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1、,1,行业竞争分析,伍喆 博士,湘潭大学商学院,Email：,Copyrighted by Wu Zhe,2,目录,一、“五力”模型二、战略群组,三、竞争对手分析四、分析,五、战略环境要素评价模型（EFE）,Copyrighted by Wu Zhe,3,内部环境分析,考察要点：,（一）资源基础观,（二）资源分析：流动性、稀缺性、承载力（三）能力分析：核心能力、职能管理能力（四）价值链分析,（五）竞争力与核心竞争力,（六）内部因素评价（IFE）矩阵,Copyrighted by Wu Zhe,4,中观环境行业和产业分析,中观环境由与企业联系密切的各种行业,力量所构成，包括：,-供应商,-营销中
2、介-竞争对手-合作伙伴,-顾客和公众,Copyrighted by Wu Zhe,5,供应商,供应商（Suppliers）是向企业提供所需资源（原料、半成品、设备、能源等）以生产产品和服务的单位和个人，他们对企业的营销活动有很大的影响。,Copyrighted by Wu Zhe,6,营销中介,营销中介（marketing intermediary）是指在营销过程的各个环节协助企业的有关机构和个人，包括：,-经销商,-实物分送公司-营销服务机构-财务中介结构,Copyrighted by Wu Zhe,7,顾客,顾客（customer）是购买企业产品和服务的机构和个人，主要分为以下几大类：,-
3、消费者-中间商,-工业用户-集团用户,Copyrighted by Wu Zhe,8,竞争对手,竞争对手（competitiors）是指提供相同或类似产品和服务，直接或间接与公司争夺顾客的机构和个人。企业的竞争者通常分为：,-愿望竞争者：提供不同产品，满足不同需,求的企业与个人。,-平行竞争者：提供满足同一需求的不同产,品的企业和个人。,-产品形式竞争者：提供同种但不同规格、型,号和款式产品的企业和个人。,-品牌竞争者：提供相同规格、型号但不同品,牌产品的企业和个人。,Copyrighted by Wu Zhe,9,合作伙伴,合作伙伴（collaborators）是指直接或间接与企业合作，以提
4、高企业提供产品与服务的能力和效率的单位和个人，一般包括：,-投资者,-互补性产品和服务的生产者-院校和科研单位-其它,Copyrighted by Wu Zhe,10,一、行业/产业环境分析Michle Porter“五力”模型潜在入侵者新进入者威胁,讨价还价,讨价还价,供应商,能力,行业内竞争者现有企业之间的抗衡,能力,购买者,替代品或服务威胁替代品Copyrighted by Wu Zhe,11,问题：行业环境如何影响着企业？,1、新进入者的威胁,新进入者，通常拥有相当的资源，想占领更大的市场份额，造成行业总产出增加，导致整个行业的收入和回报降低。,影响企业进入一个行业的主要因素为：进入障
5、碍,和预期的报复措施。,Copyrighted by Wu Zhe,12,进入障碍主要有：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道与规模无关的成本劣势、政府政策。,预期的报复措施常见的有：价格战，增加服务举措、,增强客户忠诚，严格控制分销商、代理商等。,影响预期报复发生的主要因素为：专用的固定资产比,例高，行业增长缓慢等。,Copyrighted by Wu Zhe,13,链接：什么是资产专用性？,威廉姆森将企业和市场看作是组织交易的不同形式，认为,二者的选择是由交易费用决定。,对应的英文为Asset Specificity，和Asset homogeneity。不同行业有不同的
6、要素品质、要素结构和特征，即资产具有专用性。因此资产要素在不同行业间的再配置必然涉及一定的费用而产生成本。某行业要素的资产专用性越强，说明改变旧资产的转换成本越高，于是行业的进入壁垒和垄断程度越高。相反，资产同质性越强，则变更经营领域的成本越低。,“没有资产专用性概念,交易成本理论就没有说服,力”(Williamson,1985)。,Copyrighted by Wu Zhe,14,案例分析：,陈天桥、丁磊是怎么阻止史玉柱进入网游行,业的？,Copyrighted by Wu Zhe,15,2、供应商讨价还价能力,供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业产生不利影响，利润水
