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1、Performance Management,绩 效 管 理,主办：青岛人才网主讲人：郑力子 高级咨询顾问,绩 效 管 理 的 流 程：1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward,Position Analysis职位分析,Position Evaluation职位评估,Objective Setting目标设定,Performance Review绩效评估,Compensation薪酬激励,Human Resource Development人力资源开发,Allocate responsibil
2、ities分配职责,Set objectives设定目标,Review results审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,绩 效 管 理 的 流 程：,确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划,绩效管理控制,监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理
3、的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始 过程 结束,绩效管理的目的,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流,程 的 角 度,学 习 与 发,展 的 角 度,远 景,与,战 略,远 景,与,战 略,价 值,创 造,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有,效
4、 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具，使,绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,用户满意,
5、设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户纬度,分组讨论：从四个方面设定关键成功因素,案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。,讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标,请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI,通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准
6、确地表达涵义,指标分析,指标分析-财务纬度的各项指标,超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）,不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突,指标分析-财务纬度的各项指标,附件：各种常用财务指标,指标分析-客户纬度的各项指标,通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标,指标分析-客户纬度的各项指标
7、,各种客户指标样本,指标分析-内部业务流程纬度的各项指标,指标分析-客户纬度的各项指标,内部业务流程纬度的各项指标,指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标,注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度 和行为,指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标,员工学习与成长纬度的各项指标,确定评价指标,编制评价各项指标的工作底稿,KPI指标的分解（首先分解至部门）,要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,战略,将指标
8、转换成可执行的目标,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objec
9、tive Setting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,目标一致,五种主要的绩效衡量指标,数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率,质量 Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服
10、务-服务规范,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,五种主要的绩效衡量指标,成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间,其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,实施/行动计划,期限,时间表阶 段控制点,方法,操作系统方 法程 序步 骤,资源,人 员技 术财 政,实施/行动计划,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,练习：为自己的工作设定一个
11、目标,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,SMART 目标,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Action orientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过
12、程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,制造总监(业务目标+管理目标),绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,工作目标确定的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,绩 效 管 理：目 标 设 定
13、 Objective Setting,目标设定示意图,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,目标确定讨论会,1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行 动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟,团体工作目标,年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款 95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈
14、,营业条件/环境,大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药 专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内,大区经理,工作目标及行动计划？,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,目标来源之一:目标分解,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,目标来源之一:目标分解举例,
15、我(人力资源经理),招聘,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘,Why为什么,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘,6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技 巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试,What,做什么,How,Why为什么,What做什么,怎么做,How怎么做,我的下属(招聘专员),我(人力资源经理),建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公
16、平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场 对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制,Why为什么,What做什么,How怎么做,我的下属A(人力资源专员),我的下属B(人力资源专员),Why为什么,What,做什么,How,怎么做,目标分解举例,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,目标分解举例,(我)总经理,在华南地区增加市场优势和服务支持,开设州办事处,10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处,Why为什么,Why为什么,What,做什么
17、,做什么,What,How,怎么做,怎么做,How,X 经理,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险,目标设定窍门,总结,根据战略和长期计划确定CSF 根据CSF和行业特点确定KPI 将KPI转
18、化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,市场调研专员(业务目标+行为目标),绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标),绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,*部门工程经理(管理目标),公司/组织,客户(外部),客户(内部),生存 利润 市场占有 股价 生产率,质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格,技能 行为 薪酬 发展 环境,我们的期望,绩 效 管 理：目 标
19、 设 定 Objective Setting,业务目标完成,员工成长,如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,EI 能力模型,我们需要哪些能力？,如何把能力转换成行为,BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法,良好行为标准的要求,衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效 同工作绩效活动合理地联合起来定义具体 包括所有可识别的行为和结果独立 重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠 标准不应重叠全面 不应忽略不重要的行为或结果易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致 标准应与组织的目标和文化一致更新 应根据组织的变化而定期对标准进
20、行审查,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale,BARS 5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系,行为定位等级评价法(BARS)-举例：软件技术文档编写水平Behaviorally Anchored Ration Scale,编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范
21、，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档,行为观察法(BOS)例子:有效沟通Behavior Observation Scale,绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting,与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向,目标设定的难点：,第二部分 执行 Engagement,激励(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching),
22、最容易被忽略的步骤!,第二部分 执行 Engagement,正规的激励,加薪津贴奖金提成股票评选,晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与,第二部分 执行 Engagement,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假,口头感谢书面感谢高级管理人员 亲临感谢当众宣布命名,第二部分 执行 Engagement,正规VS非正规,正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feel a difference”,非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feel a difference”,第二部分 执行 Engagement,如何使用,与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使
23、用(忌重复使用),第二部分 执行 Engagement,Graham调查,经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功,Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.,第二部分 执行 Engagement,反 馈 Feedback,反馈时注意：倾听 Listen要问，不要告诉 Ask,dont tell要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表现/事实
24、，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指 Be specific注意反馈频率 Feedback frequency,第二部分 执行 Engagement,反 馈 Feedback,怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表
25、情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义,第二部分 执行 Engagement,反 馈 Feedback,倾听的技巧做记录 Make notes点头微笑 Nod&smile眼神接触 Eye contact倾听的“声音”Listening noise身子前倾 Lean forward重复/总结 Repeat/Summarize,第二部分 执行 Engagement,反 馈 Feedback,反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束,建设性反馈2“BEST”原则,描述行为
26、Behavior description表达后果 Express consequence征求意见 Solicit input?STOP!着眼未来 Talk about positive outcomes,-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果,第二部分 执行 Engagement,反 馈 Feedback,BEST 反馈例子,B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进
27、呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。,第二部分 执行 Engagement,面谈反馈要点 Feedback Key Points,1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与
28、你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开,人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法,各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的
29、建议,绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责,评估 Appraisal,评估步骤Appraisal Process,收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年,第三部分 评估 Appraisal,面谈过程注意事项（一）,排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTEN LISTEN LISTENOpen Questions Once at a Time一个目标，一个总结总体目标总结,优点改进之处Performance Not Person着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见12个小
30、时,第三部分 评估 Appraisal,面谈过程中注意避免的细节,加工资和评估混在一起资料准备不齐全事前标准不明确平时不做记录不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比较经理强迫部下接受评估结果,第三部分 评估 Appraisal,评估中要注意避免的问题,近 期 效 应光 环 效 应/晕 轮 效 应趋 中 现 象(低区分度)宽 松 与 严 格偏 见,第三部分 评估 Appraisal,绩效评估的五个级别,1无法接受低劣Results fall below the Objective,3满足要求达到AchievesObjectives Reached,5超越成
31、就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改进低劣Need Improvement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标,科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标,评价回顾,第三部分 评估 Ap
32、praisal,第三部分 评估 Appraisal,评估以后、？,薪酬 CompensationPay for Performance晋升 Promotion发展 Development解雇 Layoff/Downsize,管理奖励,案例练习：Sam 绩效较好，能力较强，态度一般Michael 绩效好，能力一般，态度一般Jerry 绩效一般，能力一般，态度较好Daniel 绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,薪酬结构,幅宽,由中点开始(或标准工资)决定幅度 定最低工资 定最高工资,Max,Min,Mid,通过能力评
33、估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%,幅度分区,Mid为100%,Max为120%,Min为80%,Q3为110%,Q1为90%,假设幅宽为50%,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,绩效奖金分配示意图,奖金体系的三个层面,第三部分 评估 Appraisal,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间,奖金分配矩阵,奖金分配练习：,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,
