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1、房地产企业计划管理分享与交流,明源地产研究院,日期：2010年10月,地点：南京,房地产企业计划管理引言,以组织层级视角看,以职能视角看,以时间刻度看,1.如何抓到缰？2.如何跑得快？3.如何成为千里马？,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,企业计划管理的缰在哪里？,组织层级的计划驱动企业运营,决定企业的方向、策略。主责人：集团总经理及最高决策团队,决定短期（一般为1年）的企业计划。主责人：总经理及公司经营团队,决定企业经营计划能否达成。主责人：项目负责人及项目管理团队,决定项目计划及职能计划能否达成。主责人：部门负责人。,决定
2、一线业务的效率和效果。主责人：员工个人。,企业经营与战略计划,数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。,观点分享：一线企业的战略计划管理显著领先。战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。,企业经营与项目数量,数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。,观点分享：企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。,计划管理与企业经营管控,经营计划编制,1.经营计划编制流程,2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动,3.运营
3、管理相关子体系项目计划管理体系,4.信息化平台明源地产ERP全面预算管理系统明源地产ERPPOM计划管理系统,高层次计划管理人员须记住的2张图：,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。员工心态：既然没人监控，说明不重视。按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。,颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。没有
4、人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈,只要未达成计划，就调整计划。局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。,只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。,地产行业项目计划管理不良现状,项目计划管理管什么、不管什么？如何把计划编制得更合理、更可行？如何保障计划能如期达成？如何平
5、衡高效与质量、成本、资源的制约？如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何监控计划执行？计划管理与项目管理其他领域的联动？计划考核与绩效考核如何结合？,地产行业项目计划管理诉求,分级管控,PDCA,项目的整体管理,SMART原则,引导胜于强制,先管控再考核,P（Plan)计划；D（Do)执行；C（Check)检查；A（Action)调整纠偏。,S（Specific）明确性；M（Measurable）衡量性；A（Attainable）可实现性；R（Relevant）实际性；T（Time-based）时限性。,1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法,按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。
6、忌一竿子插到底。,项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。,建立体系时，先不正式发布考核机制。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。,标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理,一套管理制度一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理,一套管理制度一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,标准计划模板管理体系,1,2,3,计划管理体系、制度、指引、模板,标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理,一
7、套管理制度一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,精细化项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,分级计划管理体系,龙湖集团关键节点,14个关键节点：取得国土使用权证 交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95,管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，
8、并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。,碧桂园集团关键节点,获取建设用地规划许可证获取国有土地使用证获取建设工程规划许可证取得立项核准获取建筑工程施工许可证发布开工令主体结构达到预售条件办理预售许可证开盘获取竣工验收备案表业主收楼,龙湖项目进度计划管理体,编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划
9、的执行和调整。,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,分级计划管理体系,计划模版的价值与作用,分级计划管理体系,营销计划（全生命周期）,工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,编制与调整,执行,楼栋现场的施工计划，独立于项目计划,楼栋施工计划,分析,展示,引用“施工计划模板”调整审批,汇报工作进展情况评价完成情况,达成率分析,楼栋形象进度展示“涂灰法”,量化的达成比率,标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理,一套管理制度一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,阶段性成果管理,例：启动阶段子成果项目定位报告：营销成本敏感分析
10、、价值分醒和目标成本预设报告：造价售楼处、样板房选择、定位及开放计划：营销项目一二级计划：项目负责人投资分析模型（启动）方案设计任务书：研发景观方案设计任务书：研发精装房定位、限价及建实施方案（如有）：研发、造价及工程,成果示例,阶段性成果管理的目标和作用,配合相关流程与规范；便于一线员工提炼与应用；,积累与沉淀，形成案例库；为新项目开发，提供参考；,“成绩”的重要衡量指标,本阶段任务的审核，并形成最新进度；下阶段任务的前提；,阶段性成果管理,标准化模版化,形成“成果管理体系”,案例,模板文件及案例,标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理,一套管理制度一套管理信息平台,
11、2.项目进度计划管理的核心内容,运营会议体系,运营决策体系,集团战略管理研讨会,标准会议,办公周会,高层座谈会,跨部门专题研讨会,季度综合指标回顾会,半年总结会,年度总结会,项目运营总结会,项目运营会,项目负责人运营会,月度运营会,年度、半年运营总结会,预案决策会,项目启动会,阶段成果审查会,项目关键决策会,项目总结会,项目负责人双周会,项目专题研讨会,战略会议,运营会议体系,运营会议体系,运营会议体系,非运营会议体系,运营会议体系,模板样张,实例样张,实例样张,决策会议指引,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的
12、解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作
13、包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目
14、负责人、PMO召集人的能力有待提高9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开,标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理,一套管理制度一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,3.计划管理组织管理类型,本地发展的组织支撑,异地发展型的组织支撑,运营管控型企业的组织支撑,集团总经理,集团运营发展部,集团人力资源行政部,集团财务
15、部,集团公共事务部,集团战略品牌部,集团运营中心,地区PMO,区域总经理,区域总经理,区域总经理,投资发展,研发设计,工程管理,造价管理,营销管理,人资行政,项目负责人,研发经理,工程经理,成本经理,营销经理,4.计划管理业务模型,项目进度计划管理制度,明源地产ERP计划管理系统,管理目标适用范围主要名词定义及解释PDCA职责表管理流程附件1：计划模板附件2：阶段性成果管理指引,研究心得：“管理+IT”落地运营管理！,项目计划管理人员须记住的1张图,职能负责人计划管理须记住的1张图,3+2管理模型,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构
16、,一,XX管理体系建立方法论,阶段性目标设定与实现,分步实施法,疑问列表（本次活动前收集）,职能型组织中，如何推行项目计划管理？区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？如何提升职能负责人的项目管理意识？计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？,1.职能型组织中，如何推行项目计划管理？,建议,强制性原则：必须将项目计划与部门职能月度计划建立关联。价值链部门的部门职能月度计划报计划管理专员审核及评价。对于多项目的公司，应影响老板、职能负责人向强矩阵组织模式发展。,江苏大部分地产企业采用的是职能式或弱矩阵组织模式，良好管理项目计划的企业不多
17、。,个人月度计划编制依据与信息源,部门月度计划编制依据与信息源,本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划”上月未完成计划职能管理计划（非项目的计划）,本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划”部门月度计划上月未完成计划,2.区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？,企业,3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,C.行为态度类指标,A项目进度计划类业绩指标,部门(部门经理)、岗位绩效=(绩效指标得分*权重),B.非项目进度计划类业绩指标,完全适用于计划管理的方式;完全适合用计划管理系统进行管理。,部分内容可变通为按计划管理的方式进行管理；变通后可在计划管理系统进行管理。,B2.
