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1、,1,友泰（北京）管理咨询有限公司 友泰咨询 UTC 专题培训系列之：薪酬设计、变革与落地讲座内容部分摘录主讲人：涂方根,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,2,友泰（北京）管理咨询有限公司 培训课程薪酬设计、变革与落地部分摘录,友泰咨询 UTC,涂方根,第一部分：关于岗位评价和薪酬变革实施在薪酬改革中，咨询顾问或者 HR 人士很容易犯的毛病是，拿着以前成功的那些东西、专业概念来强加给客户，强加给自己的公司，告诉老板全球多少个跨国公司都是这样做的。他们往往忽略了改革之前的历史，或者说是“路径依赖”。我们在为某公司做薪酬变革
2、咨询中，以前的咨询公司做的方案被放到抽屉里去了，但是有一个概念已经被员工广泛接受了-“职等”，包含了岗位的概念，也包含了职务的概念，开始时，我们想坚决去掉，至少要淡化职等概念，引用薪级、薪档的概念。但是，经过很多次交流和沟通，意识到在公司里，“职等”不同于岗位，也不同于薪酬级别，还包含了身份、地位的象征意义，历史长了，大家都习惯了，改不掉了。领导说，现在一提到某某人，属于哪个职等，我就明白他的基本级别、身份、地位和影响力，毕竟这是大国有、老国有企业，大家都需要这个，领导需要，员工也需要。我们认为既然它也没有太大的危害，意思表达也接近，所以，大家都同意保留原来的职等概念。尽管我们清楚这个概念，在
3、专业上或者逻辑上非常难以精准并清晰表,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,3,友泰（北京）管理咨询有限公司 达需要的内涵。作为专业人员也非常痛苦，要迫使自己接受一个看起来不专业的东西，作出一个看起来不专业的方案。在这次改革中，有两个问题非常关键：一、岗位评价的结果与固定工资部分之间的关系。一般来说，很多岗位评价的结果出来以后，是决定整个工资总额，这样是会形成一个非常焦点的关注，他们担心，差一分差二分就会很大地影响整个工资，就会接受不了。其实，岗位评价的结果一般是占工资总额的某个比例，而且不同岗位的比例不同，有时还要做阶段性
4、的调整，不同的企业不同的阶段比例是不一样，最好不要决定总收入，决定基础工资或固定工资即可，个人工资的存量价值提前做好配套细则，这样从岗位评价结果到个人工资确定还有一段很长的路，以此引导员工不要过分的看重岗位评价的分数结果。二、未来的浮动工资或薪酬部分的奖金基数如何确定。以往的做法：固定工资与浮动工资为 2：1，或者 7：3，岗位评价结果直接影响到几倍于固定的工资，这样就会导致只要一个岗位评价的分数一旦出现偏差，整个收入就会出现偏差，浮动工资的基数也会产生偏差。为了避免这个问题，未来的绩效工资的浮动部分基数，还要多多参考外部人才市场数据，或与绩效管理模式、单元是挂勾的，不要过分强调绩效工资基数，
5、跟固定部分由岗位评价结果决定的关联性，避免过度关注岗位评价结果。这二者之间的暂时剥离，避免了系统的误差。,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,4,友泰（北京）管理咨询有限公司 在这些问题做完后就是要模拟测算，也叫做薪酬测算，模拟测算要看有多少人工资涨了，多少下降，下降比例、增涨比例分别是多少。一般的模拟测算至少有三种：一、模拟不同的个人初始薪酬定级测算，同一岗位，工作时间不同，岗位价值一样，薪酬等级也有差异，定的工资级别是有差异的，也需要模拟的，需要一套管理配套办法，我们一般采用“薪酬累加器”中的因素给每个人的个人因素进行
6、评价；二、模拟不同的考核结果，有些考核针对部门的，有些是针对个人的，不同考核结果相应的绩效工资如何变化决定着总工资也会如何决定，哪些人工资涨了，哪些人工资跌了，这叫模拟个人或部门考核评价结果来测算；三、模拟不同的公司业绩或工资总额测算，如央企就是工效挂钩的办法，很多公司总是和经营班子签订责任状时，定下来后工资总额是根据整体的业绩表现是浮动的，这个模拟就非常重要，假设公司完成了 10 亿、20 亿的利润，是不同的，工资总额是会变化的，这有助于我们理解工资总额在结果出来时能否操作，是否可行。因为很多上级单位、集团或者股东公司担心工资总额超标，成本太高了，竞争力下降。在薪酬变革实施中的关注点一般注意
7、：一、局部试点，如果组织和人力难以调整，员工对薪酬过于敏感，先选取一个比较强的模块，适应社会，适应市场比较强，能动的板块进行局部试点，探员工的心理底限，降低项目风险，尤其在浮动部分,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,5,友泰（北京）管理咨询有限公司 与绩效考核体系挂勾，要让员工有一熟悉适应的过程，有可能将考核拿到薪酬里来讲；二、全面模拟，如员工对组织和人力资源政策敏感度不高，可进行模拟运行，比如，工资还是按原考核办法，工资不受此影响，按新考核进行评价，但不和实际挂勾，依此检验方案的有效性和员工的接受程度，也是便于让大家熟
