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1、Document change log变更记录,Please do not forget to fill in the document log when making changes/reviewing the document当对文件进行改变/检查时，请勿遗忘录入文件记录,1.0,INTEGRATE WITH PLANNING AND SCHEDULING计划集成和排产,2.0,议程,INTRODUCTION 介绍,NEW PROCESSES 新流程,EXERCISES 练习,WRAP-UP 摘要,EVALUATION 评估,欢迎来到开始这一培训课程！整合计划和安排想对这一项目有进一步了解
2、点击你想了解的项目,3.0,介绍,创建SAP有助于你的日常活动：提高可靠性、清晰度、有效性,让我们共度这4个小时,欢迎开始这一培训课程“整合计划与安排”,5.0,目标,创建每周记录的计划订单创建流程订单更新计划订单（灌装线）删除计划订单取消流程订单,我们将学习如下知识点:,6.0,议程,INTRODUCTION 简介,NEW PROCESSES新流程,EXERCISES练习,WRAP-UP摘要,EVALUATION评估,现在让我们来看一下，进行计划和安排的整合时，SAP所采用的“新流程”！,8.0,主功能流程,7.0,VPO 销售和物流计划工具:(生产计划工具),更新生产结果,计划订单,手工排
3、产或者在Excel,对于包材和原辅料,使用基于需求的MRP(物料需求计划)来采购,成品的计划订单,逐级跑MRP，计算原辅料需求,清酒、发酵液和麦汁的计划订单,原辅料采购申请,计划订单,手工排产或者在Excel,成品的计划订单,包材MRP,包材采购申请,ABBREVIATIONS术语,VPO-Voyager Plant Optimization 工厂最优化SNP Supply Network Planning 提供网络计划技术MES-Manufacturing Execution System 生产执行系统MCRS-Management Control Reporting System 管理控制
4、报告系统APO Advanced Planning Optimization 高级计划优化系统SLA Service Level Agreement 服务水平协议 BOM Bill Of Materials 物料账单EEP European ERP program 欧洲ERP项目SOP Standard Operating Procedure 标准操作程序SIC Short Interval Controls 短间隔控制RACI matrix Responsibility Accountability Consulted Informed matrix 责任协助控制信息矩阵MRP Materi
5、als Requirement Planning 物料需求计划PlOr Planned Order 计划订单PrOr Process Order 流程订单LIMS Laboratory Information Management System 实验室信息管理系统GR Goods Receipt 货物收据GI Goods Issue 发货过账,10.0,新概念定义,百威英博有唯一的供应链管理方式，追寻满足客户要求，在长、中、短期内优化全球供应链表现。供应链管理包括：策略计划（工厂空间，长期趋势的确认，产品至工厂的分配，）需求计划和SNP供应网络计划需求排产安排运输管理仓库管理可回收资产管理,1
6、1.0,新概念定义,计划、排产和生产之间的交流通过计划订单和流程订单实现.生产执行强制使用流程订单，且流程订单可通过计划订单来转换。,12.0,新概念定义,计划订单流程行业使用的生产过渡订单用于SNP流程、详细排产、MRP和预算应用间的信息交流工具创建，独立于适当的计划工具流程订单要求在特定的日期生产特定的数量作为计划的转换并转移至生产部门，从而使计划得到执行,12.0,流程概览Part 1:计划,13.0,流程概览Part 2:详细排产,13.0,创建计划订单每周记录创建流程订单更新计划订单（灌装）删除计划订单撤销流程订单,在这一培训课程中我们会学习如何,15.0,创建周计划订单,计划转化成
7、SAP R/3计划订单。目标是短期计划的输入以及中短期运行MRP。计划部门负责每周创建这些计划订单。计划订单按每个SKU/周/资源来创建订单依实际资源或集中化的虚拟资源来计划，以进行灌装线的粗能力检查如果是2条可能相同的生产线，计划订单按打包的资源来建 如果是2条不相同的生产线，计划订单将分配到具体的生产线计划和排产按相同的线生产效率计划发布强制的每周订单,(计划发布必须是每周的)所有的计划订单（针对成品和半成品）在SAP R/3中每周更新计划订单只会在冻结期和提前期之外创建。,16.0,1,2,ZCCN001,关键步骤,选择需上传文件的名称点击执行,1,2,18.0,未来SAP操作：创建周计