18、非进度计划指标,B1.其他进度计划指标,3.1个人绩效考核示例,3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,3.2部门绩效考核示例,4.如何提升职能负责人的项目管理意识？,参加项目管理培训、考核参与项目运营体系搭建如有可能，让其担任“全项目负责人”公司层面关注“项目投资收益跟踪”,5.计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？,即时生成“项目月度资金计划”,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,交流答疑,潘坤联系方式:电话:13813892060 邮箱:QQ:459762013,感谢聆听欢迎指正,1钱从哪里来,2明天
19、会不会死,3会不会挣钱,4会不会做生意,如何看“清”公司的整体运营情况？,投资决策及收益跟踪体系,进度计划报告,销售及回款报告,成本回顾报告,资金计划及总结,全景模型每月动态更新,项目基准指标设定,与上月指标对比,与年度预算指标对比,与上会指标对比,城市公司解释原因并提出改进措施,城市公司提交书面报告,提交投委会重新复审,对比,地产企业面临的困惑？,计划本身：走到哪，哪儿黑，哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；不给别人空间，给自己留足空间计划执行：计划没有用，计划跟不上变化计划达成率很低基本都是外部原因做的很快，质量很差
20、,计划管理做好太难了,房地产运作流程的5个特点,运作周期长：监控的成本和监控的难度内外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低一致性难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高、难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产流程,周期：运作时间长,复杂性：内外部接口多,对象：以人为主,方式：并行运作多,结果：一次性,构成,缩短开发周期带来的价值,某标杆企业缩短项目开发周期的实践开发周期：从拿地到开盘高层：10个月8个月多层：9个月7个月实施手段：改变关键流程工作前置缩短技术决策周期标准化、集中决策标杆缩短项目开发周期的收益评估：内部收益率提高5%，销售净利率提高0.7%；集团净资产每
21、年多周转0.2次，净资产收益率提高3%；同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%；项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米。,根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7-1.0%左右。,计划管理对员工工作的支持,做事目标明确更有效做事重点明确更聚焦做事标准明确更公平,五大因素,管理：管理标准化，授权体系，运营管理体系产品：标准化程度文化：协同与执行力人员：能力激励：有效的高激励机制,制定目标和计划时的困惑,集团的目标，子公司的目标，项目的目标？投资回报率、净利润、结转收入、签约额、销售回款、竣工面积、项目
22、进度达成率公司都要求净利润了，为什么还要管目标成本？公司计划，项目计划，部门计划，岗位的计划职能提升计划，鸡肋？土地储备计划，做了也是白做！全周期的项目经营开发计划，能做吗？有意义吗？年度计划都要经常调整，还是月度计划靠谱？,我们应该关注哪些指标？需要哪些计划来支撑目标的实现？,项目运营的目标,第一层面：项目成功项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80%第二层面：项目管理成功形成PMO制度下高标准的项目运作模板包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队项目建设过程中
23、，向公司其他项目团队输送人才不少于5人第三层面：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方）单项目年度销售额进入前5,项目计划各部分的联动,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,开工,地下结构完工,达预售条件（开盘）,封顶,集中入住,可售资源及推出时间,销售收入,资金支出计划,融资计划,结转收入/成本,经营计划（财务指标）,分期开发规划,项目技术指标,项目目标成本/动态成本,1,项目经营目标,2,3,项目基础信息,项目成本,实质是：以项目节点计划为核心进行项目运营的过程管控,任务类别：A类，B类，C类,工作权重：5-40%,项目绩效计划
24、,任务类别：A类，B类，C类,工作权重：5-40%,部门绩效计划来源于项目计划、日常工作,计划的执行与评价,工作推送与协同,计划执行与评价,计划的检查与回顾,报告,报告,会议,会议,两个重要的例行会议及报告,计划的调整与分析,调整规则,调整规则,示例,内部横向比对,1、提升城市公司制定项目计划能力2、横向评估，刺激城市公司提升项目经营开发能力3、为考核提供依据,龙湖项目进度计划管理体,编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,
