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1、舜宇集团战略实施素材,2,经营计划是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认经营目标的交互过程,具有挑战性的可实施的经营战略目标/行动方案 以及切实的预算,自上而下：分解初定目标,自下而上：确定目标，提出行动方案,其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段,集团战略调整与年度经营目标确立,计划制定前周期性工作,跟踪考核，,修正目标,3,舜宇集团年度经营计划流程建议方案,内容,集团总部下达初步的期望经营目标,子公司制定经营计划和预算,汇总/质询/修正子公司经营计划和预算,总部批准子公司经营计划和预算,季度/年度经营业绩考核及年度计划修订
2、,总裁/财务管理中心主任/战略与投资中心主任制定初步的子公司经营目标，包括相应的预算目标子公司总经理组织专门的计划小组，负责本子公司的经营计划工作，小组成员是跨部门的,计划小组重新审定子公司近期战略子公司设立/分解本子公司的经营目标子公司小组按经营目标制定初步行动方案销售预测生产预测资金预测绩效指标子公司制定相应的人力资源发展规划子公司的财务经理审阅经营计划，以保证符合集团目标并格式一致集团公司提供必要协助参与计划,子公司总经理就主要的经营计划和预算问题作出详细说明集团总部和子公司共同评估初步的经营计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排
3、序对于不能达到集团公司要求的目标，子公司进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性子公司反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理经营计划评估及相应修改,半年度实际经营计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施,子公司总体概括评估结果集团公司/战略与投资中心最终确认经营计划财务复写中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标,最终结果,集团战略计划子公司经营目标,经营计划,经营计划评估及相应修改,半年度关键业绩指标报告年度调整计划,最终的经营计划,4,各子公司分解集团下达的目标，制订初步的经营计划和资金预算（自上而下）,主要活动,数据收集/分析,制定目标和初步计
4、划,制定具体的行动方案,子公司内部质询并确定最终计划和预算,分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回顾子公司的经营业绩,评估原有子公司策略的适应性，确定新的子公司经营和业务评估子公司经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划,根据具体经营活动计划安排各类资源编制子公司详细的资金预算,优先排序关键的改进计划方案细化为具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排,主要输入,行业市场预测竞争对手策略子公司经营业绩,子公司经营策略业绩差距诊断,行动计划,经营改进计划/方案,主要成果,业绩回顾分析,主要改进计划/方案初步的经营计划,资源需求
5、资金预算,行动计划/甘特图,5,子公司总经理应亲自负责经营计划和资金预算流程（自下而上）,子公司总经理,数据收集,制定目标和初步计划,制定具体的行动方案,子公司内部质询并确定最终计划和预算,任命跨部门工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作,领导并审定子公司具体改进计划,安排经营资源，分配人力、物力和财力,审定具体行动方案,子公司工作小组,分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析,判断子公司现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估子公司组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进
6、方案和初步的经营计划,根据资源安排，协助子公司财务部制定详细资金预算,优先排序关键改进方案细化经营计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的经营计划进度建议资源安排,子公司财务部,提供子公司的历史业绩状况分析,协助工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果,制订详细的资金预算,各职能部门/生产部负责人,提供本部门/生产部业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为,协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性,制订单位预算,协助工作小组分解经营目标并可执行的具体行动方案,6,战略规划是企业管理程序中的关键连接点,公司战略,战略规划,经营目标,资本计划,完成公司经营预算,制定关键业
7、绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划,7,3.战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行,运作公司战略审核会,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,一级公司战略审核会,运作公司战略审核会,一级公司战略审核会,时间,参与人员,最终成果,九月上旬,一级公司总裁及高层领导运作公司总经理,质询、修改运作公司战略,十月上旬,集团总裁及高级领导一级公司总裁运作公司总经理,质询、修改一级公司战略明确集团战略规划,集团战略规划年历,8,集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任,战略发展职能人员,发动并组织战略审核程序审查、质询、核准(或否
8、决)、并支持战略审核会形成的各项计划,领导层/高层经理(例如：集团及下属各级公司总裁),运作公司中各项目/公司实体,进行所负责范国内的各项计划依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完成公司的战略规划(运作公司为一年度，集团和一级公司为五年度)提交审核会协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析,9,集团战略与投资中心在规划流程中扮演重要的角色,战略目标设定,制定战略,确认战略,完成年度规划,执行年度规划,首次季度业绩审核,形成战略的工作内容,取得集团领导对发展方向的看法取得一级公司领导层对目标的建议根据发展目标草拟集团的
9、五年目标，送董事会审批后确定将批准的集团目标传达给一级公司及各运作公司,督促一级公司及其下属运作公司制定战略，并提供指导对宏观经济环境进行分析对集团现况及重要战略议题进行分析按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测,协助一级公司领导，筹备战略审核会协助集团领导分析一级公司所提出的规划内容，准备质询问题参与审核会提出质询/建议确保审核会的有效进行,根据一级公司战略审核会的决议/结论，总结完成集团的一年规划收集一级公司按战略审核会结论修正后的年度计划确保全集团年度计划的一致性,推动流程的角色,拟定集团年度的行事历并公布给全集团按需要召开
10、目标协调会,制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿,协同一级公司的战略与企业规划部安排审核会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知,将最后定稿的年度计划在集团内按需要公布，供财务，业绩考核部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划,10,集团不同层面制定的战略规划重点有所不同,集团,一级公司,运作公司,远景战略目标/财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇,业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长,11,集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求,主要内
