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1、,战略管理*管理公司内教编号：SD-211,战略管理发展过程,西方：*50 s 初-70s。形成阶段-侧重于理论研究：战略结构与过程 战略与环境的关系-形成设计学派、计划学派*70s 鼎盛时期-研究各种影响战略的因素-形成其它八个学派-美国500家最大企业中有85%建立战略计划部-管理咨询业迅速发展-理论和方法传入其它国家,*80s 战略管理降温-作用不明显（Minzberg:The Fall and Up of Strategic Management)-多样化效果不好-日本经验（重软因素：企业文化，统一共识）-太重视财务目标（短期意识）*90s 重振-地球村概念（科技发展、信息化）-经济一
2、体化（国际市场、国际竞争）-结构调整（新经济、利润区明显消失或转移）,20世纪末战略管理理论和实践的变化1.成功因素的改变 20世纪成功因素 21世纪成功因素(1)追求规模(1)速度(2)强调专业分工(2)整体性、灵活性(3)强调管理控制(3)创新,2.对产业关系的重新认识,-供应链管理-需求链管理,传统业务分析过程,现有资产,竞争优势,投入过程,生产过程,销售渠道,客户要求,现代业务分析过程,客户 关键 需要,销售渠道,生产过程,投入过程,竞争优势,企业资产,3.对基本竞争战略的重新认识-用户一体化战略-系统一体化战略4.对组织关系的重新认识-管理层次:打破纵向边界-管理职能及关系:打破横向
3、边界-企业间关系:打破企业边界,有关战略的概念,军事战略概念-对战争全局的策划和指挥。依据敌对双方的的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方 面，规定军事力量的准备和运用。-指导战争全局的方略。战争指导者为达成战争的政 治目的，依据战争规律所制定的和采取的准备和实 施战争的方针、政策和方法。-军事指挥官克敌制胜的科学与艺术-在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。,企业战略概念（K.Andrews）企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会作出的
4、经济与非经济的贡献。特征：稳定-模式的有些方面可以维持较长的时期 动态-另一些方面容易发生变化,（J.B.Quinn）战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政 策与活动按一定顺序结合成一个紧密的整体。主要战略内容：*可以达到的最主要的目标；指导或约束经营活动的重 要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动 程序或项目。*制定战略(需围绕重要的战略概念和推动力)战略推动力：企业在产品/市场上采取的主要活动方式*处理可预见和不可知事件(强大、灵活的态势）*大型企业中每一个有职权的层次都应有自己的战略（所有战略要具有总体凝聚力）,(H.I.Ansoff)战略分两个层次:*总体战略:选择企业需
5、要进入的经营业务类型；*经营战略:确定如何在选定的业务领域内进行竞争。确定业务类型：按产品系列的特性；(经营性质)按构成产品系列的技术；（形成共同的经营主线）按市场（注重企业使命与用户之间的差别）注意：经营性质过宽-失去共同的经营主线 过窄-不符合技术发展的特征,(H.Mintzberg)战略是一种计划(Plan)(J.b.Quinn)管理者要进行有意识的领导；战略是一种计策(Ploy)战略是为威胁或击败对手而采取的手段，重在实现预期目的；战略是一种模式(Pattern)(K.Andrews)战略重在行动，战略也可以是自发形成的；战略是一种定位(Position)(H.I.Ansoff)企业应
6、适应外部环境，创造条件更好地进行 竞争或合作；战略是一种观念(Persoective)强调战略过程的集体意识，要求共享战略观 念，采取一致行动。,战略的构成要素*经营范围：活动领域*资源配置：资源和技能配置的水平和模式*竞争优势：在市场上形成的不同于对手的竞争地位*协同作用：综合效果。投资协同：设备、储备、研发、专用工具、专有技术 作业协同：充分利用人员、设备，共享经验曲线 销售协同：共享渠道、机构、促销 管理协同：、经验、规模效益,战略管理过程,宗旨,外部环境,内部环境,SWOT,战略分析,选择,长期目标 总体战略、竞争战略,年度目标 职能战略 政策,结构 控制 变革,战略分析战略制定战略实
