对策略,2、组织途径加强人事选拔和工作安排设置现实可行的目标工作再设计提高员工的参与程度加强组织沟通设立公司身
11、心健康项目,35,压力修炼强者挑战自我的能力,压力,竞争需要,管理需要,规律赋予,环境变化,市场机制,动力机制,“变化”成了一个最令人烦恼的词。,目标低于竞争对手，注定要失败。,调动积极心态、调整能量状态。,以变求生,适者生存,强者生存,压力管理任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。,压力管理优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。,能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者,压力 提高整体适应能力 提高竞争能力 提高挑战能力,36,压力管理,厌倦 负担过重,激励挑战性 减负并大力支持,预防性压力管理,低,一般管理,理想状态,加压,加压,加压,时间,生产
12、力（工效）,增加压力是一个优秀的经理对于一个良好的团队的必要行为。每一个部门或公司都要通过热情和压力来完成任务、保持运转或建立一个新的系统。,压力管理只能针对具有优秀品质（具有追求卓越的精神和挑战精神）的经理或员工。那些不愿承担压力的人注定不会有较好的前途。,37,管理者的工作内容,十大素质,五项修炼,角色转换,38,管理者的三种贡献,直接成果（把资源转换成成果）树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。培养与发掘组织未来所需的人才,39,干部的绩效管理流程,40,管理者的5项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序组织-建立一个有效的组织去完成企业目标指导-通过对部属的激励在职辅导去达标协调
13、-加强团队内和团队间的协作去达标控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,41,管理者的角色转换,专才 通才依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,42,经理人的工作风格,工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环
14、境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,43,经理人的四种工作风格,44,工作风格与自我管理,1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,45,权力与领导力,权力权力是强制性的权力是潜在的权力是工具被动响应执行时没有创造力,领导力
15、下属自觉的追随是下属的认同性非制度化的主动响应下属自愿的创新,管理者,领导者,46,权力的8大局限性,权力不能消除不满权力不能消除误解权力不能消除消极抵抗权力不能消除背后议论权力不能消除不同意见权力不能消除下属惰性权力不能消除下属低能权力不能消除内部矛盾,47,权力与影响力,48,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,马氏理论,赫兹伯格,控制因素,49,矛盾是了解问题的好办法,矛盾,A方,B方,参与方,50,没有影响力是“羊”,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了”。摘自伊索寓言,5
16、1,塑造影响力,一个成功的领导关键就在于他具有超过一般人的影响力，更有效地影响或改变被领导者的心理和行为。正是从这个意义上讲，有的学者就干脆将领导定义为有效的影响力。,52,榜样行为影响力,榜样行为影响力是人格性影响力的前提和基础、源泉，而人格性影响则是榜样行为影响力的发展与升华，是一种更为高级的非权力影响力的形式。,53,品格魅力法则,造就职业经理的决不仅仅是超凡出众的洞察力，更主要的是他们的品格。职业经理的品格是决定领导人才自身价值高低的一个重要方面，也是职业经理魅力的重要源泉。夏尔戴高乐就曾说：那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征
17、。,54,影响力是从何而来的呢?,影响力来自于两个方面：即强制性影响(如传统因素、权力因素、资历因素等)和自然性影响。自然性影响又称非权力性影响，品格就是产生这种影响的主要来源。一个团体的领导能否获得其成员的真心拥护，在很大程度上取决他的品格修养。职业经理的品格通过两种途径产生作用：即认同和模仿。,55,认同与模仿,认同是指在群体活动中，个体大都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体，特别是认同于职业经理的品格特质的心理趋势；模仿则是指品格对于被领导者产生刺激从而引起被领导者再现某一榜样的一种社会心理行为。,56,领导人的品格,领导人的品格具有多层次的内容，我们可以从两个大方面来加以考察，
18、即道德品质和个性品格：道德品质个性品格,57,道德品质,一个职业经理的道德品质往往会成为他最终成败的关键。只有道德上被人认可，才能通向权力之巅；只有道德上被人认可，才能行使有效的领导。,58,个性品格,“性格”来源于希腊语的“雕刻、铭记”，从某种意义上讲，性格就是生活在人身上打下的烙印。每个人在成长中都会形成他的独特性格，但我们可以把管理者的性格分成以下四种模式：(1)活跃积极型。(2)活跃消极型。(3)被动积极型。(4)被动消极型。性格是产生魅力的主要来源。,59,(1)活跃积极型,这种性格的管理者极为活跃，并乐此不疲，丝毫无不适之感。他们自尊心极强，比较会适应环境，看起来很重视高效率，也能
19、灵活、适当地运用自己的风格。他们明白自己一段时间之内在朝比较明确的个人目标迈进，朝着他自己未来的形象在成长。这种人重视充分动用理智，用大脑来移动双脚。,60,(2)活跃消极型,投入较多精力，而收获却很少。这种活跃带有强制性，好象是在补偿某事或因逃避焦虑而一头扎进工作堆里，他好象雄心勃勃、努力进取、权欲熏心。他对他周围的环境咄咄逼人，对此他时常感到难以控制。他的自我形象模糊不清，时断时续。生活就是一场夺取政权并维持政权的艰难斗争。这场斗争由于至善主义的良心的谴责而时常受阻。,61,(3)被动积极型,这种人心胸开阔，谦让顺从，不由自主，一生都在寻求对自己恭顺、合作，而不是固执己见的感情回报。这种人
20、有助于磨平政治坚硬的棱角。但由于依赖性强，他们希望和欢乐又那么脆弱，常常会令人失望。,62,(4)被动消极型,由于觉得自己无用，这种人往往自卑，而他们的工作态度则对此有所补偿。他们的性格倾向是借口强调一些抽象的原则以及程序的安排来从事务的纷争是非和变幻无常中脱身、逃避。,63,非权力性影响力,非权力影响力不仅取决于职业经理个人的人格特征，而且也取决于职业经理个人的行为。它应是指职业经理个人在领导活动中由行为和人格特征在被领导者身上产生的心理和行为效应。非权力影响力不是人格性影响力的独立物，而是榜样行为影响力和人格性影响力的统一体。,64,非权力性影响力,非权力性影响力，指的就是职业经理的品质、
