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1、,四川电信合作伙伴导向的服务模式策划,客 户：中国四川电信顾 问：北京时代计世资讯有限公司,2009年11月,思路提纲,-发现问题,存在三对矛盾,运营商的目标合作伙伴多,合作伙伴的短期吸引容易易,合作伙伴的复杂性高,有意愿的合作伙伴少,合作伙伴的长期合作难,渠道管理的规范性低,吸引,规范,保留,目前在合作开展中，存在着三对突出的矛盾。涉及从吸引、保留、规范等环节。造成了虽然体系有，但是运转还不顺畅。,对运营商内部情况调研,对运营商管理行为分析研究,合作伙伴类型管理,合作伙伴 对运营商的关注点,通过对合作伙伴的调查访问，统计结果,“关键点”提炼,合作伙伴支持体系模型,值得警惕：大客户对电信的抱怨
2、同样会发生在合作伙伴身上,建立大客户部进行“一点授理”的初衷是好的，但接触起来还不如从前直接与网络部打交道。客户经理都是年青人，经验不够，专业知识不够网络中心副主任,营业厅告诉我需要1个月才能安装一条DDN线，DDN办公室说10天左右。而吉通保证10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了IT经理,协议规定，需求单提交后，3天内确认资源，11天内调通电路，但感觉上大部分（80-90%）电路调通都未按协议完成网络中心副主任,中国电信传统业务的服务相对从前有了相当大的变化，但新业务的合同商谈时间仍长，故障处理方面也应有更大的改善 计算机中心负责人,联通、网通的客户经理在协商过程中都能较快地作出决定，相比
3、之下，中国电信的客户经理缺乏业务处理的灵活性，决策过程长 IT经理,我们最最关心的就是安装，开通，升级所需的时间，苏州本地网的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨国的工作往往长达三个月，甚至六个月，其它运营商如联通都承诺能够在更短的时间内完成这些工作旭电IT经理,大客户访谈摘要,每月通讯故障率的40%是由于传输问题（中国电信）线路问题造成的：单条电路障碍可能对中国电信来说是小问题，但它导致的通信“中断”会使我的很多客户来投诉我网络中心副主任）,合作伙伴满意度提升分析,服务效率,分成比例,激励政策,业务受理周期,技术服务改善与质量,申办手续效率和质量,业务规范度,反应态度,广告支持,结账速度,
4、重要强项,非重要弱项,非重要强项,重要消费者感觉上的弱项,PA.自述重要性,PA.满意度,选择运营商合作关键因素可以归结为五类模型,运营商姿态利润分成政策激励,公平规范资源分配市场维护,运势商技术技术保障技术提升技术培训,流程与互动技术响应需求响应深层发展沟通战略配合,服务支持满意度市场和品牌支持销售支持其他支持,合作选择,合作感受,价值提升,合作伙伴 深层需求（why)?-研究,本质吸引力,主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4,低,高,低,高,细分市场3,细分市场1,细分市场6,细分市场2,细分市场4,细分市场5,能力适应度,选择谁是最适应的目标市场开始合作战略,合作伙伴的忠诚
5、度杠杆,本次讨论重点BPR项目重点,服务,组织,网络,杠杆,描述,C.忠诚度回报计划(Loyalty reward programs),通过对pa提供积分回报的方式来达到获取新用户和保留现有用户,B.针对性保留计划(Targeted retention programs),在对pa的价值和离网原因进行分析的基础上，对不同用户群提供不同的服务或一定回报，,A.运作水平提高,提高整体运作水平能够满足合作伙伴需求，并作为其他营销/销售举措的基础,短期、快速,长期持久,忠诚度回报计划和针对性合作伙伴的维持,优势,C.忠诚度回报计划,劣势,如果设计得当，可以有效地提高用户忠诚度有助于收集用户信息可能对竞
