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1、沈阳机床有限责任公司发展战略3战略分析31公司简介沈阳机床(集团)有限责任公司于1995年通过对沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂三大机床厂资产重组而组建。重组后形成四个主机厂：沈阳第一机床厂、中捷机床有限公司、中捷摇臂钻床厂和沈阳数控机床有限责任公司，2006年控股昆明机床厂。目前已形成跨地区、跨国经营的全新结构布局。2008年经济规模突破100亿元，数控机床产量突破2万台，海外市场销售收入突破15亿美元，机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，机床产品的销售收入名列世界机床行业第八位。自2000年以来，企业经济规模连续七年实现高速增长。销售收入增长1l倍，机床产量增长ll倍。中高档
2、数控机床批量进入国家重点行业的核心制造领域，为汽车、国防军工、航空航天等行业提供的数控机床已占数控机床总销量的70以上；公司已具备为国家重点项目提供成套技术装备的能力，为上海磁悬浮列车项目提供4条轨道梁加工生产线，标志沈阳机床在该领域的研发与制造能力已达到国际先进水平：为奇瑞汽车成功提供四条发动机缸体、缸盖生产线，标志国产高档数控机床首次批量打入汽车零部件核心制造领域，从而结束了国外制造商在这一领域的垄断局面。目前，沈阳数控机床产业园已完成搬迁，并已实现了专业化重组。现有九个整机企业，分别为：沈阳第一机床厂、中捷机床有限公司、沈一车床厂、中捷钻镗床厂、沈一希斯数控机床事业部、中捷立式加工中心事
3、业部、成套设备有限责任公司、激光技术事业部、菲迪亚数控机床有限公司。通过专业化重组、业务流程再造和全面信息化建设，沈阳数控机床产业园最终将成为现代化的、全球规模最大的(单体)数控机床制造基地。2007年，沈阳机床集团实现了经济规模超过百亿，成功完成了搬迁重组的历史性艰巨任务；沈阳机床集团与中国大庆油田、中国航天科技集团的神舟6号载人航天飞行项目等全国九家企业和项目，共同荣获中国工业界最高荣誉一中国工业大奖表彰奖。沈阳机床未来战略目标是打造国际化、世界级企业1312公司的组织结构图公司组织结构图如下：32公司的外部环境分析古人云：知己知彼，百战不殆。其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点
4、，打仗才有胜算的把握。对外部环境分析，旨在了解企业所面临的机会和威胁，内部实力分析旨在揭示企业的实力与短处，战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。通过外部环境分析决定企业能够选择做什么；客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的成长战略目标。通过内部环境分析，从而决定企业能够做什么。通过行业竞争分析，可以使我们得到企业所面临的机会与威胁以及企业的实力与弱点两个方面的信息。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。通过自身活动对任务环境中相关权利要求集团产生影响。b经济环境经济环境是指企业进行市场营销时所面临的外部社会经济条件。企业生存和发
5、展的社会经济状况及经济政策，有社会经济结构、体制、发展状况、宏观政策等。在众多经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况，经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。改革开放以来，中国经济一直保持稳定、快速的增长，最近二十年GDP年平均增长率达10左右，一个国家的社会经济运行状况及其发展变化趋势将直接或间接地对企业市场营销活动产生影响。我国的CNP一直比较高而且健康，说明我国国民经济运行良好。从起步到现在，我国机床工业已经走过了半个多世纪。1989年一2008年，这二十年GDP年平均增长率达10左右，高居世界第一。从20世纪以来，政府提出支持机床行业的发展，以带动制造业的蓬勃发展。特别中国加入
