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1、岗位评价,调查问卷显示：有高达76的员工认为薪酬高低与岗位不匹配（不同意员工占11）；47的员工认为员工间的收入差距没有拉开（不同意员工占26）；85的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4）；高达84的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素，63的员工认为应该考虑工作环境因素。调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如：在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间主任和职能部门经理之间呢？到底是哪些因素决定了一个员工薪酬的高低？应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？,员工
2、的困惑,薪酬,岗位（POSITION）,业绩（PERFORMANCE）,能力（PERSON）,岗位评价,能力评价,业绩考核,薪酬的决定因素,什么是岗位评价岗位评价方法岗位评价的应用,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计,中心是“岗”而非人是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,说明,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,概念,岗位评价概念,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的
3、高低,为建立组织中的职等体系奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬,岗位评价作用,岗位评价系统,岗位评价,评价因素的确定,评价标准的选择,评价方法、步骤的明确,因素的分类,因素的定义,因素等级的划分,因素的权重和具体分值,技术方法标准,评价的工作流程,评价结果的分析,什么是岗位评价岗位评价方法岗位评价的应用,岗位评价的基本方法,排序法,分类法,因素比较法,评分法,根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。,排序法,排序法,交替排序法,配对比较法,就是一前一
4、后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果,交替排序法,配对比较法,配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。,注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在
5、“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。,排序法特点,排序法岗位评价的优点是：（1）成本低，该方法不需要大量的时间成本和管理成本去进行岗位评价。（2）操作简单。（3）统计方便。排序法岗位评价的不足之处是：（1）排序法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断，其结果的说服力不强。（2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但是不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。（3）其适应范围较小，在企业方面来说，其只能适用小型企业，这些企业岗位较少，相对价值差异明显。,步 骤,按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分
6、成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,分类法,在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类,分类法示例,分类法岗位评价的优点：（1）简单、易操作（2）存在一定的定量因素分类法岗位评价的缺点：（1）分类法是一种非定量化方式，在操作过程中依靠专家组主观经验、臆断，其结果的说服力不强。（2）其最终结果不是具体的分数，虽然能够体现出 各岗位的相对价值，但是
7、不能体现出相对价值的差距，更不可以应用此方法进行薪酬体系的设计。（3）适用范围有限，只是适用于小型企业。,分类法特点,是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,因素比较法,选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素
8、上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,步骤,因素比较法示例,程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）,因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。
9、,因素比较法特点,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评分法,1.确定岗位评价的主要因素。2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。,步 骤,评分法,美世评价法,海氏评价法,28因素法,智能水平,解决问题能力,风险责任,责任,知识技能,努力程度,工作环境,影响,沟通,创新,知识,评分法分类,二十
10、八因素评分法,二十八因素,责任因素,工作环境因素,努力程度因素,知识技能因素,风险控制的责任,直接成本/费用控制责任,外部协调的责任,内部协调的责任,法律上的责任,决策的层次,组织人事的责任,指导监督的责任,工作结果的责任,最匹配学历要求,知识多样性,管理知识技能,专业技术知识技能,工作的灵活性,工作复杂性,工作经验,工作压力,工作均衡性,工作紧张程度,创新与开拓,体力辛苦程度,职业病,工作危险性,工作条件特征,综合能力,语言文字应用能力,脑力辛苦程度,工作时间特征,岗位评价因素：责任因素（1）,风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险，该岗位责任的大小以
11、失败后损失影响的大小作为判断标准 直接成本费用控制的责任：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属，其责任大小根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准 法律的责任：指在正常工
12、作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性,岗位评价因素：知识技能因素（2）,专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关
13、人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求 工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求 最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准
14、按正规教育水平判断知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深 语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求,岗位评价因素：岗位性质（3）,脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少 体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度。强调速度节奏，及疲劳程度工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等
15、因素进行判断工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关,职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件，如是否有噪音、粉尘等工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成本职工作不算加班）,岗位评价因素：工作环境因素（4）,海氏评分法,海氏岗