6、争对手进行直接反击。成本较低直接改善合作伙伴的服务经历难以被竞争对手直接模仿（因为比较隐性）长期效果潜力较大,B.针对性用户保留计划,成本可能较高易于被竞争对手模仿不可预测因素较强开始以后，很难停止难以设计量体裁衣的保留计划对用户信息有一定要求难以在短期内改变用户的消费方式和使用量需要销售队伍，尤其是电信中心的强有力支持，对销售人员技能要求较高,SAMPLE,合作伙伴生命周期管理,主体功能流程,招募,沟通协调,生命周期管理的三个关键内容：PA.生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、转移或淘汰(A/B/C/D/E)PA.生命周期的全方位管理PA.生命周期管理的价值杠杆,流程的核心理念,市场
7、细分与分析渠道组合与优化资源提供与利益分享针对性引入“促销”PA.保留及忠诚度,合作发展部渠道经理产品经理客户经理,CLM阶段,ABCDE,前端支持,后端支持,技术服务市场规范流程服务培训,合作伙伴.生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E),对中国电信的启示,高价值处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理与服务方式的不同对合作伙伴.的专业化管理与服务应基于不同的生命周期阶段,PA.生命周期,在不同生命周期阶段需考虑不同问题,阶段A（Acquisition）：PA.获取,阶段B：（Build-up）PA.提升,阶段C：(Climax)PA.成熟,阶段D：(Decl
8、ine)PA.衰退,阶段E：(Exit)PA.离网,PA.价值,多种价值创造杠杆在不同时期应用,如何发现并获取潜在合作伙伴？,通过有效渠道提供合适价值定位获取合作伙伴,如何让合作伙伴快速成长,如何引导合作伙伴开发新产品开拓新市场,如何培养顾客忠诚度,高危合作伙伴.预警机制挽留举措,如何赢回高价值合作伙伴,合作伙伴支持体系构建,合作伙伴类型最关注“支持点”需求排列,通过对电信行业关联度最高的IT行业的分析研究，很多成功企业关注并依靠合作伙伴拓展市场-高度重视合作伙伴对未来市场的影响，建立专业的服务体系,联想通过社会渠道树立其行业领导地位,IBM通过社会渠道分销占比超过96%注1,注1：产品包括服
9、务器X+服务器P+存储产品,第一阶段 1994年1996年,第二阶段 1997年1999年,第三阶段 2000年2008年,1994年，从直销制向代理制转变1996年，把握奔腾换代契机，借力代理渠道夺取国内市场第一位置,1997年，设立分销商，渠道结构和销售网络逐步建立1999年，联想开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力,2000年，联想开始着手渠道转型工作，服务和PA.导向成为渠道新的发展方向2006年，渠道下沉至五至六级城镇当前，面对企业PA.市场，社会渠道的销售占比超过70%,IT行业成功企业的合作伙伴拓展市场经验的启示1,金牌认证合作伙伴,认证合作伙伴,注册合作伙伴,微
10、软合作伙伴计划是针对主要基于微软平台或基于微软产品和技术的销售、服务、支持、提供解决方案给第三方客户的任何公司。合作伙伴可以通过销售微软产品（许可证）或者商务解决方案来获得合作伙伴点数，从而提升合作伙伴等级，获取更高的合作权益。微软将实施业务的8090%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。,IT行业成功企业的合作伙伴管理经验（层级管理),内部支撑组专业服务组织结构体系建立,集团合作业务咨询,合作发展部,业务代理服务中心,资源、产品、网络,项目管理部,商务管理部,能力开放服务中心,合作运营服务中心,合作发展中心,专业产品经理,地、市公司部门专员,合作伙伴,职能结构,业务结构,产品服务部