6、了WTO，并成功举办2008年奥运会，为今后中国经济的发展打下了良好的基础，我国加工成本较低，技术水平不断提高，人员素质大幅提高，国内投资环境越来越好，作为国民经济的重要产业，机床工业的重要作用更加突出，其战略地位十分重要。各种有利因素使越来越多国外企业选择我国作为)m-v基地。制约工业发展的能源、交通、原材料大大缓解，工业发展面临新机遇，为机床工业发展提供了更大的空间。政府扶持力度也在不断增加，机床工业是各个国家产业关联度最大的行业，任何高新技术的物化都需要通过制造业来完成。市场前景的逐渐看好，发展潜力非常巨大。目前，我国的机床行业已经开始冲击中高端路线，相信在不久的将来，还将会有新的腾飞契
7、机!C社会与自然环境社会因素包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公众的价值观念，职工的工作态度以及人口统计特征等。社会文化是人类创造物质财富过程中积累的精神财富的总和，它体现着一个国家或地区的社会文明程度。变化中的社会因素会影响到企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。自然环境，是指企业所处的自然资源和生态环境，包括土地，森林，河流，海洋，等方面的发展变化。人类通过生产活动，把自然资源变成有价值的社会物质财富，又使自然资源具有社会属性。这些因素关系到企业确定投资方向，产品改进与革新等重大经营决策问题。即随着生
8、产力水平发展，越来越多自然要素成为自然资源，对同种自然资源的利用也越来越深化。d技术环境技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术环境对企业活动的影响很大，不同的产品代表不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有不同的要求。对新材料、新工艺、新设备，企业必须随时掌握，对现代管理思想、管理方法、管理技术等，要特别蕈视。无论从劳动者技能，劳动手段还是活动成果来看，企业都必须关注技术环境的变化，及时采取应对措施。322任务环境分析a产业需求分析(1
9、)中国机床行业面临的形势。从1952年第一台数控机床问世至今50余年，其中包括走向成熟的30年和走向大规模应用的20余年，中国机床业从d,N大，由弱到强，走过了不平凡的道路。世界机床工业正向发展中国家转移，中国正成为最有潜力的机床业制造基地。从国内机床市场满足率来看，中国达到了48，已经超过了法国(33)、韩国(35)、美国(30)等国家：中国从九十年代以来年平均增速高达17，高于各国机床工业的增长速度。产品门类齐全，机床品种3500种，特别是作为机床产业发展标志的数控机床品种已达1500种，消除了重要空白。机床工业是劳动、资金、技型产业，近年来正在从高成本国家向低成本国家转移。从2002年起
10、，中国机床企业在美、德、日等国家进行的大型海外并购案例不下十余起。我国人口众多所有有较低劳动成本优势，同时在技术和资金方面也比较充裕，是其他发展中国家和地区所无法相比的。这期间中国机床业不断发展壮大，在世界机床行业显示出越来越强的实力和影响力。因此中国成为机床产业转移的主要目的地，正在逐渐成为世界的装备业中心。(2)市场需求状况。机床工业是国家装备制造业的基础，关系国家安全和国家经济命脉，是衡量一个国家综合国力的重要标志。我国机床行业在市场竞争中16的实力虽有较大的进步，但仍然处于守势和弱势。由于我国国民经济发展的需求和其他行业的有力拉动，我国的机床工业得到了迅猛发展，市场需求依然强劲，但需求
11、结构产生明显变化，需求势头减弱。目前已经成长为继日本、德国之后又一个大型机床的生产大国。国家名推委和质检总局授予沈阳机床中国名牌企业称号。业内专家认为，“十一五仍将是我国机床行业大发展的时期，国外名企在我国机床业投资，包括韩国大宇、德国吉特迈、德国贺尔碧格等都建立并迅速扩大了其独资企业。2008年严重的全球金融危机，对中国机床行业产生了严重影响。民营企业和独资企业的迅猛发展加速了我国机床界的重组，也加剧了市场的竞争。但是我国的GDP增长仍保持了良性发展态势。数控机床的发展速度远高于普通机床，高档机床仍以进口为主，这一形势不会有大的改变。我国的工业经济开始进入重工业化时代，机床工业面临着良好的发
