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1、Fundamentals of management,管理学原理,Chapter 1 manager and management,第一章 管理者与管理,Discussion 讨论,1961年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹簧。你能帮助山田厂长解决这个难题吗？,Answering 答案,日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留
2、有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？,Assessment by yourself自我评估,Describe your organizationEfficiency?Effectiveness?Successful?,Discussion 讨论Mintzbergs roles 明茨伯格角色论,Interpersonal 人际关系Figurehead 形象首脑：接待访问者，签署法律文件 Leader 领导者：激励下属，调配和培训人员Liaison 联络者：维护外部形象，提供信息,Informational 信息沟通,Monitor 信息收集人 阅
3、读报刊和报告，保持私人接触Disseminator 信息传播者 沟通交流信息，解释和说明情况Spokesperson 发言人 新闻发布，通报事项,Decisional 决策,Entrepreneur 企业家 制定战略，控制执行过程 Disturbance handler 意外处理者 重大意外，危机动乱的处理Resource allocator 资源分配者 调度、安排、授权处理人财物Negotiator 谈判者 与合作者、竞争者、工会的谈判,解决变化中的难题,激励制度往往会发生效能递减趋势，特别是在环境发生迅速变化的今天更是这样。在某一企业中，以前的激励不能发生有效的作用了，于是，试行了申报激励
4、的制度。一位会计向企业申报了奖励：他将在1993年12月实施，而在1994年2月发生支付的一项款记入了1993年12月的账上，为企业减少了300多万元的增值税支出。因而申请企业按规定奖给他30万元。于是，企业领导层对此申报产生了争论，到底该不该奖励？你能帮助企业解决这个难题吗？提升了他的职务，没有给予奖励，取消了申报奖励制度。,Chapter 2 the change face of management,第二章 管理的变化,Important concepts,Civilization wavesagricultural industrial information next?Biotech
5、 or others?,Question?How does an organization go global?,Stage 1export,Stage 2Hire foreign representativesContract with foreign business,Stage 3LicensingJoint-ventureBranch process,discussion,Globalization Ethnocentrism parochialism,Right or Rowing,企业已经缴纳教育附加税，因而没有义务再资助办学。援助灾民是企业的社会责任，因此，每一个企业都必须进行赈
6、灾活动。在香烟外盒写上“吸烟有害健康”是毫无意义的，因此是没有必要的。既然政府的规定是50%，宝洁公司就没有必要承诺100%的使用再循环包装纸。,Who is intrapreneur？,销售部经理：确定正确的销售战略，制定切实可行的销售计划，安排好销售人员，完成了销售任务，实现了销售目标。培训部经理：确定了培训计划，安排了培训人员，实现了培训目标，组织培训人员研究企业改革思路和方案，与培训干部共同讨论生产计划，管理制度。,Discussion：reengineering,1993年，摩托罗拉中国公司天津寻呼机厂生产线的调谐工序时常出现漏调和重调现象。美国标准设置的工序是：工人们自己组成团队改
7、变了工序：,问题？,这是流程再造？它会带来企业组织和观念再造？用什么观念和方法对待效益？量还是质？用什么观念和方法对待人？控制还是理解和参与？,What is TQM?,规模模式向质量模式的转化：1950年：戴明在日本的讲演质量控制就是节约成本1961年：通用总监菲根鲍姆的全面质量管理1974年：中东石油危机质量模式的出现全过程控制的体系QC小组：工人的参与，体现劳动者人的价值消费者的权益：体现市场的适应性，产品、组织、制度、文化模式1962年，肯尼迪提出消费者的四大权利：安全、知情、选择、表达是一种价值观的改变。是对生活质量、对人性和人的权利的追求,思考？,质量问题仅仅是管理能够解决的吗？,
8、Downsizing and Flexibility,Lay-off worksOut-sourcingStructure narrowing Employee diversity,testing,Describe the culture different between Yunnan and Guangdong,and the effect to managers behavior(at least 1000 words in English),Topic 4 communication,沟通及其技巧,交流中的信息流失,信息传达层次 剩余信息量董事会书面指令 100%副总裁接到指令 63%
9、产品总监接到指令 56%部门经理接到指令 40%团队领导接到指令 30%员工接到指令 20%,有效批评的技巧,批评的必要性批评的明确性批评的适当性重事不重人重人不重己,Chapter 7,Basic Organization Designs组织设计基础,Basic concepts,Authority and responsibilityLine authority and staff authorityAuthority and power Centralization and decentralization,Understand on informational conduction,目