11、,组织架构进行调整以避免职能重复和混淆,现有渠道管理结构,“建议”改进的渠道管理结构,避免职能重复整合目前对于分销商的分散的谈判力量促使更多的连贯的营销和促销宣传简明易懂,非传统,零售,经销商,运营商,联合销售,渠道,企业,非传统,直销,经销商,企业,最终用户,大企业用户,个人用户,中小企业用户,销售,渠道,企业,运营商,电话机、传真机、电脑零售商,营业厅,互联网销售,电话营销,大企业,中小企业,经销商,主要特点,在促销和用户群所有权上的职能混淆相对经销商来说，失去了运营商本身的渠道控制能力职能重复，利用率不足,零售商,服务酬金设置比例方法判断因素,服务酬金高低判断标准,说明,权重,选择原因,
12、产品的网络性,判断产品是否具有平台和网络特性从而提升客户的退出门槛,10%,较强的产品网络特性将提升客户的退出门槛并减小离网风险，直接拉长了客户在网的生命周期，从而提升了代理商的长期收益,产品的个性识别特征,判断该产品是否具有明确的相关个人或集团识别特征,10%,较强的识别特征以及所建立的退出门槛将提升代理商的长期收益,产品功能优势和差异性,判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性,20%,较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而提升了代理商的长期收益,基础服务工作量及投入,判断该产品的非移动实施的服务量（包括移动不能实施或不想实施）,30%,大量的基础服务（咨询、二次
13、营销、故障处理）工作量将提高社会渠道的成本投入,二次开发工作量及投入,判断该产品是否涉及到二次开发且需要对相应的软硬件进行维护,30%,二次开发以及软硬件的升级更新将提高社会渠道的成本投入,保密,竞争对手策略指标做了处理,销售代理渠道的扶持政策,除了酬金激励外，针对销售代理渠道还可以从政策、市场推广、培训和售后服务等方面提供综合支撑，实现对SA的激励。,语音,短信,WAP,移动总机,会议通知,WAP网站,CT领域,移动通信能力,移动通信业务,以CT+IT能力为基础进行ICT的业务融合,邮箱,搜索,存储,IT领域,IT能力,IT业务,企业邮箱,企业黄页,进销存,业务能力开放的方式：基于互联网方式
14、整合IT能力向应用系统开放现有通信能力,引入能力合作思路降低SI准入门槛引导SI发挥自己的专长降低业务开发门槛，激活业务创新形成集聚效应，锻造核心竞争力,彩信,GPRS,加密,认证,竞争对手对ICT合作理解,基本通信类,短信、彩信、网络传真、电话会议、呼叫中心,通信增值类,E-mail的Push能力彩信适配能力定位、GIS终端管理,行业信息类,安全交通物流监控,计算类,二维码网络存储加密认证,自有能力,互联网IT能力,通信能力,第三方能力,对于基本通信类和通信增值类能力，建议以自有能力方式提供,对于行业信息类和计算类能力，建议以第三方能力方式提供,竞争对手对技术分类和思路,销售酬金设置比例方法
15、业务举例,可根据各业务的得分进行聚类，分成几个档次，分别对应相应的酬金区间 以上只是进行的打分示例，各省可根据自身情况设定，同时需要考虑调节因素（见后面说明）,竞争对手策略指标做了处理,销售酬金设置比例方法判断因素,销售酬金比例高低判断标准,说明,权重,选择原因,产品销售复杂性及培训需求,判断该产品是否涉及到多个模块（软件、硬件及终端），销售过程较长且需要对客户进行额外的培训,60%,销售销售复杂以及对客户的培训或辅导将拉长社会渠道销售过程，并增加社会渠道的销售成本投入,市场成熟程度,判断该产品处于产品生命周期的哪个阶段,10%,市场成熟程度的提高将提升客户感知和整体市场容量的增加，从而降低社
16、会渠道的销售难度,产品在市场中所处的竞争地位,判断该产品相对于竞品（满足相同的需求）而言处于何种竞争地位,10%,在既定的市场中，较强的竞争地位将提高公司有效市场的容量和品牌影响力，从而降低社会渠道的销售难度,产品功能优势和差异性,判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性,10%,较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而降低社会渠道的销售难度,本产品的策略要求,判断该产品是否是本年度的重点发展产品，即核心产品,10%,核心产品是公司本年度业务发展的重点，通过提升佣金的比例直接吸引优势渠道资源向该类产品转移,1.1,1.3,竞争对手策略指标做了处理,SAMPLE,竞争对手
