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1、M1O电子信息工程,企业环境分析,管理定义,管理就是在一定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以实现组织目标的过程。,外部环境概述,外部环境分类,外部环境的特点,1.唯一性:共性与个性2.变化性:动态分析过程,外部环境的度量,1.环境的复杂性2.环境的稳定性,宏观环境因素分析,政治法律因素：对企业经营活动据偶现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。基本政策：产额政策、税收政策、政府订购即补贴。,宏观环境因素分析,经济因素：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素宏观经济的总体状况、利率、失业率、消费
2、者收入水平、价格指数的变化,宏观环境因素分析,社会因素：社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征。,宏观环境因素分析,技术因素：不但指那些引起世代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，发展趋势及应用前景。,1.2各方面环境因素相互影响，都会影响行业环境，但是同一因素对不同行业影响的重要性可能不同。对企业最重要的战略因素有六项，依次是：政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。,内部环境分析,2行业（任务）环境分析,行业（任务）环境也称内部环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素
3、及利益共同体。,2.1行业结构分析,行业同类（产品经济用途相同相近，原材料相同，工艺性质相同）企业组成的总体。,行业结构分析 对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。分析涉及与企业经营活动直接相关的诸多利益集团所构成的整个供应链，是行业环境的结构分析。其目的是研究行业发展的前景，审定企业的经营范围；研究行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸引力的因素，寻找机会和威胁。,2.2行业性质,2.2.1行业生产要素配合比例：资本密集型-单位劳动力占用资本较多，反之为劳动密集型技术密集型-机械化自动化水平高，手工操作人数少知识密集型-以高科技知识、高素质人才为主,由于科技进步，劳
4、动密集型产业减少，资本和技术密集型产业增加，知识密集型产业越来越重要。,2.2.2行业内企业数量和规模分布：,2.2.3行业在国民经济中的地位和作用（产值、上缴利税、吸收劳力、对国民经济和其它行业影响、国际市场上的竞争力、创汇能力等），是国家产业政策制定的依据。基础产业、支柱产业、高科技有更多的发展机遇。,销售额,引入期,成长期,成熟期,衰退期,0 时间 图3-1 行业生命周期的一般阶段,2.4市场状况分析,2.4.1用户需求分析需求性质分析：需求多样化、需求变化、需求连锁反应市场容量分析：供求关系及发展趋势行业营销手段分析：目标市场差异性集中性、产品策略、定价策略、分销促销策略比较,2.4.
5、2生产要素供应分析,能源、原材料供应充裕情况、运输条件、有无代用品 劳动力供应充裕情况、流失比例、培训条件 资本市场发育程度：信贷条件、规模，国家金融政策等,3 竞争分析,3.1识别行业竞争特点,行业竞争结构分析,五种基本竞争力量（波特竞争模型）+政府力量,波特(Michael E.Porter)认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。,五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的发展而变化。因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力。,行业中企业竞争地
6、位分类,行业发展动力分析,-哪些因素的变化形成行业发展的决定力量，一般有以下几种：,行业长期增长率的变化 企业投资决策变化 企业退出或进入 行业供求关系变化 竞争强度变化产品创新 拓宽市场需求 差异化竞争 吸引更多企业进入 行业结构变化而发展政府法规和调控政策的变化 企业结构发展变化用户消费偏好变化 新的市场需求 企业战略进行适应性调整,3.1.1竞争强度表现（热点）识别识别方法：考察行业发展历史，收集分析各企业共同关心的问题。竞争热点：产品市场和关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中其它企业的关注，导致原有的竞争形势变化。,3.1.2竞争强度变化原因分析,影响竞争压力和强
7、度的结构性因素有：需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固定成本与可变成本水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集中程度、交易批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润率、购方信息灵敏度、购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。,常见原因有：,行业中企业数量与规模，多或规模相近，竞争激烈行业增长速度，变慢或者下降时，竞争强化规模经济，追求规模经济效益并且产品处于成熟期，竞争残酷产品特点，通用产品、无差别产品、季节性产品，竞争强烈,决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争激烈,3.2竞争对手分析,-竞争对手决定行业
8、的竞争强度，直接影响行业性质。竞争对手要素分析见图3-2,3.2.1竞争者识别：所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）,3.2.2竞争者的战略分析：获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、控制和激励政策支持效果、理财方针会计制度等），判断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的反应能动性），识别其经营活动意图。,分析竞争者对未来的假设（对自身、行业、对手的想法和看法，指导其竞争行为）分析各竞争者的现行战略，包括竞争战略、职能战略、相关
9、策略等。,3.2.3竞争者的关键能力分析：,获得关于竞争者对环境做出反应的能力状况的信息,核心能力分析（各职能能力强弱、优势与战略目标的一致性、核心能力变化预测）增长能力分析（主要能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性）快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求的一致性）,适应变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的适应性、资产的专用性、关联交易的制约）持久耐力分析（为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支持、能否达到长期财务目标）,3.2.4竞争者的反应判断,推测竞争者可能发动的战略变化，可能采取的行动及
10、预期强度，可能首先攻击谁，如何竞争，可能获益多少等。,分析竞争者的防御能力，其薄弱环节，不易受攻击方面，麻烦环节（强烈坚持的目标、道义职责），什么样的竞争竞争者难以奏效等。,辨析竞争者的市场信号（行动提前宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨论和解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动），正确判断。,4 企业环境关键战略要素分析方法,4.1环境扫描法：以专家调查法为主确定外部环境关键战略要素，比较内，外部环境因素的影响程度和重要性，识别主要威胁和机会。,环境威胁指环境中一种不利的发展趋势，可能削弱企业的竞争地位。环境机会指环境中一种有利于企业的发展趋势，形成有吸引力的领域。,4.2环境风险和机会描绘法：,设计评价矩阵，设定各因素权重（按对战略影响的重要性确定权重，各因素权数相加等于1），确定评价值（按很好、好、较差、差四种程度赋分4、3、2、1），计算加权评价值之和，与行业平均水平“2.5”比较，超之则较优，否则不利。,外部环境关键战略要素评价矩阵示例,行业关键战略要素评价矩阵示例,内部条件关键战略要素评价矩阵示例,4.3主要环境因素趋势分析,通过销售人员估计、经理人员判断、市场研究进行定性分析；采用经济模型、回归分析、趋势外推等进行定量分析。,3我们,谢谢观看,