10、标，环境，结构设计的信 技术和规模的 息处理容量选 组织信息处理 择纵向和 要求 适应 横向联系，部 门组合 组织有效性,Information connects,Vertical connectConnect chains Regulation and planningAdd vertical position Vertical information system Lateral connect Information system Direct connectProgram manager Work team,Organization Structure Ineffective,inef
11、fective Decisionineffective ResponseConflicts increase,Chapter 8:Organization designs facing global competition,面对全球竞争的组织设计,Global economic forces,Main economic powers US,Japan,GermanNew forces unions EU,OPEC,SATUNew industrial countries and district Korea,Singapore,TaiwanTransferring to market econ
12、omics Russia,Eastern Europe,Global economic influences to China,Currency and stoke marketImport and export:petroleum,IT productsFDIReorganization traditional industrial structureNew industries and service industries,Domestic organization design fit with globalization,top managers coordinator work te
13、em work teem work teem coordinator work teem work teem work teem,The horizontal corporation,Organization structure depends on work processes not function departmentsVertical structure flattening,only a few senior managers in traditional function departments such as financial and human resource secti
14、ons.,Re-engineering organization,Vertical functional structure,Reengineering lateral structure,Reengineering functional structure,动态网络结构,产品分销,产品生产,应收帐务,广告,产品设计,时装公司总部（经纪人）,附有国际事业部的国内混合式结构,Eaton公司使用的部分全球产品事业部结构,全球矩阵结构,微软的组织结构,董事长/首席架构师：比尔盖茨CEO/总裁：史蒂夫鲍尔默,营运和后勤部,产品部门,全球销售、市场和服务部,微软研究院,微软中国研究开发中心,微软全球技术
15、支持中心,微软中国,微软亚洲研究院,亚洲销售、市场和服务部,微软雷德蒙研究院,大中华区销售、市场和服务部,微软剑桥研究院,亚洲产品部门,微软在中国的机构,Learning organization,Developing stages of organization Initial structure Machinery bureaucracy structure professional bureaucracy structure Divisional structure Specific structures,changing Technological fundament,Traditio
16、n:organizational design for machinery system,using effectively substantial resources.Future:organizational design for knowledge operation,dealing with ideals and information,组织学习能力是竞争优势的重要来源,财务能力,技术能力,营销能力,组织学习能力,What is the learning ability,Identify problem识别问题Solve problem解决问题Every-Employee 每一个员工,
17、学习组织的演进,传统的层级组织,横向组织,学习型组织,对工作流程的职责决策和行动,雇员（授权）,高层管理者（中心控制）,高层管理者（指导的战略）,雇员（新兴的战略）,战略方向的职责,Interact factorsin learning organization,Smart leadersEmployee decision Initial strategyPowerful organization cultureShareable informationHorizontal structure,Chapter 9 第九章,Managing change and innovation组织变革,P
18、art fourleading领导,Topic One：Traits of Leader,DriveDesire to leadHonesty and integritySelf-confidenceIntelligenceJob-relevant knowledge,How important are traits for leaders?,Explanations based solely on traits ignore situational factors.Possessing the appropriate traits only makes it more likely that