17、合作伙伴评价体系模型,能力分析-资源分配冲突平衡,能力评估,得分,衡量标准,0,1,2,难以获得,容易获得,已经具备,开发能力,难以获得,容易获得,已经具备,业务拓展能力,难以获得,容易获得,已经具备,管理能力,难以获得,容易获得,已经具备,难以获得,容易获得,已经具备,渠道掌控,风险承担,SAMPLE,SAMPLE,SAMPLE,计世资讯的行业经验：,合作方式一：局部体系咨询,服务支持管理体系金字塔,服务支持体系构建图,合作方式一：局部体系咨询,服务支持体系构建图,第一阶段交付成果,合作方式一：局部体系咨询,合作产品市场支持策略,传统运营商可以通过调整或建立新的价格结构来管理影响价格,类似竞
18、争对手,与竞争对手不同,名义价格,价格结构,类似竞争对手,与竞争对手不同,“经典的两家垄断局面”,“困惑”,“新游戏”,“竞争性两家垄断”,开始点,传统电信企业如积极应对新兴企业的价格，则容易导致对方的反击行动，经常导致价格战,合作方式二：项目管理体系运作和实施,服务支持管理体系金字塔,行业应用,计世咨询的优势,SAMPLE,SAMPLE,SAMPLE,SAMPLE,对合作伙伴的研究手段,研究目的,形成合作伙伴的需求、关键对运营商选择关键因素决策行为的基本假设了解合作伙伴的困难,对前期假设进行测试和量化研究找出行业细分合作伙伴(渠道）,小组座谈会深入访谈,使用与态度调查结合分析,研究工具,小组
19、讨论,一对一谈话,调研分析,问卷,数据分析,合作伙伴 行业渠道研究,市场的规模,增长率替代产品的趋势,行业协会报告市场调研报告对业务专家的探访,关键问题,主要参考资料,1.行业特征,究竞哪一个消费群，哪一个产品，哪一个细分市场的利润回报最高？哪些因素影响到利润率？这些因素是持续的，还是可变的？,财务报告/数据制造/运营的基本数据内部访谈,2.合作伙伴的利润回报率,关键问题,主要参考资料,合作伙伴管理体系蓝图（草图）,中国渠道大学是IBM公司为渠道合作伙伴搭建的一个综合性培训平台，在整合了IBM内部各种资源之后，率先在业界提供集软件、服务、行业和管理为一体的整合的培训平台，以此为IBM的渠道合作
20、伙伴提供全方位的支持.,IT行业成功企业的合作伙伴拓展市场经验的启示2,内部支撑组专业服务组织结构体系建立,集团合作业务咨询,合作发展部,业务代理服务中心,资源、产品、网络,项目管理部,商务管理部,能力开放服务中心,合作运营服务中心,合作发展中心,专项产品经理,地、市公司部门专员,合作伙伴,职能结构,业务结构,产品服务部,明确管理 团队,建立管理 办法,明确管理及实施部门，明确人员分工及职责,酬金政策、渠道准入退出流程、渠道评审流程、酬金结算流程、业务受理流程、风险管理等规定,开展渠道 招募,通过专业网站、线上广告等发布渠道招募信息，或组织渠道招募会等进行招募引入工作,建立管理支撑系统，实现渠
21、道引入、业务管理、考核和结算工作的系统化管理,建立业务系支撑,具体合作业务展开操作流程模型,合作伙伴技术服务响应体系流程模型,售后需求取消制定方案取消参数释放资源回收设备,5,售后需求变更 需求分析 设计方案 资源调整 网络割接,售中网络配置传输调度资源实占数据配置,设计和建设现场勘查方案设计资源预占 工程建设,2,1,售前需求分析收集需求资源查询,发现商机,0,服务配置,资源释放取消关联状态变更,资源调整 新资源分配 旧资源释放 资源关联 状态变更,资源激活资源实占资源关联状态变更,资源分配资源审核资源预占状态变更,资源入库资源建模资源确认,设备入网,0,资源管理,1,3,4,2,3,4,5,合作伙伴,欢迎您的提问，我们一起探讨。,合作伙伴 深层需求（why)?-研究,3.竞争压力,谁是PA的主要竞争对手？什么是竞争对手的强项，弱项？,行业协会报告市场研究报告竞争对手信息年度报告网页分析专家报告消费者访谈,合作伙伴的市场份额如何？竞争对手的份额？市场份额的发展走向？,关键问题,主要参考资料,
