如何开展绩效考核工作.ppt

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1、如何开展,绩 效考 核,工作,绩效管理地位与分析,绩效管理与指标分解,绩效考核的设计指导,如何成功提高绩效?,绩效管理的运作条件,绩效管理与考核方式,第二天,第一天,上午,下午,沟 通 内 容,考核定位,考核影响因素,为什么考核不如人意,设计风险控制,人员管理,考核目的,如何成功提高绩效?,企业发展的核心是什么？企业发展的资源分析管理是企业发展的根本争取效率和利润的方法,企业发展的核心是什么？,理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略发展方向？-公司的经营目标是什么？-公司成功的关键因素是什么？-公司业务成功的最有效衡量标准？-为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？,核心竞争力：技术

2、、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才,管理,资本运作,战略,基础,优秀企业发展成功三大武器,管理是企业发展的根本,人力管理,其他管理,时间利用易出问题波动诱惑不好把握,方法管理,技术产品机械生产,人力管理,协调、沟通、理解、合作、团队、共赢,精益生产5S6西个玛,日本在中国的策略,企业战略,企业文化,品牌,无形资产,核心竞争力,目标计划,运作流程,组织结构,人力战略,策划战略,部门设置,Who,how,Why,Where,When,What,人员组织,岗位职责,实施计划,目标分解,工作流程,岗位设置,企业平台,企业运作,团队素质,岗位分析,企业管理,团队建设,目标执行,总结奖罚

3、,目标管理,招聘培训,考核薪酬,员工关系,职业生涯,员工激励,人性化,情商,岗位评估,战略规划,流程理顺,组织结构,岗位设置,企业文化,部门设置,岗位分析,目标管理,薪酬设计,绩效管理,职位说明,业绩面谈,绩效考核,设定目标,员工辅导,薪酬管理,考评结果,效率管理,稳定,发展,责、权、利的经济规律,考核的依据是责、权、利三者的有机结合,考核必须遵守经济规律和社会发展规律,责,权,利,（考核）,办法,方向,目标,什么是绩效?,因素,结果,直接,明显,影响结果,绩效管理循环,绩效目标,绩效考核,绩效辅导,绩效运用,绩效沟通,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工

4、在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,绩效管理,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理

5、人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,能力为核心的HR系统,业绩和行为能力为基础的绩绩效评估,行为能力为基础的员工选聘,能力和技能为基础的职位说明书,职位和市场为基础的薪酬福利系统,行为能力为基础的员工培训发展,企业战略规划,职位评价,薪酬管理与人员激励,培训&发展,管理流程设计,职位描述,

6、组织设计,人员甄选与人员评价,绩效管理,企业文化建设,企业文化建设,绩效管理在企业经营中的定位,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,绩效管理地位与分析,判断绩效管理的阶段实施绩效管理的条件选择绩效管理的方式绩效体系与薪酬系统企业的管理发展模式,判断绩效管理的阶段,企业发展阶段规律管理的三个阶段企业现状分析企业主要问题,例：阶段不同失败的例子,绩效考核的差别,实施绩效管理的条件,企业现状的影响：适合性问题人员素质的原因：实施能力管理水平的限制：管理体系资源调配的问题：成功的保障观念的差别影响：认知程度企业的重视程度：设计问题,绩效体系与薪酬系统,双系统要配套相互辅助作

7、用建立立体网络模块选择使用,绩效管理在人力资源管理中的定位,业绩管理体系,员工岗位责任考核,总裁室考核,子公司级考核,一级部门考核,干部评价,员工评价,工 薪,奖 金,股 权,职位管理,特 殊 奖,培 训,其 他,物质激励,考 核,评 价,非物质激励,考 评,激 励,业绩管理体系,员工发展,经营导向,成果,绩效考核,控制导向,基于企业战略的绩效考核管理流程,工作分析与人力资源管理的关系,程序文件活动用途,工作分析,工作规范,绩效标准,工作说明,绩效评估,工作评价,决定每项工作的相对薪资,决定在同一职位员工的相对薪资,人力资源发展规划及招聘训练员工,职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务

