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1、机密文件，未经许可不得传播,谷喜购物组织架构调整建议案（讨论稿）,2008年6月,目录,为什么调整组织架构组织架构调整方案新组织架构：品质管理中心,提高市场分析和研究能力，提升整体企划能力，加强市场战略和市场促销的联系，提升市场效率提高企业营运效率，提升整体管控能力，加强企业服务质量：第一次就做对 提高资源的有效利用及经营的有效控制，制订有效的政策并使政策得以实施，明确责任，有效降低成本，提高质量和效率促进以市场/客户为中心，适应产品/市场的多元化,经营分析处进行了大量的数据分析工作，但该工作最后的表现是一份格式的报表，不能有效支持各部门的有效工作行销企划得不到深入的数据分析支持，目前行销企划
2、内也没有专业的数据人员，市场研究工作游离于经营分析和行销企划之间，行销活动人员频繁的和经营分析进行沟通以获取数据，行销活动效率低下；节目编排也没有足够的市场研究、消费者研究和历史数据研究，因此无法针对性的针对特定市场，特定时段，特定商品进行置入，导致编排工作质量不高；商品企划到目前为止是“Buyer”，他们不清楚如何和战略配合，也不清楚如何和行销策划案配合，商品开发没有基础的市场分析数据，没有基础的市场调研，纯粹凭借个人的市场敏锐度开发商品，最终开发商品表现不佳；节目制作没有良好的卖点、市场、消费群体分析，不清楚应该如何表现，结果就是话术和表现形式千篇一律，节目无法获得消费者认同市场调研和消费
3、者研究目前根本没有开始：经营分析期望行销企划完成，行销企划等待经营分析提供,战略企划、市场分析、数据研究和具体实施脱节，经营分析和各部门的工作大量重复，资源得不到有效利用，市场活动效率低下,营销中心,对消费者进行深入研究，了解消费者消费行为和消费特点；对竞争对手进行充分研究，了解行业最新发展动态；对商品进行深入研究，了解最新市场动态，指导商品企划对节目进行深入研究，了解节目制作的最新趋势，提出节目提升专案，提升节目表现力各项业绩提升专案开发，确保市场快速应对能力,依托市场研究基础，提交每日营运分析报告，对公司运营进行动态监控；依托市场研究基础，向公司各部门提交专项的分析报告，以满足公司各部门业
4、务发展的需要 进行基础数据的采集和分析，提 供给市场研究作为依据,将市场研究的成果转化为具体的 市场推广措施并全程跟踪和 监控市场推广和行销措施的实施将公司营销战略转化为市场的战术行为有效的Promotion快速提高业绩,在市场研究和经营分析数据及结 论 基础上进行有效的节目置入针对不同区域，不同的消费者收视习惯和消费习惯进行个性化编排；针对不同时段的收拾群体特点，置入不同的节目，并指导商品置入,市场研究,经营分析,行销策划,节目编排,整合营销相关部门，加强市场研究，贯穿产品、行销、节目、消费者的全程市场分析，为企业的营运打下坚实的基础,扎实的基础研究保证每一个环节的正确,作业管制处很难接触客
5、户的声音，流程规划和梳理偏于从上而下，从而很难保障作业流程的客户导向日常经营作业管制仅依据客服报表和日常的分析来进行，往往陷入“头疼医头，脚疼医脚”的局面，很难从根本上解决问题；客户服务部门普遍的技能偏低，客户服务陷入“救火”局面；最有效的一线客户的声音被掩盖在报表之后，宝贵的客户建议被忽略；每一个客诉，都代表了一个或者多个流程的差错，但是，客户服务部门没有能力去分析掩盖在客诉后面的流程失误；QC部门单纯的进行产品质量的检测，不能从企业全局来考虑全程质量控制；每一次的产品故障，都仅仅是单纯的“下市”、“更换”等方式处理；,作业管制很难接触客户声音，客户服务部门没有足够技能来根据客户问题分析流程
6、故障和企业营运故障，QC的作业和营运脱节,品管中心,全面提升客服技能，对每一个客诉从流程开始分析，从 而从根本上解决客诉问题“救火”导向转向“服务”导向，“售后”导向转向“销售”导向；公司整体营运质量的“仪表盘”作业管制工作的依据 深层次挖掘客户需求,样品QC作业专业化，样品QC专家化，样品QC有效衡量公司供应商及商品开发的质量；入库QC作业严谨化，保障每一个库存产品都是良品客退QC作业“客服”化，并通过及时的数据分析反馈配送及产品问题 公司产品质量的“仪表盘”“谷喜严选”的守门员 增加出库QC,客诉和QC的一手数据极大的提升了对公司公司各环节差错的敏感度第一时间发现问题并从根本上解决问题有效
