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1、通过ENR双60强数据和国际对标看中国建筑工程行业成长,内容提要,2009ENR数据分析报告世界500强中国建筑企业与国际同行的比较解剖项目管理对我们的启示,一、ENR双60强数据分析报告,ENR是Engineering News ReCord的英文缩写，即工程新闻记录，是美国麦格劳希尔传媒集团旗下的知名媒体。ENR全球承包商225强以及全球国际承包商225强排名已经成为工程领域权威榜单。自2004年开始，ENR与建筑时报合作开展中国工程承包商和工程设计企业双60强排名,一、营业收入快速增长，设计企业超常领跑“双60”强在2009年排名企业总营业收入（注：2009年的排名基于2008年总承包和
2、勘察设计营业收入数据，下同）仍然保持了快速的增长，其中“中国承包商60强”年增长率达到18.5%，同比提高了2个百分点。“中国工程设计60强”达到了35.78%的年度增长率，同比提高了近27个百分点。中国水电08年营收574亿元，比上年增长91亿元，增速为18.8%,略高于行业平均水平。中交股份08年营收1729亿元，比上年增长 274亿元，增速相同。原因：国家宏观投资拉动、行业重组、行业成长,二、行业利润负增长据国资委发布的中央企业2008年度分行业运行情况，2008年8家中央建筑企业实现营业收入11212.5亿元，比上年增长24.2%；实现利润300.4亿元，比上年下降10.9%。建筑行业
3、的平均利润增长水平在国资委管辖的9大行业中位居第三。根据上市公司的年报，对“60强”上市公司中的中交股份、中国建筑、中国中铁、中国铁建进行3年的数据分析，4家公司净利润之和比上年略有减少，其中中国建筑、中国铁建保持稳定增长，中交股份基本持平，中国中铁利润下滑明显。中国水电08年赢利16亿元，利润率为2.8%,增长水平不详。行业利润负增长的原因：金融危机、投资损益。,三、国际业务高速增长，国际指数仍然偏低国际营业收入的年增率继续保持在30%以上，其中工程企业60强达到31.4%，同比提高1个百分点，但增速远高于国内营业收入(17.8%)。设计60强达到了34.78%，同比提高了5个百分点，但增速
4、略低于国内营业收入的增长（35.9%）。2008年双60强的国际指数均保持在10%左右，其中工程60强达到11.1%，同比增长近1个百分点；设计60强达到10.5%，与上年基本持平。总体上讲，我国工程企业主要经营业绩来自国内建筑市场，国际业务所占比例仍然较小，但保持逐步提升的趋势。中水国际营收132亿元，占总收入比例为23%，高于行业平均值；比上年增长13%，低于行业平均值。中交股份国际营收402亿元，占收入比例为23%多，比上年增长28%。,四、行业集中度明显，央企独领风骚中国承包商60强2008年总营业收入为1.6万亿，其中由国资委管辖的9家大型央企实现营业收入为1.1万亿，约占60强总营
5、业收入的70%，可谓一枝独大，独领风骚。特别是随着中交股份、中国中铁、中铁建工、中建股份、中冶科工等5家行业领先企业成功上市，企业的资金实力大大增强，双60强中“巨无霸”企业的领先优势愈发明显。中国承包商60强中前四强的营业收入总合首次超过了其余56家企业营业收入总和，占总营业额的的51%，同比增长2%。中国工程设计60强前四强的营业收入之和占总营业额的33%，同比下降5%。中国承包商60强中前四强的利润之和也超过了其余56家企业的利润总和，占利润总和的56%。中水电年营业额为574亿元，员工人数10万人；中交股份年营业额1729亿元，员工人数10万人。,五、主营业务模式升级，多元格局显现“双
6、60强”的主营业务模式正在发生深刻变化，传统的工程建设或勘察设计业务向工程总承包、工程项目管理、工程项目运营管理等形态转化，不断延伸产业链的构成，形成了以工程建设为主业，咨询、勘察、设计、制造、施工、采购、管理、投资、运营于一体的综合核心能力，有效提升了企业的核心竞争力以及抗风险能力。在巩固、发展传统工程承包和设计业务同时，公司亦借助自身的技术优势、资金优势、规模优势积极拓展业务领域，构建关联互补、协同效应显著的业务板块布局，开展资源开发、装备制造及房地产开发、投资等业务领域，形成多元化的经营格局。另外，双60强的传统行业格局正在经历“破局”，随着中交股份、中建、中水电等大型央企高调进入铁路建
7、设市场，中国的铁路建设市场已经从多年来的两强争霸演变到今天的群雄逐鹿。,年度关键词：奥运建筑、全球金融危机、4万亿、中国建筑IPO、杭州地铁,2008年北京奥运会为中国建筑业提供了展示自我的平台，“中国双60强”亦不负众望，创造了一批令世人瞩目的建筑作品。不期而至的全球金融危机以及我国政府为提振经济的4万亿投资，又使得建筑业坐上了“过山车”。而“中国建筑”的整体上市，进一步吹响了中国建筑业资本经营的序曲。杭州地铁事故更是为建筑业集体提了个醒，企业成长、业务扩张，不能放松基础管理。随着中国建筑业更加坚定地融入全球市场，对“中国双60强”的考量更应该放在国际平台上，按照国际标准来进行。所以，在关注