12、展机遇。b产业竞争环境分析研究产业结构，主要是研究生产资料和生活资料两大部类之间的关系；调整和建立合理的产业结构，目的是促进经济和社会的发展，人民物质和文化生活的改善主要是研究农业、轻工业、重工业、建筑业、商业服务业等部门之间以及各产业内部关系。产业结构合理性的主要标志是：能合理利用资源：个产业部门协调：能提供社会需要的产品和服务：产业结构决定产业竞争的激烈程度，不仅影响企业的竞争行为而且决定着产业的获利性。产业结构调整是当今各国发展经济的重要课题，因此对产业结构进行分析对于企业制定战略至关重要。五力分析模型是迈克尔波特于80年代初提出，对企业战略制定产生了深远影响。五力是潜在的进入者、替代品
13、的威胁、购买者讨价还价能力、供应商讨价还价能力以及现有竞争对手的抗衡。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。我们可以把供应商和购买者看作是来自“纵向”的竞争，而将另外三种竞争力量看作来自“横向的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图3-3所示。(1)现有竞争者。1947年2月，关东公署旅大实业公司接收始建于1935年的政记铁工厂，并更名为广和铁工厂，此为大连机床厂的雏形。1948年8月，经过整编东久、芝华等十二家公营铁工厂，以广和铁工厂为基础，成立了广和机械工厂，隶属于关东实业
14、公司，这是大连机床厂的前身。1951年，广和机械工厂改名为东北机械第十八广，归东北人民政府工业部机械局领导。1953年3月，改名为大连机床厂，隶属于国家第一机械工业部第二机器工业管理局领导。1995年11月，以大连机床厂为核心，合并了大连市机床工具行业的主要企业，组建了大连机床集团。2000年8月，原机械工业部所属的大连组合机床研究所整体并入大连机床集团。2004年3月，大连机床集团由国有企业改制为混合制经济企业。从上个世纪九十年代术至刚刚过去的“十五期间，大连机床集团走出了一条具有自身特点的集成创新之路，企业规模、技术水平、制造能力取得了突飞猛进的发展，经济实现了跨越式增长，成为全国最大的组
15、合机床、柔性制造系统及自动化成套技术与装备的研发制造基地和中国机床行业的排头兵企业。2000年至2006年，销售收入连续7年居全国机床工具行业首位，主要产品有：组专机及柔性制造系统、立卧式加工中心、数控车床及车铣中心、高速精密车床及机床附件、汽车动力总成及传动部件计500多个品种。50多年来，大连机床集团为汽车、军工、航天航空、农机、采矿冶金、地质勘探等行业提供了各类机床40万多台；产品遍布国内各省市自治区，远销世界100多个国家和地区22J。大连机床集团的优势是地理位置靠海，出口和进口相对容易，可以更大的压18低成本，它在加工中心这方面和本公司不分伯仲，是公司的最强有力的直接竞争者，因此要时
16、刻提高警惕。(2)潜在的竞争者。云南机床厂是国家大型企业、出口基地，通过IS09001国际质量认证和出口欧洲市场CE认证。自1994年以来，连续五年出口创汇超过千万美元，97年起自营出口超过千万美元，由经贸部批准建立了“云南云机集团进出口公司。云南机床厂具有良好的信誉和遍布全世界的营销网络。产品出口世界76个国家和地区，在国外建立了稳定销售50万美元以上的市场10余个，有上百个长年合作的代理商和销售网络；在国内建立了100多个营销网站和10多家自己经营的公司，拥有众多的国内外贸易伙伴。云南机床厂具备年生产4000台以上各型车床产品的能力，主要产品有CY系列普通车床，高速马鞍车床、长轴车床、异仿
17、车床，数显车床、数控车床，加工中心、专用机床、木工机械等已形成四大类，53种型号、234种规格的高、中、低档系列车床，能满足客户的不同要求，产品规格齐全，质量可靠。云南机床厂的车床类产品竞争能力比较强，这是它们的拳头品种，而且他们由于地处边境，有政府的战略布局政策和军队出于国防的需要，所以发展也相当快，大有后来居上的意思。德国机床业凭借其高质量、高精度的产品获得全球市场的肯定。机床的生产、进口和出口仅次于同本，销售额则略逊于美国，排名全球第二。目前德国共有30 0多家机床制造商，从业员工达64万人，完整的产品系列和以客户为导向的产品设计是德国机床业的技术强项。从产值来看，德国机床业的市场规模占
18、机械业市场总规模的68。德国机床的应用有八成以上集中于五大产业，即运输工具业(如汽车、航空业等)，电机电子业，家电业，机械加工业和精密机械业。德国机床的自给自足率达5 7至5 9，随着国外市场需求减弱，自给自足率还有上升的趋势。但德国也有一些低价位机种自制不符合成本效益，而多半依赖国外进口。德国生产的机床主要是高单价机种。日本机床业自五十年代起步以来，发展迅速，成长很快。l 9 7 0年即发展成为世界四大机床生产国之一，仅次于德国、美国和前苏联。1 9 8 2年则跃居世界首位，成为最大的机床生产国。从那时以来，连续20多年，日本的机床生产总值和出口总值都稳居全球第一。日本机床产业的竞争力与技术