7、整理顾客的声音，并将之传递到营销中心，挖掘潜藏在目前客户服务中宝贵数据的价值；客户导向的作业管制，并提升客户服务水准,客户服务,QC作业,日常营运管制,流程改造,全面质量管理体系和客户导向的流程改造,第一时间倾听客户声音，从而第 一时间调整作业流程，整体作业流程客户导向从流程规划上保障”第一次就做对“将所有的市场信号固化为“谷喜最佳流程模板”，并通过作业管制规范实施；,将市场信号转化为企业营运的警报，从根本解决营运质量问题,目录,为什么调整组织架构组织架构调整方案新组织架构：品质管理中心,目前的组织架构建议调整的组织架构未来的想象主要的变化和未来的考虑调整过程中的实施要点,目前的组织架构（红色
8、部分为规划调整部分）,建议调整的组织架构（红色部分为调整部分）,整合的营销中心，能够最好满足对业绩提升的需要，并保障对未来的扩展,组织重组目标,组织结构的选择标准,采用相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够适应产品/市场的多样化能够适应未来的发展策略适应行业发展的趋势与以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构实现资源集中利用的目标能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术,营销架构调整的组织策略,成为以市场为导向的现代家购公司加强市场研究和分析能力，从而从整体上提升商品开发、行销活动和节目制作水平最大限度的利用现有资源，减少重复活动采用相应的组织结构模式
9、以实现现代的运营流程和业务实践能够适应未来市场的变化能快速反馈市场讯息,整合的全程质量管理控制，满足公司对现在和未来营业控制的需要，每一个订单都良好运行,组织重组目标,组织结构的选择标准,采用相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够快速的根据市场信号调整企业营运水准，最终实现流程的可配置化低成本快速的组织架构调整，保证和企业现有架构最大的兼容性，并兼顾未来的扩充组织架构设计能快速将市场信号转化为企业营运的目标满足企业未来发展的需求，符合行业趋势,品管架构调整的组织策略,成为以市场为导向的现代家购公司“谷喜严选”成为从产品，到服务，到流程的“谷喜严选”采用相应的组织结构模式以实现现代的运
10、营流程和业务实践能够适应未来市场的变化，快速反馈市场讯息行业最佳的客户服务水准流程保障的全程质量控制，从根本上解决营运质量问题深入挖掘客户建议的最大价值并将客户的期望转化为营业模式和固化流程模板,可能的未来,在设计公司新架构时，我们考虑了短期条件和长期需要。,新的组织结构,现有的公司营销职能分布造成市场研究的分散化，各职能部门无法获得有效的市场研究支持，导致工作效率低下新的架构整合了公司所有的营销职能，加强了数据研究，对各职能部门的支持更佳充分，对营运部门个人技能的依赖性降低现有的公司质量控制架构分散，无法获得市场一线的声音，质量控制局部化，不能从根本解决营运质量新的架构从产品到客户服务的全程
11、控制，从根本上控制运营质量,转型期内需要加强营销和品管，增加公司成本；但短期内可取得效益：1：科学分析带来的商品和节目质量提升，带来收入的提升，改善现金流；2：全程质量控制可快速的解决长期的营运质量问题，从根本上降低消退，提升客户满意度,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,从目前的四层架构过渡到三层架构，增加员工授权；未来的整合主要是整合营销和运营环节，整合服务接触点，新的架构将更加有利于内部的整合全程质量控制基本上一次到位,描述,原有的营销职能均为二级职能，本次调整为一级职能部门，为管理层提供更直接的信息供决策参考原有的品质管理职能均为二级职能，本次调整为一级职能
