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1、薪酬设计,哈尔滨工程大学经济管理学院陈恒 副教授2011.2,引导案例杰克韦尔奇与GE的“离、合”薪酬决定优秀人才的去留,三次因薪酬变动工作表现优秀但没有获得应有的报偿因薪水问题而频繁流动令人满意的薪酬薪酬占企业成本的极大部分结论：薪酬管理是企业人力资源管理乃至整体战略管理的重要组成部分。,薪酬制度的设计,薪酬的含义和内容工资制度薪酬管理策略薪酬制度设计,1 薪酬的含义和内容,薪酬企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。一、工资（基本工资、奖励工资、成就工资）二、奖金三、津贴与补贴四、股权五、福利,一、工资,根据劳动者提供的劳动质量和数量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。包括基本工资
2、、奖励工资、成就工资基本工资因员工承担或完成工作，定期支付的固定数额的基本现金薪酬。（小时工资wages、月薪、年薪salary）,奖励工资工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。其作用类似于奖金。区分成投入奖励工资和产出奖励工资（例如销售提成等）成就工资对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬。如评定为劳模后，增加一级工资。（奖励工资与成就工资区别：奖励工资是与现在表现联系，成就工资是追认；奖励工资是一次性增加，成就工资是永久增加。）,二、奖金,奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取。例如全勤奖金、生产奖金
3、、年终奖金等。相关链接：根据翰威特公司2000年度的商会调研显示，80以上的在华跨国公司对所有级别的员工都发放年终奖，奖金额度基本上是一个月的基本工资，另外还有许多公司向员工发放节假日奖金，如新年奖、春节奖、中秋节奖等等。,三、津贴与补贴,对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。与工作有联系的补偿称为津贴。与生活有联系的补偿称为补贴。例如：岗位津贴、加班津贴、困难地区补贴等。,四、股权,企业将本公司股票转让或派发给员工，并由员工委托公司持股会集中管理。是公司层面的报酬激励制度，寻求双赢。演变过程：现金分红制利润分享制员工持股计划员工持股计划：Employee
4、Stock Ownership Planning,ESOPs要区别看待普通员工持股计划和公司高层管理者（特别是CEO）股票期权计划。后者现在引起较大争议。,五、福利,福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的货币、实物及服务待遇。福利为什么很重要影响福利的因素福利的类型福利的管理,福利为什么很重要,吸引优秀员工提高员工士气降低员工流动率激励员工凝聚员工提高企业经济效益,影响福利的因素,高层管理者的经营理念是否重视福利政府的政策法规是否对企业福利计划给与优惠薪酬的控制福利是企业成本一部分医疗费的巨大增加福利支出增加同行竞争性“你有我有全都有”工会的压力“集体谈判的力度”,福利的类型,公共福利（法
5、定福利）医疗保险失业保险养老保险工伤保险死亡保险生育保险个别福利（企业福利）养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等。,高级经理人员的特殊福利,福利管理趋势,“一揽子”福利薪酬计划将福利与其他薪酬作为整体考虑，考虑是否适宜用货币形式发放。“自助餐式”福利管理方式由员工自主选择福利种类及比重“低成本、高收益”的福利项目如人性化的福利管理企业与员工“双受益”的项目培训、进修等形式大受欢迎,2 企业工资制度,一、企业工资制度二、工资给付方式三、工资关系,一、企业工资制度,技术等级工资制技能薪酬体系职务等级工资制职务薪酬体系结构工资制岗位技能工资制 混合薪酬提成工资制绩效
6、薪酬体系谈判工资制市场薪酬体系,相关链接-男人为何比女人挣钱多,美国一项对新毕业的工商管理硕士的调查显示,男人初谋职业时的起薪比女人平均高出4000美元,现在已经不是完全靠力气混饭吃的年代,为什么两性收入别还很大,即使是在一些高新技术企业的管理部门也同样如此?原因在于女性多数不喜欢谈判,在潜意识里,她们总喜欢为对方着想.57%的男人在工作之初与公司谈工资,而只有7的女人这样做,就是这种基于工资的讨价还价一般会使求职者的初薪增长4000美元。,二、工资给付方式,计时工资制计件工资制奖金和津贴（奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取）（津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗
7、的补偿）,三、工资关系,工资关系是指部门之间、地区之间、各类人员之间的工资差别及其内在联系。1国家工作人员和企业职工的工资关系考虑劳动力的培养时间和培养费用、劳动消耗、劳动创造的价值2国家工作人员内部各类人员的工资关系3不同地区之间劳动者的工资关系4各部门各行业间职工的工资关系5不同所有制企业职工工资关系,2001年全球各级经理人薪酬（美元）,2001年中国不同职能经理薪酬（人民币）,3案例,通用的薪金和奖励制度准则一。不要把报酬和权力绑在一起。准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。准则三。大张旗鼓地宣传。准则四。不能想给什么就给什么。准则五。不要凡事都予以奖赏。华为的薪酬华为各部门薪酬薪酬组
8、成：基本工资、福利、加班费、补助、奖金、股票不同时期个人工资明细,4 薪酬管理策略,一、薪酬管理的目标二、合适的薪酬策略的特征三、薪酬策略的内容四、薪酬管理思想,一、薪酬管理的目标,吸引和留住组织所需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力鼓励员工高效率地工作创造组织所希望的文化氛围控制运营成本,薪酬管理目标：平衡,公司竞争性可负担性灵活性,员工公平性一致性体现个人价值,平衡点劳动成本的管理(成本最低)个人收入与业绩的挂钩(激励性),二、合适的薪酬策略的特征,独特性程序性弹性公布周知薪酬沟通的重要性,三、薪酬策略的内容,工资计划工资管理制度有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、
9、定级、升级工资支付等项办法的总称。工资额度管理正式的薪酬策略竞争地位工资水平工资决定工资调升起薪,四、薪酬管理思想,薪酬管理最基本的是对劳动效率的管理金钱的作用是有限的不要忽视员工的自我激励的能动性薪酬管理与绩效考核管理密不可分薪酬管理应随行业、企业而改变（活工资、奖金与津贴、福利、股票与期权）薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相符对知识型员工的管理应以工作而非级别为基础竞争使薪酬管理充满活力,5 薪酬与福利管理制度设计,薪酬制度设计程序流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,市场薪酬调查,工作（岗位）评价,明确薪酬结构,确定岗位薪酬水平,实施措施沟通反馈,动态调整,明确薪酬战略与政策,薪酬战略与
10、企业基本竞争战略相匹配企业基本竞争战略总成本领先战略产品差异化战略目标集聚战略经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系,经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系,企业薪酬政策制定,原则：公平外部公平、内部公平、团队公平、员工公平外部薪酬政策加大竞争力领先政策、居中政策、滞后政策内部薪酬政策如何增加薪酬效率和激励员工,市场调查,是保证具有竞争力的一面镜子选择一种最有效的方法 购买顾问公司的报告 特邀顾问公司根据公司的情况组织调查 由公司自己的薪酬专家作调查 联合几家公司共同组织调查,市场调查的程序,商定调查时间安排与被访公司面谈 了解公司的基本情况 工作比较 填写问卷 现金收入 福利项目数据分析报告,薪
11、酬调查对象的选择,10-15家公司本行业的竞争对手竞争同类人才企业分类 外企 合资企业 国有企业相类似的企业文化保持连贯性,调查报告的运用,了解经济环境了解劳动市场情况了解本公司薪酬在市场上的竞争地位调整本公司的工资结构 市场情况 市场动向预测 本公司预测的市场竞争位置,工资范围上限,工资范围中点,工资范围下限,工资范围跨幅,市场上位线（75%Percentile）工资范围中点定位线,市场中位线（Median）,市场下位线（25%Percentile）,市场定位及工资结构制定,岗位评价,见工作分析相关部分岗位评价要形成岗位等级,职务等级的划分方法,工作评价的指标体系工作评价方法,工作评价的指标
12、体系,反映岗位的重要性或影响力度的指标职务层次、规模与水平反映岗位的责任范围和程度的指标责任、权限、风险反映岗位监管难易程度的指标领导的员工数量和质量反映岗位的内部和外部工作关系的指标沟通与协调的频率、涉及单位数、单位层次反映任职者技能要求的指标学历水平、工作经验、潜在能力反映工作强度与工作压力的指标负荷程度、复杂度、复合度、工作压力反映工作环境与条件的指标工作时间、工作地点,工作评价方法,比较排序法工作分类法点数法因素比较法,比较排序法,例如，某部门有6个工作岗位，称为A、B、C、D、E、F，采用“012”法将6项工作进行等级排序，分为4个步骤：第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出6项
