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1、组织与人,西蒙认为,有效管理的原则很简单，甚至微不足道。这些原则不能被广泛应用的原因与基督教精神不能被广泛实践一样。只知道原则是不够的；在面对各种强烈刺激让你偏向更舒适愉快的道路时，你必须养成根深蒂固的习惯去执行这些原则。,现代组织理论的发展,组织理论的发展路径,西蒙组织决策理论,马斯洛等组织行为学,德鲁克组织管理理论,巴纳德现代组织理论,巴纳德：现代组织理论,第一讲,1、叔本华的“自由意志”,自由意志所追求的满足，永无止境满足是短暂的满足之后就是空虚与焦虑自由意志本身就是痛苦,2、巴纳德的“自律行为”,尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，
2、进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。,3、巴纳德的协同理论,如果这种“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的
3、个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。,4、巴纳德的“正式组织”,每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。,5、组织的定义,是一种关系是一种行为关系是一种协同行为关系
4、是一种协调的协同行为关系,6、组织存在的三个必要条件,各自愿意作出贡献（贡献的意愿社会性惰化诱因不足）有共同的非个性化的协作目标（共同的目标组织与个人目标环境）彼此能够互相进行信息交流（信息的交流共同经历心灵的沟通）,构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为,6-1 三个必要条件-贡献的意愿,个人作贡献的意愿强度存在差异组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足满足感是主观的、个性化的。,6-1-1 贡献意愿的强度,心理学的假说犯罪现场假说四个酒鬼老头的故事,6-1-2 社会
5、性惰化,非物质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）2000年度MBA最佳教师奖（奖金或奖状）-2000年度MBA最佳教师奖（奖状，误认为礼品制造商）,6-1-3 诱因列举,提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。,6-1-4 组织诱因不足的原因,必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来否则无法要求个人如何作贡献无法预测未来的成果无法告诉个人可望获得何种满足,6-2 三个必要条件-共同的目的,共同目的是外在的、非个人的、客观的
6、事物（尽管个人对它的解释是主观的）共同的目的对个人来说没有直接的意义（对个人有意义的是付出与回报关系）个人目的是内在的、个性化的、主观的事物,6-2-1 确立共同目标的难点,个人动机（或个人目标）生理、心理、社交、金钱、权力组织动机（或组织目标）永续经营、百年企业、与时俱进,6-2-2 组织与个人动机的差异,共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象）组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心灵上的沟通，以及共同的经历取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本,6-3 三个必要条件-信息的交流,共同的概念共同的语言共同的经历共同的价值观共同的信念,6-3
7、-1 信息交流的难点,组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换,7、组织存在的两种充分条件,组织的活力在于成员贡献力量的意愿这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足组织的有效性是指“组织目标”的实现组织的有能率是指“个人动机”满足组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力,8、“两种充分条件”的关系,组织总体目标的实现及其程度总体目标是非个性化的/非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关,9、有效性
8、（Effectiveness）,组织的能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关物质利益与社会利益的满足（不满/物质的）（不足/社会的）创造用于满足动机的剩余协同过程/交换过程/分配过程（动态的调整过程）,10、能率（Efficiency）,当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时协同过程发生,11、协同过程的产生,组织的存在，取决于“协同-贡献-交换-分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对
9、等交换过程，即个人与组织的交换过程这种交换过程就是价值的分配过程。,12、“组织存在”与“组织均衡”,13、组织的核心命题,组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分配价值创造-谁创造了价值价值评价-谁应该获得价值，以及的大小价值分配-谁应该分配多少价值创造价值-以此激励员工多做贡献保持一个组织“分配”与“贡献”之间的均衡组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。,14、组织均衡的两大难题,难题之一-如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。难题之二-如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手；所谓组织的不稳定或短命的