19、 an individual will be an effective leader.Only personality base,not for real leader.How can become a real effective leader?,某建筑工程公司的基本情况,资产财务状况实际资产总额 20967万元实际负债总额 30010万元实际亏损总额 14126万元生产经营状况近三年累计合同金额 85045万元近三年累计施工产值 94297万元现有工程合同金额近8000万元组织机构状况三年前 15个土建分公司、2个水电分公司、2个装饰分公司两年前 8个项目管理部、15个作业分公司、7个专业
20、分公司一年前 将分公司又归并到8个项目管理部人员工资状况职工总数 3363人，在岗1499人，待岗1585人，离退休2107人本科以上 47人，大专 157人，中专 573人拖欠工资 1652万元，拖欠离退休费 270万元,综合治理方案,分立重组，改制搞活一块剥离分流一块留守、下岗一块,Topic Two:Skills of leader,First:Get power and authorities Second:Separating power and delegating authorityThird:Motivating employeesForth:Adjusting inter-p
21、ersonal relations and controlling conflicts,获取权力,法定权力：职务权是关键 奖惩权是核心人格权力：影响力和魅力专家权力：专业知识和信息拥有,分权与授权,选好“受权者”防止“反授权”防止“授权失控”和“越权”,激励,激励是一种依靠激励以激发创造力为目的物质激励和精神激励的关系,协调关系与解决突发事件,直面大事，回避小事加强沟通准确认识冲突源把握强制与妥协的分寸重当前轻长远在过程中捕捉转机,流行病突发事件,地点：某公司一分厂，共有2100职工。事态：一月前，发现第一例伤寒。此后一周有10多人发热泄肚，三周后，此病症已出现40多例，并有10多人被确诊为伤
22、寒。在防疫部门检查病源时，有职工反映是吃了食堂的包子就泄肚，尔后发烧。于是，防疫部门对分厂的两个食堂进行了检查，发现了在餐具消毒和食品保管上存在着卫生问题。防疫人员无意中将此情况告诉了工人，几位工人闻讯到食堂质问，双方发生了口角冲突，继尔动手，酿成流血事件。分厂职工群情激愤，300多人围攻食堂，分厂急告总部，一位分管行政的副总，率保卫部和总部医院人员赴现场处理事件。该副总到后，令保安人员将职工与食堂隔离开来，使事态得到暂时控制，于是，他开始了调查。调查：医院讲，当他们发现伤寒后，就采取了措施，收了5位职工住院，并有2位已经治愈出院。但分厂对此放松管理，使相当部分职工到外面医院就诊，甚至没有医院
23、证明就回老家休养。这样，使医院无法掌握伤寒流行的状况，既不能进行有效治疗，控制病情，又不能将准确情况报告总部和防疫部门。防疫部门讲，他们是从职工那里知道伤寒流行之事，但几次来调查，分厂和医院都不配合，不告诉实际情况，他们只好亲自调查。调查中发现食堂卫生管理有问题，尽管这些问题还不能证明是发生伤寒的直接原因，但也通知了分厂和食堂加强管理。,分厂讲，发生伤寒后，医院派驻分厂的卫生所不报告，当工人反映后，总部医院还责怪分厂大惊小怪，将感冒都当成伤寒了。但分厂还是做了大量的工作，对食堂加强了卫生管理，将伤寒病人送进了医院，对发现伤寒病人的宿舍进行了消毒处理。食堂讲，食堂在有些环节确实存在卫生管理疏忽的
24、问题，但总的卫生条件是好的。特别是发现首例伤寒后，他们更加强了卫生管理，一段时间将生、凉菜都停了。全厂2000多职工都在食堂吃，为什么别人没有伤寒，就这么10多人得了伤寒，病源不可能是食堂的，很可能是在外面小摊上吃了被污染的食品导致的。工人们到食堂后就骂人，还先动手，双方不冷静，都伤了人。结果：副总听完汇报后指示后勤部门对食堂的卫生做一次全面检查，即时处理卫生隐患；医院要落实伤寒的确实情况，提出处理方案；对防疫部门将食堂卫生情况告诉工人表示了遗憾；对分厂提出了严厉批评，一是出现问题不向总部报告，二是对工人管理有问题，党团组织在此次事件中基本瘫痪，没发挥作用，导致事态恶化。因此，责成分厂对职工讲
25、清食堂不是伤寒源，讲清并组织对分厂进行全面消毒，动员大家不要到外面小摊吃东西。同时对先动手打人骂人的工人要进行处理，让工人立即回去上班。但是，分厂领导带着情绪处理事件，致工人越来越多，要求见总部领导，提出了全面改善职工工作条件和生活待遇的新要求。事态继续升级。,问题？,请对副总的处理办法和方式进行评价 如果你是副总，你将如何处理 如果你是总经理，你又将如何面对副总的报告,Discussion,Model of leader,领头人,匹兹堡大学教授许倬云先生说领袖不只是要“创业”和“守业”，更重要的是要有守业中的创业精神。在波澜壮阔、复杂多变的现代社会里，我们的领袖应象马群中的头马一般，知道水源
26、、知道风向，她带头走，他的任务是“领”，而不只是“控”（制）和“管”（理）。除了对未来的透视和远见外，领袖其次要将自己的见识告诉同仁，象头马一样传递信号给马群，说服他们该怎么做。实际上企业家也就是一个企业的领袖。他们重在发现机会和领路，从而开创更大的事业。当然一个企业的上层管理人员若均为企业家式的人物，大家各自都在“领”，而无强有力的后盾在“控”和“管”，该企业则多有动荡，甚至相互牵制，如一个马群只能有一匹头马一样，其他人则可辅佐“头马”“控”和“管”好马群。若真有另一个头马，稳定的结局是又分出一个马群。,战略创新者,官僚式管理者思考 企业战略家思考我的资源是什么？我的市场机会在哪里？我的组织
27、内部结构如何？我还缺乏什么资源？我面对的市场环境如何？我如何才能获取这些资源？什么市场机会对我最适当？如何选择或创新市场组织？如何进行投资？选择最节约资源的投资方式,过程管理者,上层领导者 管理“过程”中层领导者 管理“人”低层领导者 管理“事”领导阶层并不象人们常说的管人，而主要是管理过程（Processes），即选择和设置合适的过程、系统、和（或）方法，以使组织中的其他人按照组织要求的方式去行动。如对企业来讲，这些系统包括：报酬、计划、预算、产品开发、市场开拓、审计、奖励和提升、绩效评价、分工等。要改变人的行为，最好的办法是将他（或她）放到“系统”中去。你同意以上观点吗？,如何引导“人”进入管理系统,四种人的四种策略 无意识 有意识 无竞争力 有竞争力 第一种人 无法帮助第二种人 培训策略第三种人 清醒策略第四种人 组织化策略,