8、划订单,ZCCN001,关键步骤,上传之后的结果显示如右图，重点关注状态字段：是否创建成功,3,3,19.0,未来SAP操作：创建周计划订单,创建周计划订单创建流程订单更新灌装计划订单删除计划订单撤销流程订单,让我们详细阐述如何去做：,24.0,3,MD16,关键步骤,初始屏幕：选择相关的单选按钮并点击在打开的窗口中，填写强制要求的信息并按回车选择相关的行，并点击按钮”转换为流程订单”,1,2,3,1,2,创建流程订单:通过计划订单转换,1,MD16,关键步骤,核对数量和日期,如无误,点保存,1,创建流程订单:通过计划订单转换,1,COR1,关键步骤,输入物料工厂订单类型后,回车,1,创建流程
9、订单:手工创建,1,COR1,关键步骤,输入数量和日期,检查生产版本等信息无误后,点下达并保存,1,创建流程订单:手工创建,创建计划订单周记录创建流程订单更新灌装的计划订单删除计划订单撤销流程订单,让我们看一下怎么做：,29.0,更新灌装计划订单,计划订单在数量和计划订单日期上更新，为MRP和每日流程提供更详细的输入。使用排产工具，这可以成为一项在线（整合）功能或是人工触发的。在这一流程中，可以更新以下值：订单日期：考虑到生产顺序及到期日数量：可能是啤酒和灌装材料的可用性引起的调整生产版本：改变生产线这些改变都需要在计划许可的情况下。只有排产时才需要对短期的计划订单更新。,30.0,2,MD1
10、2,关键步骤,在MD12初始屏幕输入订单号码并回车更改相关数据订单日期数量生产版本.Save保存,1,2,3,32.0,更新灌装计划订单,创建周计划订单创建流程订单更新灌装的计划订单删除计划订单取消流程订单,通过此培训我们可以学会：,33.0,计划订单将会被流程订单替换或者更新。计划订单的删除需执行下列几个步骤：在周计划运行后，在R/3系统中订单日期比冻结期和提前期结合点之前的计划订单会被删除。当流程订单被创建后，原计划订单被删除。每周删除那些没有转换为流程订单的计划订单。,34.0,删除计划订单,在周SNP计划被执行后，计划订单被删除。计划订单将通过VPO计划工具系统自动创建。当流程订单创建
11、后计划订单被删除。手工在EXCEL中创建排产。,删除计划订单,3,MD16,关键步骤,初始屏幕：选择相关单选按钮MRP控制者物料生产版本生产版本的线路 WBS元件点击在打开窗口中填写强制性项目，按回车选择相关行，点击删除按钮,1,2,3,36.0,删除计划订单,2,MD12,关键步骤,初始屏幕：录入计划订单编号，按回车点击删除图标在打开窗口中，点击,1,2,3,37.0,删除单个计划订单,创建周计划订单创建流程订单更新灌装的计划订单删除计划订单取消流程订单,通过此培训我们可以学会：,33.0,流程订单可以在重新排产后撤销。只有排产员才能对流程订单撤销。重新排产后，批次没有生成时，流程订单（状态
12、=“创建”或是“发布”）能被撤销。但是对于包装阶段，订单状态（=“创建”或是“发布”）的更改 将会受到barcoding系统影响。,39.0,取消流程订单,3,COR2,关键步骤,初始屏幕：录入流程订单编号选择相关单选按钮订单录入订单子决策树汇总订单展示概况按回车按照以下路径：流程订单 功能 限定的处理 关闭 保存,1,2,3,4,41.0,取消流程订单,恭喜你！你现在已经熟悉了该课程中所有的步骤：,创建计划订单周记录创建流程订单更新灌装计划订单删除计划订单撤销流程订单,43.0,议程,INTRODUCTION简介,NEW PROCESSES新流程,EXERCISES练习,WRAP-UP摘要,
13、EVALUATION评估,Let us now practice what you have learned in this module in the“EXERCISE”sequence现在让我们在练习课程中实践一下你们在这一单元学到的东西,44.0,测验,问题:,你将在下一张幻灯片上看到答案！,生产计划如何储存在SAP中？,哪一项业务功能能创建计划订单？,哪一项业务功能能创建流程订单？,46.0,测验,答案,流水号的计划订单和流程订单 计划排产,47.0,练习,48.0,议程,INTRODUCTION简介,NEW PROCESSES新流程,EXERCISES练习,WRAP-UP摘要,EVA
14、LUATION评估,Here you enter the“WRAP-UP”sequence!现在进入“摘要”课程！,49.0,使用计划和排产EXCEL工具,43.1,VPO 计划工具,SAP,ZCCN001(上传、下载计划订单),ZCCN001(在同一时间框架下创建删除计划订单)COR1/COR8(创建/转换流程订单),使用计划和排产EXCEL工具,创建计划订单周记录通过VPO计划工具接口中实现创建更新计划订单日记录(到期内)通过VPO计划工具实现创建库存转移采购申请手工在SAP中完成,43.2,使用计划和排产EXCEL工具,更新计划订单（灌装）通过ZCCN001 删除和重建计划订单的功能实现