19、现状日本19机床产业在国际竞争力方面有5点优势：一产品性能好，可靠性高：严守交货期：新产品开发活跃：海外营业网络齐整：对世界用户需求反应敏捷。但还尚存有4点不足：有些重要元部件依赖国fiF-成本竞争力低：订货变动大：每人平均附加价值低。关于竞争对手的实力和弱点，着急分析有关产品及设计，创新，生产和销售的革新与实施能力。对其竞争能力强弱的分析，可以从以下四个指数加以考察：一，销售增长率，指当年企业销售额与上年相比的增长幅度。在企业销售政策和顾客购买行为等因素没有太大变化的情况下，销售增长率为正说明企业的用户数在增加，如果企业当年的销售额比上年有所增加，但增加的幅度小于行业或国民经济的发展速度，这
20、表明所处行业的市场在扩大，但大部分新市场让其它企业占领了，因此企业的竞争能力实际是下降了。二，市场占有率，是一个横向指标，直接反映一个企业的竞争实力。三，产品获利能力，可用销售利润来表示，如果市场占有率高，销售利润率也高，表明企业在扩大销售规模中挣得了更多的利润，这样将来就有强大的财力去维持和改善生产条件，以争取和保持良好的竞争力。四，竞争对手可支配的资源，包括资金，技术装备，技术能力同，销售能力和管理诀窍等，要收集相关资料，分析竞争对手可能开发哪些产品，新市场以及是否退出现有的经营领域或地域，从而帮助本企业事先作出策划，在竞争中取得主动。(3)替代品的威胁。对于两种物品，如果一种物品价格的上
21、升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，互为替代品的交叉价格弹性大于0。替代品价格过低，它投入市场会使本行业产品的价格上限处于较低水平，这就限制了本行业的收益。使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，替代品的价格越有吸引力，对本行业压力越大，本行业所有企业应采取共同措施和集体行动，替代品生产者的竞争压力强度，可以通过替代品销售增长率、生产能力与盈利扩张情况来加以描述。目前机床还尚未出现替代品(4)供应商的讨价还价能力。供方主要通过其提高投入要素价格
22、与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。由于机床工业对原材料特别是钢铁的需求的迅速猛涨，而钢铁价格又受制于矿石企业，使得国外的矿石企业不断地提高矿石价格，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，公司对供应商的依赖程度高，进一步增强了供应商在公司采购原材料的过程中讨价还价的能力。供方各企业的产品各具有一定特色，公司难以转换而且转换成本高，很难找到价格合适的替代品。(5)顾客的讨价还价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一方面国际市场机床数量呈饱和状态，顾客对配套产品的价格十分敏感，关注价格
23、，更强调产品的质量。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。另一方面国内机床行业的企业数达到120家以上，从业人员超过20万人。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能fj向一体化。公司产品和小单位的价格相比毫无优势，顾客的选择范围更大，无疑使顾客讨价还价的能力进一步增强。33公司的内部条件分析分析企业内部实力即对企业自身的内部条件和实力加以正确评估，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。331资源分
24、析一企业具有不同的有形和无形的资源j这些资源可转变成独特的能方；资源在企业间是不可流动的且难以复制；一般分为有形资源、无形资源和人力资源三类。企业拥有的资源相同，这种异质性决定了企业竞争力的差异，这些独特资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。a实物资源公司占地面积500万平方米，拥有固定资产207892万元。公司设备完整，技术先进，拥有铸造、锻造、热处理、机械加工、喷漆，非标设备制造等。在生产硬件方面公司拥有各类重型卧式车床、立式车床车、轧辊床、铣刨床、深孔钻镗床等)jn-r设备，还自主生产高精度数控机床，并从日本，德国和法国进口了曲轴磨床、曲轴动平衡机和具有世界先进水平的数控曲轴磨床3台。：上