8、的隶属关系 工作条件 所需知识和技能,收集信息,在初创组织体系时设计考核时新增工作岗位时薪酬设计时,何时做工作分析,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家任职者的直接上司任职者,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要,工作分析的流程,计划 设计 分析 结果 运用,确定工作分析目的和结果使用范围,选择分析方法和分析人员,收集、分析、综合所获得的信息资料,工作描述和编制工作说明书,报告分析结果并指导运用分析结果,分配进行工作分析活动的责任与权限,工作分析活动的组织与实施,时间阶段,体系文件,实施计划,宣传素质,绩效管理的运作条件,企业战略规划企业运作流程理顺组织结构岗位分析设置

9、职位说明书实施目标管理,企业流程,服务流程,参谋部门,执行部门,节点,节点,节点,节点,价值流商品流物流信息流人才流文化流,节点,舞台和演员,企业运作流程,企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,综合评估,考 核,物 质,非物质,工作积极性,个人、组织效能,个人目标与公司目标没有紧密联系,目标设定与考核中间存在断层,激 励,浮动工资没有起到激励作用,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）,工作内

10、容,工 作 关 键 点,岗位分析设置,工作分析：人力资源管理最基本的工具,一个岗位在公司的位置,部门组织结构设计的内容：部门名称 部门职责 部门结构 纵向层级 横向跨度 岗位名称 现任职者 人员编制,组织结构图描述模版,人力资源部总监：XXX,薪 酬 部经理：XXX,技术培训：主管：XXX（兼）,培 训 部经理：XXX,培训及企业文化 主管：XXX,培训实施 专员：XXX,招聘调配主管：XXX,薪酬主管：XXX,绩效考核 专员：XXX,人事信息 专员：XXX,助理：XXX,公 司总经理：XXX,调配专员：XXX,薪酬专员：XXX,福利专员：XXX,A层,B层,C层,D层,招 聘 部经理：XXX

11、,考 核 部经理：XXX,职位说明书,1、岗位的要求2、招聘的形象3、培训的依据4、考核的基础5、薪酬的标准6、管理的基础,岗位说明书的作用,岗位职责的写法(2)某外企办事处总经理,为,在,做,为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标，,在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下，,管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及代理办事处总经理职务。,（目标）,（限制）,（岗位存在的理由）,人力资源经理的工作描述,任职条件（1）知识 基本管理理论 专业人力资源理论 相关经营知识,任职条件（2技能,1.招聘甄选技术2.培训开发技术3.业绩管理技

12、术4.薪酬激励技术5.岗位设计技术6.公平用工技术7.人力规划技术8.员工关系技术9.生涯规划技术10.文化推动技术,人力资源经理的工作描述,3.素质特征 价值观 思维方式 心态 心理承受力,4.特殊能力要求管理沟通冲突协调激励鼓舞洞察判断文化管理,职位描述的练习与样列,_有限公司人力资源文件_有字_年 号职位说明书 编制日期：_年_月,职务名称：营销部监 所属部门：销售中心 直接上级职务名称：总经理直接下属人数：_ 职位编码：_主管审核:_ 总经理批准：_ _一、工作目标：实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标二、工作职责及任务,三、职务权限 1、各项销售计划、政策和方案的审核

13、和建设；2、销售人员的人事任免权 四、责任范围 1、对职务说明书所界定的工作负直接责任；2、对销售领域的重大损失和事故负领导责任。五、任职资格 1、学历、本科以上 2、专业：工商管理或营销管理 3、经验：三年以上营销管理工作经验 4、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和激励能力、控制和创新能力。人力资源部经理：_ 主管签发：_ 任 职 人：_ 发文时间：_ 签发时间：_ 签收时间：_,目标管理（MBO）,“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,实施目标

14、管理,MBO的优点,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,个人目标与公司目标,公司的主要绩效范围,公司目标,个人工作的主要绩效范围,个人目标,日常工作占总数的70%,常规的基本的工作职责是什么？最近这些事情处理得怎么样？哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？,问题占总数的20%,妨碍发展主要问题是什么？对这些问题作多大的改善是切实可行的？马上应采取什么行动？谁能胜任