11、容,1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点,4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人力资源7.和前一年战略规划的差异及总结,12,1.集团发展宏图及五年战略目标的具体内容
12、,具体内容,集团发展远景集团战略总结,未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述,最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,议题,信息来源,13,2.外界因素分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务),未来五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度
13、行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化,政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索,议题,信息来源,14,3.本集团现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与
14、当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势,内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈,15,4.集团未来五年战略目标的具体内容,具体内容,议题,信息来源,业务组合主要战略举措债务重组,退出哪些行业(原因、退出方式)进入哪些新业务/行业(原因、方式)一级公司业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标,内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书债权人协议,16,议题,每单位产量利润每单位产量成本(分解)每日产能各一级公司营业利润率(分解)营运资
15、本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较一级公司未来5年-10年自由现金流量一级公司净现值,5.财务分析及价值评估具体内容,具体内容,信息来源,产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估,运作公司财务部门协助财务部门协助财务部门协助,17,6.主要资源需求预测的具体内容,具体内容,议题,信息来源,资本需求,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，劳
16、动力及行政支持)其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议,18,7.集团前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析改进方法,目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异(超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议,内部分析行业信息,议题,信息来源,19,1.本一级公司发展远景及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五
17、年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本一级公司现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4.运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁,一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段,战略规划的主要内容,5.本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.一级公司及
18、下属运作公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源8.和前一年战略规划的差异及总结,20,战略规划报告书样板,1.业务群/业务单元五年战略综述,21,战略规划报告书样板,2.宏观经济与行业分析,具体内容行业需求特点行业供应特点行业平衡行业进入壁垒工业链分析行业业绩总体评价,所含议题市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响投资需求政府政策控制潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业的整
19、体发展及利润率,分析,22,战略规划报告书样板,3.业务群/业务单元现状分析,XX产品销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销,X业务群/业务单元,行业领先者,差异分析,差异分析,该行业的机会,行业成功要素,23,战略规划报告书,4.未来五年战略分析,战略举措：,.,2000,2001,2002,2003,2004,销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与市场最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度*销售量销售费用行业领先水平差距费用降低幅度,24,战略规划报告书样板,5.财务分析,销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动
20、,现金流,2000,2001,2002,2003,2004,投资资本回报率,25,战略规划报告书样板,6.主要资源需求,财务资源资本资本来源,2000,2001,2002,2003,2004,人力资源人才需求人才来源,26,战略规划报样板,7.与前一年战略规划的差异总结,27,舜宇集团的战略地图,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型产品技
21、术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化,投资资本回报率利润额销售额,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率,28,光学公司战略地图,远景与集团名配角战略相协同，成为集团发展的重要力量,战略级客户开发新产品开发员工发展产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,投资资本回报
22、率利润增加销售增长,新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率客户满意度,新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度,员工满意度关键人才非正常流失率管理基础强化（管理要项部分内容）,股东价值最大化利润增加销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度,客户导向型新技术/产品应用开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制,员工发展信息侦知能力提高管理基础强化,29,集团公司战略与投资管理中心主要职能,主要职能负责拟订集团发展战略规划和战略目标组织制订集团年度经营计划建立集团经营计划管理体系负责调研集团外部政治、经济环境，并积极为集团争取各项优惠政策，做到用活、用足 负责集团经营运行状况的监控，定期进行集团经营状况诊断分析负责根据集团发展战略拟定投资战略负责集团年度资本运作计划拟定，并组织实施负责集团投资项目立项、可行性分析以及已投资项目的过程监控和组织评审组织完成集团公司及子公司的各类项目申报材料参与对子公司管理稽核任务完成上级交办的其他事项,战略与投资管理中心,投资管理,战略计划,项目管理,30,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