8、增长速度的同时，更应该关注增长质量；在为整体排名攀升而欣喜的同时，更应冷静思考如何提高企业人均能效和核心能力；在关注股东收益的同时，更加关注社会责任。在快速增长中夯实企业核心能力今后若干年中国双60强的关键任务。,2009年最具成长性的承包商（排名位次上升最显著的10家承包商）,2007-2009 中国承包商60强营业额结构分布,“中国承包商60强”总承包国际营业收入前10名,2009年中国承包商60强利润总额排名,2009年中国承包商60强净资产收益率排名,业务结构,2007-2009“中国承包商60强”一般建筑项目前10强,2007-2009“中国承包商60强”交通项目前10强,2007-
9、2009“中国承包商60强”工程设计营业收入前10强,2009年“中国承包商60强”员工人数前10名（单位：万人）,二、世界500强中国建筑与国际同行之比较,2009年中国内地企业34家上榜世界500强企业，联想下，沙钢上。全球18家建筑企业入选500强，分别是法国万喜、布依格、埃法日3家，西班牙ACS等3家，日本2家，美国、德国、瑞典、韩国各1家、中国5家。中国建筑500强企业分别是中国中铁、中国铁建、中国建筑、中交股份、中冶科工,法国万喜（VINCI）,排名150名，工程排名第一全球最大的建筑承包商，08年完成产值490亿美元，净利润23.29亿美元5大业务板块为特许经营、能源、道路工程、
10、建筑、股权投资法国万喜08年营业收入和利润分布图,西班牙ACS公司,500强排名241位，18强排名第3位全球最赚钱的建筑企业业务板块：建筑（交通基础设施、房建、水利）、工业服务（能源、电信、控制系统）、特许经营（物流、港口）08年产值338亿美元，净利润26亿美元,中交股份,世界500强第341位，18强中第8位。中国最赚钱的建筑企业。业务结构为建筑工程（80%）、装备制造（15%）、其他（5%）。08年产值和净利润折合美元为260亿美元和6亿美元（归属母公司利润）。,中国建筑企业与国际同行的比较：以中交股份与法国万喜为例,营业规模赢利性效率资产负债业务结构组织管理国际指数,营业规模,注：人
11、数最多的3家企业均来自中国，中铁工、中铁建、中冶,赢利性,效率,日本鹿岛和清水2家公司人均产值最高，达到158万美元和124万美元。,西班牙ACS公司和美国福路公司人均利润最高，分别为18737美元和17106美元。,资产负债,业务结构和利润贡献率对比,万喜、布依格等国际企业“大土木”工程占业务总额的65%左右，而ACS 不到40%，利润贡献均在40%以下。而特许经营、服务、能源等利润率高、前景较好的业务类型所占比例较高。而我国建筑企业业务类型相对单一，对工程的利润依赖较高。,组织架构,专业化模式与地域化模式的区别法国万喜设置了独立经营的5家子公司，即万喜特许经营、万喜建筑、万喜路桥、万喜能源
12、和万喜房地产。我国企业大体按地域结合专业划分板块。导致资源配置效率不高，内部竞争。,国际指数,中交股份08年为21.8%万喜为36.7%豪赫蒂夫为86.5%中国承包商主要业绩来自国内,问题与对策,业务结构单一组织架构有待完善国际指数偏低投入产出效率低管理相对粗放,三、解剖对方的项目管理,仅仅引用英国政府规定的项目管理方法，展示有关基本框架WELLS教授说：论项目管理水平，中国落后美国20年，主要比较项目管理软件的使用单兵作战我们不差，差在那里？戴明说，在决定员工绩效的所有因素中，有94%是他个人所不能决定的。,现 状,全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于“混
13、乱级”和“标准级”之间。企业整体成熟度，部分达到“规范级”，有些项目开始注意精细化管理，但很少有一家企业整体真正进入“精益级”。,从一个大型复杂项目的失败谈起,项目必须由商业论证来驱动，如果没有满意的商业论证，项目就不应开始。如果在项目开始时，存在有效的商业论证，但随着项目的进行，商业论证的有效性消失了，这时就应该停止项目。商业论证应关注业务变化的所有方面，例如：在计算购买新设备的成本时，应考虑其对人员、培训、程序变化、适应性变化和公共关系等方面的影响。,商业论证Business Case与控制环境,适当的管理层级,最高层级是公司或项目组合,通常为一个或多个项目设定商业环境。最高管理层级是指导项目，即项目管理委员会的工作，主要负责进行关键决策和设定方向。第三层级是日常项目管理，需要投入大量的管理精力进行日常计划和控制工作，主要由项目经理完成。最低的管理层级是产品交付管理，由项目组长负责。问题：以项目为核心，是否理解为以项目经理为核心？,和谐的组织模式,授权,建立项目容许偏差，并逐级授权只有超出了容许偏差，才开始启动例外管理,控制,大项目管理过程,8个主题,四、总结,研究建筑工程企业的战略，从商业模式再造开始：从干活挣钱到不干活挣钱研究工程企业的组织管理：政策、政治、管理利润，一个也不能少！研究工程企业绩效导向：不赚钱肯定不行，光赚钱也不行,