7、施,控制,战略分析：,-分析外部环境趋势(ep.市场趋势)及为企业提供的 机会及威胁,根据目前市场位置和发展机会来确定未来应达到的市场位置。-重审使命、决定发展远景,-对未来的看法和目标,-分析内部优势和劣势,-指导对内外部利益关系人态度的价值观,-应集中于那些市场,在每个市场上的战略,-如何决定未来业务范围(市场,产品,服务),-决定优先战略性事件,战略选择：,选择恰当的实现战略目标的途径。,-制定能同时符合使命、机会和威胁、优 势和劣势要求的若干战略方案；,*总体战略,*外部运营战略:为维持竞争优势所必须做的工作,*关键内部战略:维持外部优势所必须的行动、投资、程序,-方案评价(价值、资源
8、约束）、选择；-决定方案需资源量，分配资源；,*为实现目标所必须获得的、可衡量结果的那些关 键活动领域,*在这些关键活动领域中的具体目标,*衡量这些目标实施结果的时间,-实施政策、计划，目标分解，具体目标和方法。,战略实施：安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。*调整组织结构和相应的指挥、沟通关系*建立（调整）各项管理系统-控制系统-人力资源系统-信息系统*协调实施过程中的各项活动、冲突和矛盾,战略层次,*公司战略*业务战略*职能战略,环境,目标,公司战略,目标,业务战略,目标,业务环境,职能环境,职能战略,CEO，其
9、他关键执行经理,BU负责人上级审批,职能经理BU领导审批,公司层战略主要内容：*建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务-加强的业务-新业务 管理重点、权力中心、重要政策-剥离的业务*建立战略业务单位，决定投资优先次序和对SBU的资 源分配方式*建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力*建立战略变革机制,业务层战略的主要内容：*对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，与其它业务的关系（贡献资源、活动）；*业务的涵盖范围（在业务价值链上的位置，基本 技术类型，技术扩散潜力，主要市场和用户群结 构、要求、变化趋势）；*业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控 制价值的方式；*对环境变
10、化作出反应,*各职能活动的作用（关键职能活动，外部获得的 可能性），各职能战略之间的协调和平衡发展；*资源分配和平衡方式，控制和评价机制；*具体计划、负责人、进程。,职能层战略的主要内容：*业务战略对各职能战略的要求（贡献、优劣势、瓶颈）*职能活动之间的关系（重点职能、相容性、相关性）；*职能活动的组织安排（是否集中？）；*发展方向和资源分配。,企业愿景（Vision),企业愿景 对实现企业发展方向的概括性描述。最高管理者对企业未来的设想。,共同愿景(Shared vision)组织所有成员共同的发自内心的意愿。能够激发成员为愿景而奉献的任务、事业、使命，能够创造出巨大的凝聚力。,愿景的构成*
11、景象：组织未来能达到的状态，描述这一状态 的蓝图*价值观：组织对社会的一种总的看法*使命：组织未来要实现的任务过程*目标：组织在努力实现共同愿望或景象过程中 的短期目标,文化氛围,经营宗旨(Mission),经营宗旨*对企业存在原因的表述*最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的*一段时期内最基本的发展方向*管理人员对企业性质和活动特征的认识*制定和实施战略的依据,经营宗旨的内容*经营主干线：基本产品、主要市场、基础技术*经营目的：生存、发展、获利*管理哲学：信仰、价值观、抱负*公共形象：*自我评价：SWOT*社会责任：,经营宗旨的新趋势：*客户(最高优先)*质量(首要工作)*环境(可持续发展
12、),未来目标（Aim）,未来目标 企业在可预见的未来要求实现的商务性目标。-发展、盈利、生存-领导地位-核心特征/核心价值-获利性-扩张领域/核心,目标体系：*经营目标-利润目标-价值目标：创新投资 对职能效率的投资 兼并、收购、合并，实现业务结构升级 内部职能活动投资或重新安排-经理目标：所有权管理权分离程度，存在对投资人的信息障碍，企业在市场上的地位。*社会目标,业务特征,业务特征-产品/服务-市场-消费者-要满足的需要和要求-地区-配销-技术,价值观,*内部价值观(指导内部行动)-人员-管理方式-激励-精英-成本-工作环境-质量,创新-利润,*外部价值观(指导对外部利益人的态度)-消费者