15、删除计划订单通过MD12/MD16 的界面实现撤销流程订单在SAP中手工完成,43.2,关键点,生产创建计划订单创建流程订单创建采购申请单转化为流程订单，计划订单会被删除,51.0,事务码总揽,记住，通过在SAP菜单页面中键入他们的交易码。,52.0,更多信息,如果你想了解更多有关这一步骤的细节（例如，目标、细节描述、输入/输出、系统结构的关键元素），你可以阅读以下文件：,FP_MF_PP_06_Intergrate_with_Planning_Scheduling.doc,53.0,问题？,有任何问题，请联系：当地培训协调者,54.0,议程,INTRODUCTION简介,NEW PROCES
16、SES新流程,EXERCISES练习,WRAP-UP摘要,EVALUATION评估,现在进入“评估”课程,55.0,THANKS,品牌延伸的七大铁律,在中国这一特殊的市场环境下，大多数财力并不雄厚且品牌营销能力较弱的中国企业，应通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。尽管从纯理论的角度出发，不进行品牌延伸，每发展一种产品就导入一个新品牌，形成一品一牌乃至如宝洁公司的一品多牌格局是最好的选择。但是，这只是一种理想；吠态。中国的企业所具备的财力、品牌推广能力、产品的市场容量都不允许它们这样做。,一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家。市场竞争
17、异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场。近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。有人比喻：品牌延伸就像当年咸吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。品牌延伸已成为西方企业发展战略的核心。,中国市场还处于轻量级竞争状态之中，因此品牌延伸会比欧美发达国家市场有更多的成功机会。来自国内营销实践第一线的信息也表明，品牌延伸在整个中国市场上有着顽强的生命力。海尔、乐百氏、娃哈哈、美加净、步步高等都通过品牌延伸迅猛发展，成为同业翘楚。再加上国内企业的财力较弱及品牌管理的经验不丰富，也决定了在发展新产品过程中主要会采用品牌延伸策略。,但品牌延伸对企业而
18、言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。品牌延伸的规律可以归纳为七条。,共有品牌的核心价值适宜品牌延伸的论述中最为常见的是相关论,即门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。,但是，关联度高才可以延伸的理论，一遇到完全不相关的产品成功共用同一个品牌的事实，就显得苍白无力。比如：万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品
19、。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。,同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，去生产单价为2
20、00300元的T恤、衬衣、钢笔（万宝龙最便宜的钢笔都不低于1200元）就会掉价和降格品牌档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌。一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。二战之前，美国的豪华车并非凯迪拉克而是派卡德（Packard）。派卡德曾是全球最尊贵的名车，是罗斯福总统的坐驾。,然而，派卡德利令智昏，在上世纪30年代中期推出被称为快马（clipper）的中等价位车型，尽管销路好极了，但派卡德的王者之风渐失、高贵形象不复存在了，从此走向衰退。这与派克生产3-5美元的低档钢笔而惨遭失败有惊人的相似。说到底都是因为新产品与原有的品牌核心价值相抵触。有否定娃哈
21、哈品牌延伸者举例派克的品牌延伸失败来证明娃哈哈的延伸也是错的。其实此延伸非彼延伸，派克的延伸破坏了品牌的核心价值，娃哈哈却没有。,娃哈哈延伸的成功与派克延伸的失败不仅证明了核心价值是品牌延伸决策的中心，还再一次证明了相关论只是一个表象。因为派克只是从高档笔延伸到低档笔，无论高档低档都还是笔，无疑是关联度很高的延伸，按照相关论应该是成功的，结果派克是失败的，而娃哈哈所延伸的系列产品之间的相关性比派克低，结果却是成功的。,前面谈到过，关联度高只是表象，关联度高导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌才是实质，可以说，这是品牌核心价值派生出来的考虑因素。除众所周知的同行业产品外，关联度