8、悉绩效考核的运作体系。三、冷静期，在新方案实施前还有些配套工作，降低员工心理焦虑。有些企业经过很多次咨询，薪酬和组织变革，员工存在变革疲劳心理，再次做变革实施风险更大，以前是雷声大雨点小，这次是否一样，都需要我们慎重考虑，研究员工满意度，区别人群做立场分析，不同类别的人对这次薪酬改革产生什么样的影响和力量要提前研究、规划，比如，友泰咨询 UTC 探索出来的“聚类分析法”，实际应用效果不错。我们为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在 40 岁以上，历史上
9、做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在 30 岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,。,”,6,友泰（北京）管理咨询有限公司 工作都是“他们干的”，一般人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志
10、有些下降，感觉是“老同志不退，我们没希望了，赶紧想出路吧。你看看新来的年轻人，太猛了，我们夹在中间，真是前有狼后有虎啊”潜在价值贡献者：属于那些 30 岁以下的年轻员工，而他们一般是 80 年前后出生的新新人类，入职时间短，他们年轻而有朝气，学习能力强，是“新鲜血液”，但是经验缺乏，往往不能直接胜任很多工作，但是由于公司没有系统良好的培训体系和人才梯队建设机制，导致他们成长受影响。文化上表现为开放、独立自主和创新性，与原文化冲突大。他们的感觉是“这里水很深啊，人际沟通太困难了，事情本来很简单的，怎么在这就变复杂了呢？我们又不是想升官，干嘛老拿我们出气，郁闷。这些问题也可以这么说，德鲁克所提到的
11、人口因素变化对管理产生的深刻影响开始在中国企业突现出来了。现在企业里这三个年龄段的员工一般占大多数，这是中国社会的人口因素特征变化和市场经济发展的结果。他们之间的学习、生活和工作背景都存在巨大差异。接着前面，我们谈到，在新酬变革实施前的冷静期，是至关重要，防止不同员工对业绩影响保持稳定，同时有些配套的制度和办法提高出台，没有冷静期，方案做的再好都会出问题。比如，突然宣布，下月全面实行新的考核办法，会引起不必要的恐慌；同一岗位的三个人怎样放进新的薪酬级别里面去，配套没做好，员工就会不满意。,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518
12、,7,友泰（北京）管理咨询有限公司 四、过渡期。不同于冷静期。老国有大国有，历史长的企业，工资改革风险普遍较大，要有“进三步退二步”的心理准备，无论是方案上还是实施程序上，过渡期间的安排是非常关键的，要把过渡期的安排变为变革的常态，高层要有耐心和决心，无论遇到员工上访、高层有意见、电话说情等都要坚持住，也不能没有耐心，不可能指望一步到位，不少企业薪酬改革经常出现进二步退二步的情况，毕竟人情复杂，中国人讲究人情世故，其中除了票子，还有面子问题啊，“小心驶得万年船”。当然，如果条件允许实行内部竞聘上岗，到目前为止是很好的，改变国有企业的板结文化，能上不能下，能进不能出，竞聘上岗有个有效方法，板结不
13、改变，员工的观念和行为方式不转变，再次变革还会面临新的挑战。总结一下过渡期，现实和理想方案，通过理想方案实现之前，前期的准备工作是否要竞聘上岗，是否要一步到位，是否把方案里的有些折中，再慢慢实现理想方案，“徐图天下”一步一步来。还有，配套细则，在岗位评价以后实行人岗匹配，完成薪岗的初始套入，需要解决很多问题：一、静态的解决历史存量问题，个人的存量价值详细套路和转轨办法要配套，公司战略和机构重新调整后，还要进行一次这样的岗位评价，以及长效的制度薪酬等级的调整制度，动态的解决未来的增量问题，同一岗位在未来三年、五年、十年以后怎样自动调整薪酬等级。二、真正有效推行薪酬方案，尤其是配套工作不可以忽略，
14、绩效,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,8,友泰（北京）管理咨询有限公司 考评体系要建立密切的关系，能实行竞聘上岗还有很多制度，上去的、下去的人都怎么办？待遇等一系列的问题都要解决。好，下面对薪酬变革中的风险来源及对策进行小结：薪酬变革中的风险来源是薪酬变革涉及到每个员工利益，稍有不慎就会使员工的激烈反弹，对薪酬机制的改革必然会出现少部分的利益，可能出现一些风险，我们如何应对呢？下面谈这个。一、一锅煮，表面操作简单，实则后患无穷。岗位评价把无论是一个企业的还是多个企业的岗位，工作性质是否有可比性都一锅煮；二、工资对于具体
15、的岗位价值的评价存在争议，感觉内部纵向横向不平衡；三、受中国传统文化影响，有些员工就是关注结果，不管其他，盲目地进行攀比，只管薪酬结果，不管价值贡献；四、改革方案在酝酿过程中走漏了风声，最后导致人心惶惶，动摇决策层的决心。薪酬改革难啊，我甚至有过生命危险，今天不细说了。比如，部分后勤的职位或年工较长的员工会有所误解，每次改革都是要把企业往发展的角度去改革，都是要向关键岗位价值的员工进行倾斜，骨干业务能力强的员工一定能得到相对好点的机会/利益，除非改革本身就是走走形式，一类是年轻的能力强的骨干员工；另一类是年工较早的后勤职工价值一定会拉开差距，存在一种保守心态，认为自己的工资一定会下降、受影响，