25、述设施组成五条生产线：”21(1)普通车床生产线主要产品型号有CA6136，CWl00125，CAKl632等。(2)普通钻床生产线主要产品型号有Z30，Z3140A，Z3550，GDCl530等。(3)普通镗床生产线主要产品型号有TPX6113，TPX6211，PBCl30，FBC3043世可0(4)加工中心生产线主要产品型号有BwHSl，BWHS2，HMC500，VMC850等b财务资源财务资源指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本过程中形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产，通过合理的预算，优化了生产经营中的资源配置，使得资源的使用效率得到进一步提高。企业的财务机制与财务人员的发展要
26、受到企业的组织形式、企业文化、领导风格等多种因素长期的影响，包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络。对企业独特的核心能力与相应的财务能力的形成也具有最强的影响力。C无形资源无形资源是指那些在传递客户价值中，没有发生损耗的、隐性的产品因素；经过长期积淀下来的，根植于企业历史，对企业经营发生长期作用的资源，它包括人、管理、品牌、网络、核心能力等。在60多年的生产经营过程中，公司赢得了顾客和社会各界的信赖，在社会上具有较高的知名度。企业文化以企业成员共享的价值体系为核心，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式，+通常是由企业创办者所建立并在企业的多年运行中逐步成
27、型和巩固下来的。企业文化所要求的价值观，是企业明辨是非的标准，它表现为企业内部全体成员所承认的和共同遵守的对事物和现象，行为在思想，感情，信念，观念上的取向原则。企业文化制约着包括决策者在内的所有企业员工的思想和行为，不管决策者人选怎么变化，只要企业文化不变，且这种文化聚有较强的凝聚力，那么企业文化的同化力就会导致新任管理者在不知不觉中被吸附或融入到该企业所固有的模式中。一个企业的本质在于它的生命力，即这个企业有没有一个精神抖擞的能征善战的胸怀大志的团队。公司的长期发展过程中形成了自身独特的以人为本的企业文化：企业家在自我肯定之余，往往都很明白，他们之所以到达今天这个地位，完全离不了团队的共同
28、奋斗。人才是第一重要的资源；每一位员工都应当得到尊重：员工与公司共同成长与进步。他们身体力行，倡导学习，挤时间同企业骨干沟通，交朋友，使一个又一个人才成为名副其实的企业主人。企业文化建设有利地推动了公司的各项管理工作的改进，增强了员工的凝聚力和向心力，对公司的发展起到了积极的推动作用。d人力资源公司现有在岗员工5382名，其中专业技术、管理人员978人，约占20；工人4404人，约占80。公司注重员工队伍建设要求专业化，年轻化，专业技术、管理人员中具本科及以上学历662人(硕士研究生35人)，约占38；大、中专学历3453人，约占68；在生产一线的操作工人中，2940工人中高级技师、技师有13
29、2人，约占5；高级工949人，约占63。特别是在中高级职位上35岁以下人员占30，其中具有大学本科以上学历人员占50，这都是公司的长处。332能力分析分析企业内部实力，是为了发现企业的优势与弱点，了解了企业的长处和短处，不仅可以使我们更好的分析如何利用环境变化给企业带来的机会，或如何避开不利的威胁以形成自己的优势，而且可以使企业了解到自己的，研究如何提高自己的经济素质，以增强竞争能力。一般说来，对企业内部的考察包括下列方面：财务状况，产品线及竞争地位，设备状况，市场营销能力，研究与开发能力，人员的数量及质量，组织结构等：这些问题主要包括企业经营现状，经营发展变化趋势和差距分析三方面。a企业生产