22、高的表现形式还有：伴侣产品（如雀巢的咖啡与伴侣、牙刷与牙膏、打印机与墨粉）：产品之间有相似的成分、共同的技术；相同的目标消费群（如日本的康贝爱、国内的好孩子延伸到婴儿童车、纸尿裤、童装都很成功）；相同的营销通路与服务（如各种电脑耗材）。,个性化、感性化的产品不宜,当品牌的质量保证是消费者与客户购买产品的主要原因的时候，品牌可延伸于这一系列产品，如电器、工业用品；但是，可细分、个性化、感性化和细腻化的产品很难与别的产品共用同一品牌。南韩乐喜-金星的LG品牌用于所有的电器、手机、显示器、零部件乃至电梯、乳胶漆、幕墙玻璃，而化妆品却用蝶）皮（Debon）品牌。因为用户选择电器、手机、乳胶漆、幕墙玻璃
23、等产品品牌时，最重要的一点就是要对品牌的品质有所认同。,LG作为国际大品牌，无疑能给人踏实感和品质有保证的感觉；而化妆品是极其感性化和个性化的产品，品牌名、包装、设计、广告、文化内涵能否获得消费者的审美认同是成功的关键，光靠硬梆梆的品质保证无法获得消费者的厚爱。因此，化妆品的品牌名、包装、广告要富有女性化色彩、给人以柔和、浪漫的感觉和美的遐想。LG公司不得不给化妆品专门推一个新品牌蝶妆-DEBON.,财力、品牌推广力弱的企业适宜,有的理论家曾举出汽车公司推多品牌来抨击国内一些企业的品牌延伸，如只一个通用就有凯迪拉克、别克、欧宝等十多个品牌。其实这是两回事，首先汽车是一个差异性很大的产品，可以明
24、显细分出不同的市场，需要多个个性化的产品品牌来吸引不同的消费群。同时，我们还不能忽视汽车的价值很高，支撑得起推多品牌的巨额成本开支。瑞士的许多名表厂推多品牌，如欧米茄、雷达都属于同一个公司，也是因为产品价值较高。故汽车业与名表行业推多品牌有其特殊性，丝毫也不能藉此断定其它行业品牌延伸是错误的。,P&G较少进行品牌延伸，一方面是因为行业与产品易于细分化，可以通过性格迥异的多个品牌来增加对不同消费群的吸引力；另一方面是因为P&G拥有雄厚财力和很强的品牌营销能力。有些文章言必宝洁、通用。但国内的企业与它们比实在是差异性太大，大都应通过品牌延伸来迅速状大自己。即使像通用这样财大气粗、富可敌国的公司也感
25、到推多品牌的艰辛，开始是从几十个品牌中挑出几个重点品牌加以培养，主要推凯迪拉克、欧宝、雪佛莱、别克。,容量小的市场环境适宜,企业所处的市场环境与企业产品的市场容量也会影响品牌决策，有时甚至会起决定性作用。台湾企业是运用品牌延伸策略最频繁的，连许多不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品，这与其成长的市场环境有关。在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力。几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为2000多万，任何一个行业的市场容量都十分有限，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以更多的是采用一牌多品策略，如：台湾的统一
26、、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以统一、味全的品牌名。,统一集团甚至把统一品牌延伸用于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池，也能加快被业内人士的接受，同时对主业的副作用也十分有限。随着台湾企业拓展大陆市场和国际化进程的加快。为适应市场竞争的需要，应该会有些企业减少品牌延伸策略，采用一牌一品或一品多牌策略
27、。,模仿竞争者的品牌策略很多品牌延伸尽管新产品在成名品牌的强力拉动下起来了，但原产品的销售却下降了。即产生了翘翘板效应.娃哈哈的品牌延伸之所以基本未出现此类现象，除娃哈哈品牌核心价值能包容新老产品外，其在儿童乳酸奶行业半斤八两的对手乐百氏也在搞类似的品牌延伸也是重要因素。康师傅、统一这些竞争品牌之间的产业结构基本雷同且都在延伸。各自的风险就随之降低。,明确发展新产品的目的如果企业发展新产品的目的仅仅是发挥成功品牌的市场促销力，搭便车卖一点儿。那么就算不符合品牌延伸的一些基本原则也可以延伸。不过在操作时，新产品应尽量少发布广告以免破坏品牌的原有个性。如前面提及的统一食品延伸到蓄电池，不大符合品牌延伸的基本原则，好在蓄电池基本不在大众传媒发布广告，主要是专业人士知道统一有蓄电池。若统一发布大量的广告，让每位消费者都在吃面与喝冰红茶的时候，联想到蓄电池，那肯定是难以下咽的。同样，娃哈哈的平安感冒液、酒与娃哈哈的个性有所抵触，但都是搭便车卖卖的产品。广告活动很少，仅有少数专业人士知道这些产品，不足以破坏娃哈哈的品牌形象。,