15、这些工作？这些行动需要花费多长时间？,新方法占总数的10%,有可能实行哪些新方法有什么好处？经费开支如何？需要作哪些核对或平衡？成果要多久才能知道？,绩效管理与指标分解,考评实施步骤考评内容指标关键业绩指标KPI,考评实施,第1步、考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行

16、审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各

17、为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,绩效项目的权重比例,高级中级初级,工 作 成绩,工 作 能力,工 作 态度,10%20%70%,如何设定评估内容,目前企业文化,企业发展策略,目前员工素质、技巧,为达到企业目标，员工需要具备哪些素质,设定评估内容,管理人员绩效评估内容,宏 观/战 略 领 导 能 力,本行业的 知识/经 验,创新能力/冒险精神,处理复杂事件的能力,工作成果,适应能力,重视与客户的关系,吸引发展人才,对团队的领导,人际关系,职位道德/价值观,沟通能力,非管理人员绩效评估内容,工作知识、技巧

18、,工作结果、工作量,工作质量,人际关系、团队合作,安全与卫生,责任感,适应能力,解决难题,改进工作程序,沟通,出勤,KPI指标示例,生产率：提供的产品或服务的数量或容量效 率：业绩产出和成本的比较利 润：扣除成本和其他相关费用后的销售收入，销售报酬率事 故：造成时间和成本浪费的工作事故的发生频率增 长：劳动力、资产、销售额、利润、市场份额、创新数目等的总量增长人员调整：人员离职与招聘,关键业绩指标（KPI）的制定原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划

19、及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,价值体系,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,有重大影响的财务指标项目,第三步：给各岗位明确关键业绩指标,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,第一步：确定业务的价值树,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法,绩效管理与考核方式,考核办法的选用考核办法列举分析平衡积分法,绩效评估的方法,硬性分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优

20、秀 5%良好15%中50%中下15%差 5%,尺度评价表法,关键事件法,美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实 该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,行为定位等级评价法,通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,行为观察量表,包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。同BARAS：收集关键事件并由维度分类不同BARAS：每种行为均由评估者评定,评价中心,评价中心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点

21、，运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观的分析，为人力资源的开发提供依据。,发展导向的绩效管理目标管理,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,发展导向的绩效管理360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法,量化考核和目标考核的误区,绩效与战略的脱节,经营导向的绩效管理平衡计分卡,平衡积分卡(The Balanced Scorecard,简称B

22、SC),主要是：达到公司战略目标 追踪和评估生意计划,滿足股東,令客戶開心,有效益流程,受到激勵和準備好團隊,個人目標(Personal Objectives)我個人要做什么,戰略行動(Strategic Initiatives)我們需要做,平衡計分卡(Balanced Scorecard)執行和專注,使命(Mission)為 什么我們生存,远景(Vision)我們想成為,核心價值(Core Values)我們相信什么,戰略(Strategy)我們的遊戲計劃,财务方面,客户方面,流程方面,学习和创新方面,如何做？如何评估？,将公司的使命化为欲望的成果,平衡计分卡,以公司战略为核心，通过评估公司

23、财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。,顾客角度：顾客如何看待我们？,内部业务程序角度：我们必须擅长什么？,组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？,财务角度：我们怎样满足股东？,经营导向的绩效管理平衡计分卡,主要的過渡Key Transitions,顧客KPI,學習和創新KPI,市場(公司)表現Market(company)Performance,財務KPI,內部業務流程KPI,發展流程Process Development,策略性投資StrategicInvestment,付運和服務Delivery&Service,主要結果Key

24、outcomes,主要動力（因）Key Drivers,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈根据表现发展计划回报特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期/短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工的潜力和梯队 根据个人和公司需要)学习什么 计划 短期和长期 要什么创新,使命/愿景,政策架构核心能力公司/员工业绩评估,战略,文化历史,价值链,BSC框架,评估结果和重新建立员工目标Review Process,员工MBOBSC框架,员工,持续对话Ongoi

25、ng Dialogue,主管,员工表现评估和发展SPR&D,表现回报Pay for Performance,学习/创新和发展计划Learning/Innovation and Development Plan,职业发展计划Career Planning,人才评估和梯队计划People Review and Succession Planning,岗位分析和设计Job Analysis and DesignBSC框架,提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring,不断交流,不断交流,Input,Process,Output,绩效管理的层级和类别,层级,绩效管理