10、“根本原因”来自外界力量。,15、现代组织理论的两大分支,两大难题,现代组织理论（巴纳德）,现代决策理论（西蒙）,组织行为学（马斯洛等）,现代组织理论的发展,组织理论的发展路径,西蒙组织决策理论,马斯洛等组织行为学,德鲁克组织管理理论,巴纳德现代组织理论,西蒙：现代决策理论,第二讲,1、管理行为的重要性,面向未来的整体决策是基于价值的决策过程合理性的关键在于管理行为 1、确保决策价值前提合理 2、确保决策等级体系合理,2、决策的价值前提,决策等级体系/过程充满矛盾依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响,3、价值观（企业文化）的形成,价值观是内
11、涵的假设系统价值观含而不露共同价值观必须经过冲突形成企业必须确立公理企业必须从自身的存在价值中推导出公理依靠公理进行价值排序依靠公理引导与约束全体员工,现代组织理论的发展,组织理论的发展路径,西蒙组织决策理论,马斯洛等组织行为学,德鲁克组织管理理论,巴纳德现代组织理论,马斯洛：组织行为学,第三讲,1、马斯洛自我实现,马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学人格的力量是每一个人成为工作狂抹煞人格的内在力量是不明智的改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要知识劳动本质上是自我引导的,2、马斯洛认为,我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作
12、。,3、麦格雷戈认为,只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。,4、赫茨伯格的双因素理论,工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素不满类因素/难以满足的因素/保健因素,5、赫茨伯格认为,只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。,6、阿吉里斯的成熟理论,组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,7、个性成熟发展的倾向,被动 主动 依赖 独立 单一能力 多种才干 兴趣多变 专心致志 服从 支配,8、个性成熟的内在需求,个人增值
13、贡献被承认参与决策有作为有成就自由创造的机会 等,9、组织成熟及内在需求,组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等）直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张,现代组织理论的发展,组织理论的发展路径,西蒙组织决策理论,马斯洛等组织行为学,德鲁克组织管理理论,巴纳德现代组织理论,德鲁克：组织管理理论,第四讲,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；新世界的效率来源（面）；结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,
14、1、寻求系统效率的来源,2、泰罗的效率来源（点）,点效率工序效率时间研究-动作研究工具研究-环境研究,3、福特的效率来源（线）,线效率过程效率一分钟一辆汽车的梦想生产过程效率线效率的本质-协同（时间上的继起，空间上的并存）生产过程效率-流通过程效率（工商相互渗透的现实-线效率在流通领域的延伸）,4、长虹方式的缺陷,以金融运作/商品运作打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存,5、速度是规模的本质,6、卡西欧方式的应用,变款式、变产量、变价格企业家-经营方式-竞争规则-未来格局-机会,7、TCL经营方式的特点,卡西欧方式的应用：变款式、变产量、变价格以速度冲击规模松下
15、：大量生产以大量消费为前提,8、从线效率到面效率,挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+洗头工）,9、海尔经营方式的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减减价促销的极限现金流量依赖型企业,10、降价促销的极限,11、摆脱困境的逻辑,控制成本主要驱动因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡以营销为龙头,12、营销组织设计的目标,各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。,13、营销目标的财务意义,满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额”；提高“资金利润率”；提高“现金
16、流量”。,14、设计的要点,以营销为龙头进行部门价值排序进行部门定位确立部门责任边界与权限确立部门协同规则建立KPI考核评价体系建立基于绩效与贡献的分配体系,15、以营销为龙头,任何企业只有一个经营重心以营销为龙头就是“统一于市场”营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同,16、进行部门价值排序,按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户,17、营销中心定位,行政管理中心成本/费用中心销售收入中心销售利润中心,18、营销责任与营销能力
17、,总体营销的责任-市场责任与业绩责任总体承担责任的能力如下所示：产品力-节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告另外还有促销力、服务力、情报力,19、营销中心的责任边界,市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新
18、产品/新市场开拓速率）降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）,20、营销中心的责任,1定位：企业生产经营的龙头、最终客户代表、销售利润中心；打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。2职能市场与品牌战略；市场调研与分析；品牌营运；营销策划；市场开拓与产品销售。企业CI管理公共关系管理,3权限产品生产计划的决定权；产品价格的决定权；品牌概念的决定权；企业媒体运作的决定权；外界媒体合作建议权；企业CI建议权。,21、营销中心的责任,4部门KPI指标：市场占有率与覆盖率；品牌价值