30、运营能力公司具备年产车床2000台，钻床2400台，镗床1800台，立式加工中心200台，卧式加工中心100台的生产能力。公司始终把质量放在第一位，坚持不懈地推行全面质量管理，并且于1999年通过了新时代质量认证中心的现场审核，公司严把质量关，2005年取得了IS09001：2000质量体系认证证书。设立了直属于总经理管理的质量保障陪，拥有先进的检验设备和一流的人员配备，能够严格按照国际标准、国家标准及用户的要求生产和验收，产品质量达到国际水平。b企业人力资源开发能力人力资源开发的方式很多，我公司主要采用了内部培养和外部招聘：2010年后，公司将实行全员持证上岗制度，为了应对这种形式，公司下大
31、力气对公司员工进行了在岗培训，达5000余人次，占在岗员工人数的96。与外部力量联合办学，2004年与东北大学联合开办工程硕士班，50名主要技术骨干参加了学习；为了加强一线工人素质，考虑到工人的职业发展，与沈阳工业大学联合开办机械设计、制造及自动化专业大专班，培养更多懂理论、有技能的技工。每年新进员工以211学校为主，其中重点大学毕业生占35以上，但是人才流失也很严重，这也是须要公司引起重视的问题。c企业营销能力公司始终把经营工作放在一个突出的位置，将企业内部的销售组织逐渐从企业生产经营体系中独立出来，在流通领域中建立店铺网络组织体系，强调有组织地去接近顾客，经过多年的培养和锻炼，拥有一支业务
32、素质高、意志品质过硬的营销队伍，在各个省会城市设有驻点和办事处。如代理店、代销店、连锁店、特约店等都是企业外部店铺组织形式。他们常年奔赴祖国各地，定期拜访客户，并迅速将市场信息反馈，公司的定单逐年上。d企业技术开发能力企业技术开发能力指现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作的能力，而且还包括了提高工人和科技人员的知识文化水平、劳动操作技能和管理效率等方面的内容。公司通过加大技术创新，已形成了一批白有先进技术和新型产品，增强了竞争力，获得了一定的话语权。但是与发达国家相比，在经费投入上还远远不够，每年投入技术创新费用大约为07，仅仅只有600万元
33、，与国家要求的4相比有较大差距。333企业价值链分析哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及到企业生产，营销，来料储运，成品储运，售后服务：辅助活动涉及人事，财务，计划，研究与开发，组织制度等，基本活动和辅助活动构成了价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都产生价值，实际上只有特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以
34、形成和巩固企业在行业内的竞争优势。334企业产品组合分析根据企业有关业务或产品的市场增长率以及企业的相对市场份额，波士顿矩阵将企业全部的经营业务定位在四个区域之中。(如图35所示)本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。相对市场份额的分界线为1015，划分为高低两个区域。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率。横轴表示企业在产业中的相对市场份额，纵轴表示市场增长率，使企业现有产品组合一目了然，便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。通过矩阵可以明显将产品区分出来，保持“问号”、“明星、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。(1)明星
35、产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。公司的加工中心产品处于迅速增长的市场，未来发展的空间相当广阔，具有相当的市场份额。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。但它也是公司资源的主要消费者，需要大量的投资对现有设备进行更新改造，以扩大其产能。明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。(2问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。公司的车床产品处于较差的现金流量状态，在公司主营收入中占据着较低的份额。对问题产品应采取选择性投资战略，对其它将来