21、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。,65,人格性影响力,所谓人格性影响力就是在领导工作中，职业经理通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在被领导者的身上产生的心理和行为的一种力量。在人格性影响力的内部要素中品德素质是人格性影响力的基础。职业经理的心理素质，其中其是情感和能力是人格性影响力的关键 知识素质是职业经理人格性影响力的能源。,66,榜样行为影响力,什么是榜样行为影响力呢?它指的
22、是在领导工作中，职业经理通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，使之在被领导者身上产生同样的心理和行为的一种力量。榜样行为影响力是人格性影响力的前提和基础、源泉，而人格性影响则是榜样行为影响力的发展与升华，是一种更为高级的非权力影响力的形式。,67,构成非权力性影响力的要素,品格因素能力因素知识因素感情因素,68,1.品格因素,这是指职业经理的道德品质、人格、作风等，它反映在职业经理的一切言行之中。优秀的品格会给职业经理带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。,69,2能力因素,一个有才能的领导会给工作群体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种
23、心理磁石，它会吸引人们自觉去接受影响。,70,3知识因素,知识是一个人最宝贵的财富，知识本身就是一种力量，是科学所赋予的力量。一个职业经理如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力。职业经理所拥有的这种权力，即所谓的专长权力。,71,4感情因素,感情是人对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。职业经理平时待人和蔼可亲，时时体贴关怀下属，与员工的关系十分融洽。他的影响力往往比较大。如果职业经理与下属关系比较紧张，那么就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，超过一
24、定限度就会产生负的影响力。,72,建立影响力的八大规则,一颗公心“领头羊”言必行，行必果预见能力煽动性坚毅亲和力关心下属,73,终生学习已成为必要要始终坚持第五项修炼-（关于思路决定出路的基础）系 统 思 考,“第五项修炼”,74,系统思考:将引导一条新路,使人由片面看到整体;从对现状作出反应,，转为创造未来;从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配;让我们看到：小而效果集中的高杠杆点;产生以小搏大的力量.,75,系统思考的提示,今日的问题来自昨天的解愈用力推,系统反弹力愈大显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外,7
25、6,第一至第四项修炼,第一项修炼:自我超越第二项修炼:改善心智模式第三项修炼:建立共同愿望第四项修炼:团队学习,77,第一项修炼:自我超越,建立个人愿景，献上无上心力保持创造性张力，把现况拉向愿景，是自我超越的核心。看清结构性冲突，努力克服结构性冲突的力量。诚实的面对真相，根除看清真实状况的障碍。运作潜意识，把熟练的部分交给潜意识去做。,78,第二项修炼:改善心智模式,心智模式有3个特点根深蒂固，深植于每个人的心中。每个人的心智模式都有缺陷，人无完人，但自己往往毫无觉察，大多人自我感觉良好。,中国人特别需要改善心智模式。原因：文化环境教育转型,79,第三项修炼:建立共同愿景,共同愿景包含4个方
26、面的要素：愿景价值观使命目标目的建立共同愿望、推广共有的思维模式、共创统一的文化、步调一致的快速前进或提高核心竞争力,愿景对组织和个人的5个作用：渗透潜意识的动力导向作用凝聚作用激励作用规范作用是组织和个人成功的法宝。,80,第四项修炼:团队学习,组织变革、流程重建、结构调整、做法重整等等，企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。团体智商远远大于个人智商整体搭配，向上发展具有创造力又协调一致碰撞出潜在的智慧,传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环境下，最成功的企业将是学习型组织，一种充满活力和适应能力的企业。,81,
27、学而时习之，不亦乐乎,这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学中被赋予新的含义：工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化，更加深了人类思想的割裂。与现代管理系统有关的每一件事，都根源于这种分割的思想上。研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量，结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都可以归结这个问题。,82,新型领导的目标,发号司令式的领导、传统上的权威形象已被看作太简单化了;新的理论认为：领导应该忙于文化的格式化建造组织文化并推动其演
28、进。在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目标是设计师、教师，要彻底改变的管家形象。,83,领导是设计师,领导劳而无功、团队效率低下往往是设计的差劲。组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存的核心竞争力。几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。,84,领导是教师 1,教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质然后，再让他们发现冲刺未来的可能。,85,领导是教师 2,领导将从三个方面影响人们的看法,系统结构（动态性的）,行为模式（责任性的）,事 件（反应性的）,86,成功宣言,我是一个普通的人，但不是一个平常的人，因为我坚信，我一定能做不平常的事，那就是实现我的人生目标和意愿。我知道生命是有限的，但价值是无限的，我要以积极地人生态度对待每天，把想到的立即付诸行动。请勤奋和汗水为我作证。,87,谢谢大家！,