12、部门，直接向管理层提供全程营运质量的信息，加快内部质量控制调整的进程，快速解决营运故障,加强基础数据分析和消费者分析工作，从而可保障为所有的营销分析、营销控制提供依据；加强营销中心的服务体系建设，保障商品企划部、节目部、媒体拓展部等各部门能够从营销中心获得充分的基础分析支持，降低对个人技能的依赖度；前次品牌战略部调整到行销企划部还未完全消化，新的调整需要负责人有强大的调控能力；调整过程中带来较多的权力冲突，需要从人力资源层面进行调整，尤其是营业本部整体划拨一个部门，以及经营分析从战略部门调整到实施部门；让每个部门从职能调整中获得收益：最主要是企划报告/分析报告/数据的完整性、及时性和可用性；对
13、节目制作、商品开发的指导性和实用性；人力资源在招聘工作上的快速行动是营销职能调整工作成功的根本。,实施要点：营销职能调整,作业管制和QC原在一个部门，调整过程中影响不大；客服和电行的分离，对订购工作有较大冲击，需要充分考虑权力变更带来的影响；因客服反馈流程问题，之前电行订购处在每次分析中均未体现问题，在客服和订购分离后，可能导致电行订购处在日常经营工作中的问题大量暴露，需要充分考虑电行订购处对分离的抵制；目前QC队伍专业化建设进度较慢，需要考虑样品QC的专业化，及增加出库QC管制；目前客服队伍素质极低，需要快速的进行人员调整和补充，所有客服人员至少学历在大专以上，并具备快速学习能力。,实施要点
14、：品管职能调整,实施将电话行销部分解为两个部门的组织结构需要解决几个关键问题。,培训资源共享 目前订购和客服共享相同的培训资源在解决人力资源的前提下，将来这些服务仍然可以共享质监资源的共享和转移为获取更多的消费者信息，品质管理中心需要包含订购在内的录音资源，因此需要在订购和客服质监共享质监资源对于订购处的质监可能引发电行订购处较多的反弹：之前对订购的监控完全是内控，没有来源于外部的力量知识管理的流程、技能和IT支持新的品质管理部将获得相当多的客户知识，这些知识对于整个公司的运营具备重大意义，如何通过流程、个人技能和IT技术支持将这些知识转移到营销及其他各个职能部门？客服队伍建设目前客服队伍基本
15、上属于订购淘汰的员工，而新架构下的客服面对复杂的市场环境，需要极高的产品、服务、流程、技能，如何快速建设客服队伍是未来相当长一段时间的难题。,因部门间组合，导致流程的变更和作业模式的变迁，需要IT系统进行相当的调整；考虑到目前HOMESHOPPING系统的经营分析功能较弱，需要增加专用于经营分析的软件（目前市场价格在30w左右），以利于对基础数据进行多维的组合分析；整合的营销中心将具备多种手段来进行营销活动，因此需要IT系统灵活性增强，如产品自由组合（BOM)，会员管理等;增加出库QC需要增加相应的软件界面；全程质量控制包含对厂商的质量控制管理，需要IT系统在SCM开发中提供相应的功能；需要增
16、加知识管理系统，有利于客服信息、QC专业知识的积累和企业内传播。,实施要点：IT系统调整,目录,为什么调整组织架构组织架构调整方案新组织架构：品质管理中心,品管中心组织架构和基本职能各处室职能、使命和考核整体营运目标过渡期工作对IT系统的需求,组织制订全程质量控制策略和方案组织制订、动态调整企业流程并实施对企业全程营运质量负责对部门内部各项事宜全权负责部门内员工的培训和日常管理,品质管理中心部长,客户服务处,受理并处理客户投诉对投诉事项进行分析就简单事项进行追办向各部门反馈客户信息和厂商代表及相关部门沟通协调,整理分析客户相关信息及时向相关部门共享相关信息对客诉的原因进行流程分析汇总部门情况并
17、向权责主管汇报知识管理和内部控制客诉事项追办,搜集整理客户服务相关讯息并进行培训搜集整理各厂商服务信息并进行培训和电行培训租协调共享培训资源对客服和电行的电话进行监听，控制服务质量和标准流程,客诉代表,资讯整理,培训质监,设计企业全程的作业流程根据企业运营，动态调整企业作业流程和规范通过流程设计节约成本，提高效益为未来实施作业成本管理做准备逐步推动流程的客户定制和灵活性从作业流程规范过渡到市场流程规范推动企业的客户导向,企业全程作业控制搜集、整理、分析和传递运营中的问题，并汇总至相关部门和领导动态监控企业营运，对全程质量负责协助规划和调整流程，并推动流程的实施推动企业的客户导向,作业管制处,流