36、有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。对于“问题业务的投资应当进行科学的分析以确定使其向“明星业务转化所需的投资量以及未来的收益额。问题产品的管理最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。(3)低增长一强竞争地位的“现金牛”业务，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。公司的钻床产品处于成熟的低速增长的市场中，市场地位较为稳固，能为公司提供大量资金。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。(4)低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务，也称衰退类产品。利润率低、处于保本或亏损状态，负债比
37、率高，无法为企业带来收益。公司的镗床产品处于竞争激烈的饱和市场中，获得的利润较低，不能成为公司资金的来源，对这类产品应采用撤退战略，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。4战略选择公司战略形成过程中的战略规划和选择阶段包括预测未来前景，提出公司的发展方向以及设置合理的目标。为了促使公司运营单元达到所期望的结果，战略选择中必须包括详细的运作计划体系。有了合理的目标以及实现目标所需的适当战略，公司还必须考虑如何进行精心设计，以便在战略实施中为实现战略目标提供最佳的环境。27141战略选择分析制定整体的，长期的目标与战略是任何公司或者事业层进行规划的第一步。战略可以是进攻型的，也可以是防御型的2
38、8。在进攻型战略中，公司将直接从竞争者手中获得市场份额，开发新市场或者对现有市场进行扩展。在防御型战略中，公司将力图保持现状，抵御对手的竞争。制定战略时，公司必须考虑外部因素的影响，同时还必须考虑公司自身的优势和劣势。最后，公司战略还应当反映公司所有者与管理者的个人兴趣与愿望。411战略选择的原则a市场导向原则企业的存在和发展必须以市场为导向，这是市场经济条件下企业主体的根本指导方针。作为统筹企业生产经营活动的纲领性文件的计划，一定要建立在了解市场情况、预测市场未来、分析市场动态的基础之上，以市场需求作为编制计划的基本出发点。b资源匹配原则企业发展战略选择要最大限度地利用现有的资源，公司生产能
39、力强，优越的交通环境，毗临本钢，鞍钢，从而提高企业战略的适应性和可操作性。C规模经济原则规模经济理论是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。兼并可以在两个层次上实现企业的规模效益，即产量的提高和单位成本的降低。兼并给企业带来的内在规模经济在于：通过兼并，可以对资产进行补充和调整；横向兼并，可实现产品单一化生产，降低多种经营带来的不适应：纵向兼并，将各生产流程纳入同一企业，节省交易成本等。兼并的外在规模经济在于：27兼并增强了企业整体实力，巩固了市场占有率，能提供全面的专业化生产服务，更好地满足不同市场的需要。规模经济对企业竞争
40、力的贡献表现为：具有规模经济的企业不仅可以降低成本，提升成本优势，同时也为建立歧异优势奠定了基础因为只有一定的资产规模才能保证企业研发、服务、广告等的费用投入，并且只有较大的生产规模和市场规模才能分摊、消化这些费用，从而降低产品的单位成本，使顾客价值上升尤其是面对越来越昂贵的高新技术产品研发费，迅速缩短的产品寿命周期，要求更高的产品特色与服务等，都使得企业在建立成本优势和岐异优势的各种价值活动中必须通过内部规模经济和外部规模经济获得支持换言之，规模经济使企业竞争优势获得多种驱动因素的支撑，从而使竞争优势更强、更持久，为迅速提升并维持企业的综合竞争力提供必要条件。d产业关联原则产业关联是指在经济
41、活动中，各产业之间存在的广泛的、复杂的和密切的技术经济联系。产业关联效应指的是一个产业的生产、产值、技术等方面的变化引起它的前向关联关系和后相关联关系对其他产业部门产生直接和间接的影响，从而可以分为前向关联效应和后向关联效应。今天的非机床产品依托机床产品的发展，明天将是机床产品依赖非机床品生存，两者相互依存i缺一不可。e可持续发展原则“可持续发展”的概念最先是在一九七二年在斯德哥尔摩举行的联合国人类环境研讨会上正式讨论。这次研讨会云集了全球的工业化和发展中国家的代表，共同界定人类在缔造一个健康和富生机的环境上所享有的权利。既满足当代人的需求，又不对后代人满足其需求的能力构成危害的发展称为可持续