19、提升与顾客满意度；销售利润率；销售费用效率比；市场销售预测准确率；应收帐款周转率；企业美誉度。,22、营销中心的责任,销售公司,区域分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励,派出理货员1，促销2，理货3，推广4，信息,23、深度分销的基本模式,24 深度分销模式的基本要素,25、成为区域市场No.1,要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）,26、错误的做法,分散力量,No.1,No.1
20、,27、正确的做法,No.1,No.1,No.1,No.1,集中力量,No.1,28、分销力来源,分销力不强的原因管理者不清楚业务员实况分销终端的实际状态 如何提高销售业绩管理者的责任,29、分销力不强的原因,善待客户只是一句空话客户的要求并没有得到及时、系统而真诚的满足持续善待客户十分困难上千业务员难以克服自身的恐惧与惰性与客户联系（对客户进行管理）无止境,30、管理者不清楚业务员实况,是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事调查一下你下属的实态，你会大吃一惊,31、分销终端的实际状态,与客户接触方面，草率、马虎公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠 整个体系在失效 分销能力在下降
21、除了降价促销别无选择降价是有限度的,32、如何提高销售业绩,成交的第一位理由永远是，该公司值得信赖，该业务员值得信赖。每个业务人员必须做到“去他该去的地方”、“会他该会的人”、“干他该干的事”。把这一切构成一种体系。在分销的终端上，深化与客户的联系。销量自然上升。,33、管理者的责任,让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得业绩提高的方法支持、帮助业务员深化客户联系 业务员不能与客户建立信赖关系，必然招致客户杀价（如向地摊讨个便宜）如果管理者施加压力，迫使业务员与客户展开讨价还价，导致关系恶化 业务员也随之失去存在价值 管理者当“球迷”做到心中有数，心中有谱。,34、分公司概要,分公司名
22、称及隶属关系掌控的市场责任区域（省市地县）上年度销售额与月均销售额拳头商品员工人数、结构客户类别其它,分公司名称 填表 年 月 日,35、分公司情况统计表,隶属关系,责任区域（包括下级的市场责任区域）,上年度累计销售总额排序,人员情况（不含下级单位）,自营专卖店（办事处）,所在地,客户类别,不动产,37、消费者特性,商品偏好购买地倾向服务的要求品牌的群体差异需求趋势营销对策,38、各地区市场消费特性调研表,本地区消费者的商品偏好,本地区消费者的购买地点倾向,39、经销商状况,经销商问卷调查（由经理或销售主管亲自调查）经销商状况调查,分公司（业务部）名称 填表 年 月 日,40、经销商态度调查表
23、,请用一句话来表示你对本公司的印象与特色。,请按下列项目作出回答,请对本公司所提供的商品作出评价,与本公司保持交易关系的理由是什么。,请问本公司的经营方式属于哪种类型,你认为本公司的业务员如何？,41、经销商状况调查,经销商排序,经销商档案,经销商的立场,经销商的态度,经销商的愿望与建议,42、竞争态势,竞争者概要竞争者优势竞争者新举措本公司的生存与发展,(1)竞争者概要,(2)竞争者优势,(3)竞争者新举措,(4)生存与发展,43、销售实况,采集过去24个月（2年）数据制作月销售额统计表制作年累计销售额统计表（12个月移动累计）判断趋势找出原因制订对策,月销售额/年累计销售额统计数据表(示例
24、)分公司（业务部）名称 单位：万元,月销售额统计分析图,单位：600 万元,年累计销售额统计分析图,单位：6000 万元,44、分销战斗力实况,填写业务员工作记录表（10天30天）填写业务员工作分析、评价表评价基准（最低要求）,姓名 月 日（星期）天气,业务员工作记录表,46、提高访问顾客的数量,分销战斗力来源对顾客进行分类访问顾客标准化 访问顾客计划化,47、顾客分类,48、访问顾客标准化,49、访问顾客计划化,本月重点 1 日均销售收入(元)2 日均访问客户(家)3 销售回款率(%)4 销售NO:1排名（%）5 客户占有率（%）6 市场占有率（%）7 费用开支率（%）,业务员回访行为计划管
25、理表,（年 月）,责任者：,单位:万元,业务员费用及实绩日报表,50、提高访问顾客的质量,1、确立No.1的目标值2、选择对应的顾客3、确定关键人物与对策4、确定关键事件与对策,51、No.1的标准值,No.1 2位1.7倍“2位”指处在第二位竞争对手的销售额1.7倍3,示例,确定目标示例,52、选择对应的顾客,从I-Aa开始寻找按第2位 1.7的目标值确定顾客对象每个业务员承诺3名目标顾客整体调整，配置力量,53、确定关键人物与对策,客户公司中谁可帮助我完成No.1谁是需求决策中的关键人物谁是最大的障碍有何有效的对策,54、确立关键事件与对策,确立目标值与举措出现偏差的原因追究我司“长处”没
26、发挥的原因我司“短处”没克服的原因制订强化与改善的对策,西蒙认为,有效管理的原则很简单，甚至微不足道。这些原则不能被广泛应用的原因与基督教精神不能被广泛实践一样。只知道原则是不够的；在面对各种强烈刺激让你偏向更舒适愉快的道路时，你必须养成根深蒂固的习惯去执行这些原则。,美C.I.巴纳德经理人员的职能 中国社会科学出版社 1997年版,C.I.巴纳德1938年经营者的作用(The Functions of the Executive),巴纳德的著作,西蒙管理行为组织中决策过程的研究（Administrative Behavior,A study of decision-making process in administurative organization）1947年,美赫伯特西蒙管理行为组织中决策过程的研究北京经济学院出版社 1988年版,西蒙的著作,P.F.德鲁克管理：任务、责任、实践 1974年（Management：tasks,Responsibilites,Practices）,美彼得.F.德鲁克管理：任务、责任、实践 中国社会科学出版社 1987年版,德鲁克的著作,谢谢！,讲座到此结束,
