《产品经理指导手册.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品经理指导手册.ppt（14页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、Start/981009/SH-FR(97GB),一九九八年十月六日,产品经理指导手册,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Start/981009/SH-FR(97GB),1,产品经理的具体工作描述,定期(年度/季度)工作为集团总体战略规划的制订提供输入年度产品线战略规划和业务计划所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、价值号召力、定价策略、服务策略等与产品战略相适应的年度新产品开发计划及其预算本产品线的年度营销计划及预算年度销售目标、费用预算及激励机制为全国大客户部及渠道部的销售战略的制定提供本产品线的输入半年度或季度产品战略
2、及业务计划的考核及修正季度高层汇报会本产品线季度业绩、和计划之差距、原因对市场变化的概述与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测对本产品线业务计划之修正,日常工作主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广在营销服务部门的帮助下，策划产品线的具体营销活动，如广告、促销跟踪市场营销活动的效益监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格参与重要销售活动(如
3、关键客户大宗订单谈判),Start/981009/SH-FR(97GB),2,谁来“负责”并“拥有”利润及损益表,本集团的硬件产业1999年要实现3亿元的税前 利润，我应找谁拿出业务计划并“负责”实现此利润？BU负责人？不行，在集团新的组织结构已不存在BU生产、研发部门？销售部门？市场营销部门，产品经理？还是我自己？,总裁,Start/981009/SH-FR(97GB),3,产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色,营销总监,总裁,销售总监,硬 件产业部,产品经理,营销总监,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,研发,产品经理,生产,营销,销售,财务,研发,产品经理,销售,生产,营销服
4、务,审批,汇报、汇总,形成集团总体战略目标,形成各产品线战略及目标,产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标,监督业务计划执行，修正计划,产品经理的角色,提供初步目标及市场趋势之输入,主持/驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”,各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人,Start/981009/SH-FR(97GB),4,业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动,集团总体战略目标,总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点,销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域
5、扩张、产品开发、销售手段,各产品线战略及目标,销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解,产品线具体业务计划及目标,监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标,监控业务计划的执行，调整计划,Start/981009/SH-FR(97GB),5,各相关部门的经营指标,损益表,责任部门,销售额价格销量,产品销售成本原材料劳动力,毛利销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告,产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润,1月,2月,3月,.,营销部门销售部门,销售部门,
6、“营销部门”,营销部门,研发部门,其它预算单位,生产部门、研发部门,营销部门,Start/981009/SH-FR(97GB),6,产品经理典型的一天工作,活 动 阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择落实下个月的营销费用就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门准备给高层管理的每月产品线报告,到 会 者 无无销售分公
7、司总经理及业务员(电话会议)营销服务部，广告公司，市场调研公司 上海分公司经理 研发部门，生产部财务部 营销服务部门，销售部,时 间8:00 8:308:30 9:009:00 10:0010:00 11:0011:00 11:3013:00 13:3013:30 14:00 14:00 15:0015:00 17:00,Start/981009/SH-FR(97GB),7,“产品经理”关键职位发展的不同阶段,决策,集团高层领导,集团高层领导,产品经理,产品经理,产品经理仅为产品战略、新产品开发、或业务计划程序的驱动者大部分决策由集团高层领导拍板，集团高层代行“产品经理”产品经理负责准备这些决
8、策所必须的分析材料“产品经理”可配以副手，但必须只有一人直接负责,产品经理成为产品战略、业务计划或新产品开发程序的驱动者及“领导者”大部分决策由产品经理做出，只有重大决策递交集团高层,产品经理能力的提高及成熟产品经理机制的完善及其地位在集团内的确认,虽然实达现处于“产品经理”机制的初步阶段，但集团高层必须明确地表达向高级阶段演进的决心，努力地培养合格的产品经理，以使自己能更集中精力于集团发展的高层及长远战略上,初级阶段：“程序驱动者”,决策,高级阶段：“决策者”,Start/981009/SH-FR(97GB),8,阅读处理成本报告,描 述,资料来源：麦肯锡分析,澄清变化的内含原因 给生产部及
9、/或财务部打电话了解澄清成本变化内含的原因 提问例如“这种变化会持续多久？”“这个因素是否也会影响我们的竞争对手？”，“这种变化造成的影响可能如何？”之类的问题,总结意义 为下周的管理层会议准备有关成本变化对定价和其它营销工作 的影响的有关文件,发现成本结构变化 每周阅读同样模式的成本报告以做比较 通过审读报告，找出产品成本结构的变化,Start/981009/SH-FR(97GB),9,分公司每周销售报告的内容,内容 销售量和销售额 竞争者信息 营销活动执行回顾 其它建议,详细内容 同上周和去年同期相比较的各产品的分项情况，包括销售量、销售额和估计的市场份额，均使用标准报表和图表 对市场竞争
10、对手销售额的估算和市场份额的估算竞争对手采取的关键举措，例如新产品推出和促销活动方面的信息 上周促销工作的执行效果，例如分销商和消费者的反应，执行过程中的困难 必要时对营销方面提出建议,资料来源：麦肯锡分析,Start/981009/SH-FR(97GB),10,同营销服务部、广告公司、市场调研公司的电话会议,详细活动,回顾对上月广告和促销有效性的分析营销服务部和广告代理共同分析广告的有效性 提出对具体事件的交流效果和销售效果的分析 尽可能地量化所有结果,从上个月活动中推出经验教训 指出产生效果不佳或比预想好的原因并确定谁该为此负责影响也许在于应调整促销方法组合,改变广告，甚至解雇这家广告公司
11、,商定目标，行动计划和下个月的预算 根据上个月的调查结果，确定下个月的活动 设立每项活动 的明确的可衡量的目标,资料来源：麦肯锡分析,Start/981009/SH-FR(97GB),11,同关键客户经理的谈话要点总结,邮储项目各地需很多打印机，但上海第一季度订单实达份额远达不到预期目标客户经理认为原因之一是竞争对手的价格比我们优惠很多，原因之二是我们的产品在有些地方不能完全满足客户的要求如不采取措施，今年往后以及在其他地区都可能重演上海的情形讨论了可能采取的行动以及相应的费用决定产品经理去上海出差2天，拜访客户，与客户经理，业务员，分公司总经理作详细交流，以了解真正情况客户经理今天与客户联系
12、，明天与产品经理讨论具体日程安排,Start/981009/SH-FR(97GB),12,同销售分公司经理的谈话的要点总结,上海的销量连续4周大幅度下跌，而且看来会持续下跌而临近省，象江苏、浙江，并未出现相似情况分公司经理认为主要竞争对手在上海提高促销力度可能是造成销售额下降的原因。由于我们在上海近来的促销活动相对较少，所以使竞争对手的促销活动更具吸引力电话讨论潜在的行动，这些行动的成本意义谈话结束时，产品经理决定去上海出差2天，让分公司经理协助准备日程安排为明天安排了另一个电话会议讨论出差具体事宜,资料来源：麦肯锡分析,Start/981009/SH-FR(97GB),13,同研发部门和生产部门就新产品A的会议要点总结,在预定的产品成本范围内生产出了产品A样机，产品稳定性存在一些问题，导致进度上有所延误，现在已对这一问题加以解决10天之后将生产出100台A产品 决定在两个市场作产品试点，一个在北京，另一个在广州，两家分公司将帮助进行试点研发部门和产品经理在10天后为两个分公司提供产品培训,资料来源：麦肯锡分析,