16、会对这件事产生误解，很多企业的工会主席带着年长的老同志与公司高层去搏斗。,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,9,友泰（北京）管理咨询有限公司 我们在实践中总结，如一定要经过职代会通过，很多企业改革之前就提前改组、换届工会，把年轻的、业绩能力强的人吸引进来，都是工会委员，在未来表决时，就可以将这些矛盾化解。看是政治斗争，其实也是一种专业技术，需要经验发挥作用，你死了一次，下次就知道怎么搞了。企业一定是让创造价值，有能力的人涨工资，如果这些人只干活，不在“政治上”获得地位，工资上也没有回报，那就麻烦了。一些基本对策从这几个角
17、度来看：一、保证价值评估的过程、方案程序要科学严谨，尽可能做到专业和权威，在试点试行时谨慎尝试着推行，不能一下全面公布、执行，要慢慢推进，选择试点，如我们在大朝山、中铁信息的试点都非常谨慎。二、注意培训企业的专业人力资源管理队伍，这些方案、技术指标都会变化，二年、三年后形势变化后，自己不会做还是要依赖于咨询公司，说明这个项目是非常失败的，一定要培训自己专业的人力资源管理队伍，能够学会这套方法。三、提前吹响改革春风，思想观念的转变工作要提前做，尤其是大国有、老国有与外界长年失去联系，机关文化浓厚。另一种误区是，大企业有钱做培训，大家什么都学过，但做是完全不是这么一回事，“学习的专业户不会做事”，
18、“理念天上飘，行为地上爬”，根本是脱节的。这些问题就更加麻烦，更加需要我们这些擅长落地实施的“第二代咨询师”长期跟踪来逐步解决，并且通过教练式带领 HR 人员真,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,一、,二、,三、,10,友泰（北京）管理咨询有限公司 正学会从理念到操作。四、薪酬变革有时薪酬预算要适度增加，做薪酬变革时都要增加一点工资总额，不能是零合的搏弈，否则改革就容易失效。这不是绝对的。第二部分：关于薪酬变革落地小结中国式薪酬变革注重程序，一般包括八个步骤：薪酬变革观念导入。主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推
19、广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。薪酬变革定位研究。首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。薪酬核心方案设计。这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值
20、评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,四、,五、,六、,11,友泰（北京）管理咨询有限公司 案。薪酬变革实施方案设计。这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经
21、营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或 HR 人员落地经验与能力的关键。实践中，HR 人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象，据此，友泰咨询 UTC 开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。薪酬变革配套方案设计。变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的
22、奖励办法。局部试行。一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,七、,八、,12,友泰（北京）管理咨询有限公司 方案调整。这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变
23、化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办？”。全面实施。最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。所以，在某种意义上，由于企业实践的“路径依赖”极大地影响和制约着薪酬变革，企业的现实环境和条件往往不支持系统思考，比如员工素质和数量都不是短期内就可以改变的，员工的心理接受程度和当期业绩的关键影响因素成为薪酬变革思考的重点，因此，薪酬变革的程序才显得如此重要。,电话：（8610）63954518,63964248 63972641,传真：（8610）63954518,