18、程规划,作业管制,专案实施,对企业营运过程中出现的重大问题进行全程跟踪；研究全程质量控制在全球和行业内的实施，并为企业内部的流程规划及作业管制提供理论依据和指导和多个部门配合，开展推动企业市场和客户导向的流程活动,品质管理处,依据样品QC制订标准对入库产品进行检验经常性的对库内商品进行巡检对良品库内产品质量全权负责参与对供应商的考评,对出库产品和包装质量全权负责；协助物流改善包装质量对物流出库包装现场进行管控从包装质量和工艺上提升服务品质,日常客退产品的质量控制配送质量全程监控产品质量事后控制质量信息的汇总、整理、分析和传递,入库QC,出库QC,客退QC,日常的样品QC作业组织对相关部门的培训
19、制订各环节QC标准规范对供应商进行考评汇总整理QC部门的相关信息并进行分析和共享跟踪产品全程质量，并对之负责对入库、出库、客退QC进行业务指导,样品QC,品质管理中心的基本职能,从产品质量控制、客服服务到全程流程控制和全程质量控制,重要使命,确保无产品质量问题样品QC的产品专家地位，对其他部门进行培训出库QC现场管制进行生产质量控制,考核内容,定量目标：产品质量引发的客诉抽检发现产品质量问题其他所有和产品相关的质量问题定性目标：工作的计划性、条理性；工作报告对各部门工作的帮助；样品QC对各部门培训质量；各部门的评价,各部门的基本职能、使命和考核,重要使命,及时解决客诉，防止客诉升级；从客诉中体
20、现出的问题去追寻公司流程混乱的根源信息挖掘、整理、汇总、分析、传递,考核内容,定量目标：客诉处理效率客户满意度重复客诉率定性目标：提供各部门客户信息的质量部门工作计划性和条理性和其他部门的沟通,重要使命,规划和协助规划公司的流程及KPI指标对营运全程的质量负责对全程作业进行控制，确保营运作业能达到公司规划的指标,考核内容,定量目标：公司营运相关的KPI指标定性目标：工作的计划性、条理性；各部门的评价流程的完整性和规范性；,作业管制处,客户服务处,品质管理处,在全程质量管理中，服务品质的协调将持续在品管中心/业务部门间进行，这一协调需要高层强有力的支持,全程品质管理将持续的监控各作业部门的作业品
21、质，确保公司整体作业的品质，改变传统仅通过报表方式来监控企业运行的模式；任何客诉和产品质量问题的责任部门和责任人将被问责，我们需要高层树立这样的信号：今天的问责是为了确保明日的谷喜；对于部门的不作为，品质管理处;对于重大的客诉和公司营运品质问题，品质管理处需要具备相应的汇报权限，第一时间向高层主管汇报；品质管理处需要人力资源部的合作，希望具备对部门和员工考核的建议权。,“第一次就做对”对IT系统的需求,IT部门需要重新审视内部所有程序的设置和程序间的逻辑关系，杜绝数据不一致的情况；IT系统需要将大量繁杂的手工作业更改为系统的自动作业，从而从操作层面保障对品质的控制对于市场所产生的各类异常，和部
22、门间的边界流程，IT系统应该可以及时支持，而不是仅仅管理正常流程：企业80%的作业在于对异常的管理和控制，IT系统应该在这个地方贡献最大的力量；IT系统需要支持BOM，从而才可支持在不同情况下业务的可配置性。,部门变迁导致成本的变迁,各 部门成本增加,企业整体成本控制,作业管制增加人员（已在编制之中，一直未招聘）客服人员提升业务水准需要增加人均薪资QC需要增加出库作业管制人员样品QC需要按商品类别配置，增加人员及人员质量，人员人均薪资有提升,优质的产品意味低的消退：成本降低，销售增加。对作业全程控制意味客户满意度提升，企业内部内耗降低，整体成本降低，销售增加。优质的客户服务提升客户满意度，提升企业营运品质，企业客户维系成本降低。对客户资料的分析和整理提高营业部门和客户的接近度，能更充分的了解客户需求，提高营销工作效率。,