26、,组织,三百六十度回馈,平衡计分卡,潜能为本绩效评估,单向评估,双向评估,个人,绩效考核的设计指导,绩效管理流程绩效管理员工和组织系统各级领导的绩效管理责任绩效反馈与指导业绩评价的准备员工与经理绩效管理成功的关键绩效管理失败的原因,确立目标,制定行动计划,目标追踪（资源提供）,绩效考核,目标修订,考核结果反馈/奖惩,计划修订,计划实施,绩效管理系统流程,绩效考核,目标设定,综合考评,员工辅导,员工发展,岗位管理,过程管理,业绩面谈,激励,核心工具,结果管理,設定績效期望(期初),追踪(期中),绩效评估（末期）,目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划,Communication沟通 给予回馈 共

27、识&承诺,赋能授权 辅导*激励*咨商*改正*文件记录,绩效管理循环,1、本部门的考核办法2、目标设定3、确定考核要素4、业绩指导5、职业生涯讨论发展计划6、业绩沟通，客观评价7、业绩回报措施讨论8、述职,绩效考核中的人力与直线部门,1、指定考核管理规范2、检查、监督执行情况，归档3、收集、整理、分析业绩考核效果4、指导直线经理的考核工作5、利用考核结果，制定激励政策6、接受员工业绩考核投诉，调研7、利用考核结果进行人事任免8、述职,70%,30%,直线经理,人资源部,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,个人绩效合约,个人绩效合约是指员工与其主管之间签定的书面协议，记录

28、在一段时间内必须取得的成绩，所取得的成绩应该对雇员及公司都有益处。,制定并实施有效的PPC绝不是例行的琐事，即使是对有经验的人来说也是如此。,员工问题行为之纠正步骤,清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问部属原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议定具体行动及追踪日期,BEST 反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,评估者须掌握

29、技巧,了解操作程序,正确的态度,培训、辅导能力,影响评估公正的因素,目标设定得不好,未跟踪、回顾、修正目标,带着感情色彩作评估,面谈要反映出平等，而不是优越如：在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？我们一直都这样做，但是我想听听你的意见，看看我们怎样才能做得更好？接受他人的意见，而不是独断专行 这是最好的解决办法，你去做吧。这是我能想到的最好办法，你看是不是还会有别的办法也可以？,真正达到绩效评估的根本目的改善绩效,避免评估中的不公正性,使用多个评估者培训评估者设计岗位说明书设定目标主管提出绩效事实双向沟通三级、四人签字可以保留不同意见允许投拆,监督员,运动员,裁判员,执行员工,执行

30、经理,考核人,原则设定,规则设定,验证修正,工作不太容易量化的员工，如何评估?,业绩衡量的标准,数量指标数字和比率,时限指标,顾客或下道工序的反应,主管认可或接受,通过标准或检验,符合工作程序或制度,传统与现代绩效评估的区别,传统绩效评估,现代绩效评估,单向的,注重行为,注重惩罚,主管象法官,双向的,注重结果,注重改善,主管象教练,怎样让大家接受绩效考核,让大家绩效考核的大目的 企业发展、个人进步清晰绩效考核实施的利害关系人与船制定维护员工利益的有利措施描述绩效考核以后的情景，让人知道自己各自的利益全面宣传，分化阻力；找到根源，各个击破加强员工指导,表扬,对绩效差的 员工，让其 多说话,对事不对人,如 何 给 予 绩 效 反 馈,对员工的表现给予及时的反馈是绩效管理成功的关键,反馈不是每年 一次,而是每天!,员工应该主动积极寻求反馈,员工可以向主管表示自己的职业兴趣与发展方向,全员业绩管理体系,总裁室,子公司总经理,事业部总经理,事业部业务部门负责人,事业部业务部门负责人,业 务 员,总部职能部门总经理,子公司职能部门负责人,职能部门具体工作负责人,职能部门工作人员,分公司总经理,分公司具体工作负责人,分公司工作人员,职能体系,业务体系,地方管理体系,注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素,效益与营动并重,考核相对单一的营运工作内容,分解维化,分解维化,