16、位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。,海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。,海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。,投入,过程,产出,关科学知识、专门技术及
17、操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见下表所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。,技能水平,技能评分表,是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。,进
18、一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。,解决问题能力,解决问题能力评分表,行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和
19、大量四个等级，并有相应的金额范围。智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。,是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。,风险责任,职务承担的责任评分表,海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：,对知识技能的要求,对解决问题能力的要求,岗位所承担的责任,岗
20、位相对贡献,知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素：管理技巧；沟通交往能力；专业知识、专业经验与实际方法,任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度,职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任（可能造成的经济后果
21、）、职务对结果的作用、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制,知识技能分,能力分,责任分,按岗位要求加权,3：75：57：3,岗位薪酬分数,计算方式,Wi=fi(T，M，H)Q+fi（F，I，R）式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力 F-行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）,fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力
22、资本增量创新性价值；、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。,也可直接表示为Wi（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重职务责任分职务责任权重解决问题的能力分知识技能分解决问题百分比,计算公式,一般情况下，、的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40+60)、(70+30)、(50+50)。,技能与解决问题能力,职务责
23、任,上山型40+60,平路型50+50,下山型70+30,权重分配,各种评价方法的比较,什么是岗位评价岗位评价方法岗位评价的应用,评分法的一般步骤,完成各岗位的岗位说明书,组建岗位评价专家组、操作组,对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,总结、调整,确定岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等,对专家组进行培训，统一岗位价值标准和理念,全面实施岗位评价。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,以具有代表性的典型岗位为标杆，对标杆岗位试打分。,岗位评价（评分法）现场评分工作流程,专家对照岗位说明书因素定义表对岗位进行评估,介绍岗位
24、情况,收集专家的评价结果,去掉一个最高分，一个最低分,对数据在电脑上进行录入统计,对所有的岗位在完成评价后进行排序,确定各个岗位的岗位评价结果,对于标准差超出合理范围的岗位，则重新打分,对其余的数据求平均值、标准差,专家组组建时需要考虑的因素,专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由专家组成员来决定，因而我们要求华力热电在选择专家组成员时，从以下几方面进行考虑：在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，是否能够摆脱开部门和个人利益要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解，必须清楚知道企
25、业的经营目标和日常活动，并且对各职位在企业中的作用及其相互关系有所了解要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点和不同层次员工的特点；由于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上从各个职能领域选取；同时考虑各层面员工的特点，专家组的构成要包含中高层领导以及基层员工,岗位评价的原则（一）,对岗不对人 岗位评价针对的是工作的岗位，而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人员的个人因素,评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪
26、酬因素,评价因素严格结构化 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间没有重叠，没有遗漏,个性化设计 根据华力热电的业务性质、战略重点，确定符合实际的评价因素；同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能为公司带来高价值的岗位,原则,岗位评价的原则（二）,专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对别的专家带有倾向性的引导，保证对每个岗位评价的客观公正性,结果相对保密 由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，员工会对评价结果十分敏感，在薪
27、酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保持保密状态，不予公开,原则,打分方法,围绕分值打分，但可以不按表上数字直接打分，以分出不同岗位的差别。不能超过该因素分数的高值，不能低于该因素分数的低值。,例：,如果某岗位“需要运用多种专业技能，但不用做独立判断和计划”，就可以考虑给出一个1220分之间的分值；任何岗位在这一因素中的分值不能低于0分，也不能高于30分。,岗位评价具体操作中可能碰到的问题项目组如何对打分结果进行控制,“试打分”阶段 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在正式打分前，项目组要在众多岗位中选择几个典型岗位作为“标杆岗位”进行试打分，
28、以发现问题，进行前馈控制。“正式打分”阶段 通过各种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这些指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，如对在允许的相对标准差范围之外的因素要进行重新打分。“重打分”重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果。,岗位评价的时间安排,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,清岗，列出岗位名称目录,完成岗位说明书,选择参与分析的专家并通知,组织专家进行试打分,对专家培训,结合试打分结果统一专家打分时的评判标准,2H,1H,1H,半天,专家依次对内部各关键岗位打分,操作小组现场进行数据录入,评价结果进行统计、分析、排序，同客户讨论进行适当调整,1天,8H,4H,进行结果统计，并对结果进行控制,4H,完成所有岗位的评价，构建职等系统,打分现场注意事项,请独立进行打分，不要交头接耳，不要就打分问题互相商讨；请保持打分现场安静，不要大声喧哗，不要影响他人工作；请将手机铃声调为震动或无声状态，不要在现场接、打手机；请尽量不要随意走动，保持现场秩序；如果有疑问，请示意项目组人员进行咨询。,岗位评价案例xrq,