13、-服务-社区-股东-精英-供应商,外部环境分析,*PEST分析*产业动力分析*竞争地位分析*市场细分分析,内部环境分析,*组织文化、气氛、结构*财务分析*核心流程,机会关键成功要素威胁,强势核心竞争力弱势,优先性战略事件,外部环境:存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。,一般环境:对处于同一区域的所有组织都会发生影响 的环境因素。包括政治、经济、社会、技 术类因素。,产业环境:对处于同一产业的组织都会发生影响的环 境因素。,运营环境:直接对组织的效率及实现目标的能力发生 影响的环境因素。,实际环境-实际存在的环境。认为环境-管理者认为存在的环境。受管理者的背景,教育,经验等因素影响.,战
14、略群体图,价格/质量/形象,高中低,纵向一体化程度,专业商 全产品线 有限多样化 广泛多样化,企业对环境的反应类型：*适应环境，改变自己-在边界处（输入、输出口）适应：设置缓冲器 平衡周期性波动-在核心处适应：柔性工艺、大规模定制（低成本、个性化）,*影响环境-独立影响环境 战略 行动竞争攻击 挖掘独特竞争力、提高内部效率竞争妥协 与竞争者改善关系公共关系 在环境中建立和保持良好形象义务行为 参与各种利益集团、活动、社会问题法律行为 与竞争者就不信任、欺骗等进行司法活动政治行为 努力影响政策制定人及政府官员,-合作影响环境战略 行动合同 与其他企业交换产品/服务、信息、专利谈判增添 在领导结构
15、中增加有利于稳定和生存的角色联盟 战略联盟、合伙、合资、与竞争者合并,-改变环境 战略 行动选择业务领域 改变市场、改变行业、改变地域多样化 减少对单一业务和技术的依赖并构 消灭对手撤资 出售业务,内部能力分析：优势、劣势*确定内部战略要素*评价内部战略要素*核心竞争力,强势：企业擅长的，能够提高竞争力的能力*某项技能、专门技术*资产：有形、无形、人力、组织*竞争能力*某种使企业获得竞争优势的属性*联盟/合作关系,弱势：企业缺少的能力或作的不好的方面*缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术*缺乏有重要竞争意义的资产*在关键领域里的竞争能力在丧失或很弱,SWOT分析,企业核心专长(Core Comp
16、etence),竞争力：竞争主体争夺某种东西或资源的能力。决定了资源的配置格局和效率。*国家竞争力：国家生产力，能够生产适应市 场检验且扩大国民收入的商品 和服务的能力或程度。*产业竞争力：*企业竞争力：基于企业一系列特殊资源而形 成的相对于竞争对手的获得长 期利润的能力。*产品竞争力：,Hamel&Prahalad的定义：将一个有多项活动的企业视为一棵树：树的主干是核心产品，树枝是业务单位，花朵、树叶和果实是最终产品。提供养份、支撑和稳定的是核心专长。,核心专长是关于*不同生产技巧和技术的协同和一体的集体学习*工作的组织和价值的传递；*沟通、参与、跨组织边界工作的承诺,核心专长的识别：*使企
17、业能进入范围广泛的市场*能为最终产品的用户作出重大贡献*不易为竞争对手模仿,McKency&Company的定义：核心专长是组织内部一系列技能和知识的结合，具有使业务达到世界一流的能力。*洞察预见能力：使企业能发现或找到创造 一流竞争优势的业绩或模式。洞察预见能力来源于：技术或科学知识、专 有数据、成功的产品创新能力、卓越的 分析于推理。*前线执行能力,公司战略必须符合三个条件：*与环境一致:利用机会,避免威胁;*能利用核心专长:利用强势,避免弱势;*符合经营宗旨,战略金字塔,类型 选 择财务 维持 发展 榨取 撤退方式 兼并 内部发展 合资 撤资 停止 重组市场 核心市场 次级市场竞争优势 成本 价值 差别化外部战略 产品 产品设计 服务 质量 可靠性 目标用户 配销 交货 价值 定价 方便 形象 地域 促销内部战略 人员/技巧 组织结构 管理方式 培训 设备 技术 资源/制造 财源 设施 产品开发 激励/奖励 开支 研究开发 系统 服务 质量,高层运营层,总体战略类型*维持:不作改变*发展:集中战略-市场开发战略-产品开发战略-创新战略 一体化战略-横向一体化-纵向一体化-后向一体化-前向一体化 多样化战略-中心多样化-混合多样化 国际化战略,发展阶段独占阶段成熟阶段,*榨取:紧缩、撤资*撤退:退出 清算,