13、工作；第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行比较，作出不难、难及相同三种判断。判断为不难时，记“0”；判断为难度相同时，记“l”；判断为“难”时，记“2”，如表7一工所示。,岗位难度测评表,第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级，如表所示。,第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值确定岗位的等级序列，如表所示。,工作分类法,工作分类法起源于美国20世纪20年代，目前仍在许多企业使用。与排序法不同的是，工作分类法强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。它的基本思路是，首先将各种工作岗位按照最具代表性的特质设定一个分类标准，把具有相同特征的
14、岗位归为同一个“类别”；然后在分“类”的基础上，再按照职务说明书将同类别工作的其他特征差异分为不同的“级别”。,工作分类法的步骤,第一步，根据工作性质和管理的便利，区分岗位的类别，例如管理类、业务类、技术类和操作类等；第二步，选择共同的评价指标，例如根据工作的责任、任务量和工作复杂程度等，对岗位进行排序、分级，并对各级别和岗位工作进行明确定义；第三步，将不同类别的岗位或职位对应相应的类别和等级；第四步，不同等级的岗位或职位对应不同的工资标准，形成工资等级序列。工作分类法具有简单明了、灵活性高的特点，比较适合大公司对管理和业务系统的工作评价。,点数法,第一步，在工作分析的基础上，选择一些有代表性
15、的基准工作，从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因素系列，即选择同类评价因素。视各类要素对岗位的重要性赋予不同的权数，权数总和为100。第二步，将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。第三步，将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般为46个等级，并对每个等级的内涵进行定义。第四步，如果采用1000点的方法（视评价指标的数量尚可选择500点或600点），则根据要素的重要性（权数）将点配置在每一个评定要素上。第五步，企业所有工作岗位的总点数都被配置之后，就会形成一张评价要素与点数配置表，如表所示。,岗位等级工资标准的确定有两种方式，一种是确定工作等级和点数配置之后，制定相应的工资率，按照级别决定
16、每项工作的工资标准。另外一种是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后把市场工资率换算为每项工作的货币工资额。前者为直接换算法，后者为间接换算法。后一种方法比较先进合理，但实施难度大，成本较大。可以使用直接换算法，或者将两种方法综合起来使用。,岗位估价分布图以点数法为例,平均小时薪水,估价点数,因素比较法,1选择评价标准因素与点数法相同，因素比较法首先要选择岗位之间的各项同质的报酬因素，这些因素可称为标准因素。通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。2标准工作的因素等级排序从全部岗位中选择若干典型岗位作为基准岗位、按照各岗位对标准因素的程度选择，进行等级排序。表76给出有代
17、表性的工作，每项工作的标准因素分级如表所示。3确定标准工作的相对价值通过对各种标准工作的标准因素进行比较之后，用序列法把基准岗位各因素的相对值从小到大排列，确定它们之间的相对价值，并分成若于等级。实施中，每个评委单独对工作因素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。,4因素工资率的配置比照现行市场工资率给各基准岗位的因素等级赋予一定的价值量或工资比率，在此基础上，建立一个综合的工资评定体系。其配置特点为：工作性质决定因素等级和配置比例，市场工资率与因素配置比例共同决定因素工资率。5建立工资因素级别表把非基准岗位按因素分项与评定体系进行比较，确定其相应的数值和工资额，加总各因素数值和工资量
18、，得出各岗位的相对数值或工资额。至此，构成一张工资因素级别比较表。,明确薪酬结构,薪酬各部分组成及其比重工资等级级差（级比）,薪酬的构成,结构工资制的大量应用,基本工资岗位工资绩效工资（奖金）,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,薪酬的两极分化“同工不同酬”,保证有市场竞争性职位工资结构对于个人价值的特别加码 主要贡献者 关键性技能技术持有者加大绩效考评不同成绩者的两极分化 加薪幅度 浮动奖金额度,薪酬沟通,目的内容渠道,薪酬沟通目的,避免“黑箱操作”宣传公司政策及原则了解劳资双方的需求提高管理人员的薪酬管理水平培养对待薪酬的良好心态纠正误解及不正确的传言减少操作中的疑问,IBM薪酬与福利管理案例,薪酬沟通内容,薪酬策略及原则薪酬的构成薪酬及福利项目的介绍市场调查及其结果工作级别的设置订薪及调薪的原则操作流程及注意事项,IBM薪酬与福利管理案例,薪酬沟通架构,人力资源部,各层经理,员工,IBM薪酬与福利管理案例,薪酬沟通渠道,语言沟通 经理或员工主题会议 部门例会 人力资源现场主题答疑会 员工意见调查 经理与员工一对一面谈,IBM薪酬与福利管理案例,