42、发展。它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。可持续发展与环境保护既有联系，又不等同。环境保护是可持续发展的重要方面。可持续发展的核心是发展，但要求在严格控制人口、提高人U素质和保护环境、资源永续利用的前提下进行经济和社会的发展。发展是可持续发展的前提；人是可持续发展的中心体；可持续长久的发展才是真正的发展。核心竞争力通俗的讲就是一种独特的，别人难以靠简单模仿获得的能力。我们公司的核心竞争力是生产制造能力与新产品开发能力，主营业务始终保持着相对优势，据着较大的市场份额；许多企业看到
43、什么产品获利高就从事这种产品的生产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。在制定公司战略时，要充分考虑和发挥这些优势，并使其不断得到强化。f以人为本原则做到合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。只有合理的用人环节，才能真正调动所选人才的积极性。人才是企业的第一资源，以人为本，实现人的全面发展和能力的释放是企业的宗旨。四个要决可做参考：用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿。充分发挥员工的积极性、能动性和创造性，使公司成为人才的聚集地，采取有效的管理方法和艺术，通过个人力量和群体力量的协调合作，完成系统的目标。412战略选择分析aSWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，是一种综合考虑企业内
44、部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。依照矩阵形式排列，系统分析的，把各因素相互匹配起来分析，得出相应结论，带有_定的决策性。外部的机会和辨别威胁是为寻找有吸引力的产业和业务；发挥企业的优势和回避劣势是为了形成竞争优势。战略应是一个企业“能够做的(即组织的强项和弱项)和“可能做的(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。结合上一章对企业的外部环境和内部条件的分析，得出以下结论：(1)公司外部环境的机会与威胁。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，1)难得的发展机会第一，国家重点扶持。“十一五期间国，我
45、国的机床行业己被国家列入出口支柱产业和国家经济新的增长点。第二j经挤保持良性j快速增长。近十年来年均GDP增长率达10。第三，机床行业的平均利润率在13左右，在机械行业算是相当高水平了。第四，地方政府鼓励发展。公司被辽宁省列为装备制造业基地，在资金和人员引进上比较方便。2)面临的威胁第一，来自国内的原有竞争者以及新加入的外国竞争者纷纷扩大产能使得竞争更为激烈，日本，德国大企业纷纷来华投资办厂，中国的民营企业也不断上马。第二，原材料、煤及燃油的价格持续上涨，使生产资料的成本居高不下。第三，人民币汇率的变动，特别是对美元一直处于升值，使得劳动力成本增加，在对外出口时更加不得。第四，产业结构调整，面
46、临升级的压力，工厂的组织结构不够合理，生产的产品比较落后，距离国际先进水平尚有一段距离。(2)公司内部条件的优势与劣势。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素。1)公司内部条件的优势。第一，良好的品牌形象和声誉。公司成立六十多年，产品覆盖全国和不少周边国家，公司在产品质量和售后方面有比较强的优势。第二，较强的融资能力和较好的财务状况。国有企业有国家和地方支持，加上这几年政策倾斜，发展速度明显加快，经济效益连年稳步增长。第三，具有较大的规模优势，通过重组和兼并，形成了门类齐全的企业。第四，团结的领导班子、较好的员工队伍和较高的管理水平。公司高层大都集中有35到45岁之间，年富力强，7比较团结，思想意识先进。2)公司内部条件的劣势。第一，用人机制与激励机制还不够灵活与完善，人才流失严重。过分注意学历，没有把人放在最合适的岗位上，还存在论资排辈现象。第二，员工知识与技能结构与新开展的业务要求不相适应。中年员工很多只