7、平与供应商压力成反比。,供应商讨价还价能力主要表现为：,供应商行业由几家公司控制，集中化程度高；供应商所售产品的替代品很少（如英特尔）；,不是供应商行业的重要客户；,供应商的产品具有独特性和差异性，转换成本高；供应商可以前向一体化进入客户所在的行业；,其他,Copyrighted by Wu Zhe,16,3、买方讨价还价能力,买方要求低价格、高质量，更多的服务使供应商行业,的利润率降低。,买方讨价还价能力一般表现为：,购买了行业产生的大部分，以行业购买的产品,占买方成本的比重很大，购买转换成本低，行业产品标准化或差别不大,等等。,Copyrighted by Wu Zhe,17,中国钢铁企业
8、与铁矿石三巨头的博弈,铁矿石三巨头是指巴西淡水河谷公司、澳大利亚必和必拓公司、力拓集团三个铁矿石生产、开发、营销集团。钢铁市场遭遇寒流让2002年后一路上涨的铁矿石价格急转直下。立志在2009年度国际铁矿石谈判中打个翻身仗的中钢协和各钢企纷纷表态，铁矿石价格应该降价。却被三大铁矿石巨头触碰底线，谈判暂陷僵局。至使买不到三巨头的现货矿。,Copyrighted by Wu Zhe,18,背景资料,由于铁矿石的现货价格受短期需求及海运费波动等因素的影响较大，因而一般情况下，铁矿石的现货价总是大大高于长协价。而在中国，只有一些大型的钢铁企业可以签订长协矿合同，那些没有长协矿进口资质的中小企业，则只能
9、在现货市场购买铁矿石以维持生产。然而从2004年起，长协矿的价格开始一路飙升，2004年至2008年，铁矿石长协价涨幅分别为：18.8%、71.5%、19%、9.5%、79.88%。,2009年，中国钢铁行业协会首次代表中国企业参加全球铁矿石价格谈判。比照现货矿的价格，中钢协提出，长协矿至少降价40%以上，才是中国钢企谈判的底线。然而国际铁矿石三巨头并不接受这一要求，自2008年11月开始的谈判，至今仍处于僵持状态。,而2009年5月26日，澳大利亚力拓公司宣布，已与日本新日铁达成2009年度全球铁矿石谈判首发价，其中粉矿降价32.95%。6月19日，巴西淡水河谷公司宣布，全球最大的钢铁企业阿
10、赛洛米塔尔接受了其降价28.2%的结果。但截至目前，除中国以外的全球主要钢铁企业都接受了三大铁矿石巨头的长协矿价格，而中钢协依然坚守至少降价,40%以上这个底线。有媒体称，中钢协正面临“一个人的战斗”。,Copyrighted by Wu Zhe,19,最大的买家，却没有足够的议价能力,2000年到2007年是中国钢铁工业的黄金时代，粗钢产量年平均增速达到了19%，与此同时，中国对进口铁矿石的需求量也从不足1亿吨迅速增加3.83亿吨，年平均增长27%。现在，中国钢产量占世界的50%，铁矿石进口量也占世界的50%以上，但正像刚才看到的，同是钢铁企业，大企业与中小企业，有进口资质的和没进口资质的，
11、都存在不同的利益选择，这大大削弱了中国企业在铁矿石价格谈判过程中的话语权。,面对铁矿石巨头咄咄逼人的攻势，中钢协从2008年年底开始对铁矿石进口秩序进行规范，积极协助工信部“限钢令”的实施，同时呼吁国内的大小钢铁企业团结一致，不参与进口铁矿石现货招标、减少长协矿进口。2009年年初，又要求具备铁矿石进口资质的钢铁企业暂停长协矿进口，以此向国际铁矿石三巨头施压，增加中国钢铁企业的谈判筹码。,统计数据显示，2009年1至5月，在从曹妃甸进口铁矿石的买家当中，国有钢铁企业只有唐钢和首钢两家，而这两家企业进口的铁矿石只占到港口总量的12%，在剩余近90%份额中，民营钢铁企业成为铁矿石进口的大户，其中唐
12、山国丰钢铁高居榜首，占曹妃甸港进口总量的16.5%。,单从市场形势上看，中国的铁矿石进口量占据了世界铁矿石的50%，作为最大的买家，中方理应在进口铁矿石价格谈判上拥有话语权，丧失话语权的根本原因是我们自己不能步调一致，没有成为一个利益共同体，当然也就不可能成为铁板一块，因此国际矿业巨头很轻松地就将中国钢企各个击破，这样就有了38家中小钢企的倒戈，就有了现货铁矿石的大量涌入，尽管中钢协在大声疾呼，我们不要大量购买现货。,Copyrighted by Wu Zhe,20,4、替代品威胁,替代品威胁来自于顾客转换成本低，替代品价更低、,质量好、性能相似甚至超越原购产品等。,Copyrighted b
13、y Wu Zhe,21,5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度,大量或均衡的竞争对手；行业增长缓慢；,高的固定成本或库存成本；缺少差别化或低的转换成本；产能增加的增量很大；多元化的竞争对手；利益相关度高；高的退出障碍,Copyrighted by Wu Zhe,22,要点：,行业环境分析要重点关注行业增长与行业壁垒。,Copyrighted by Wu Zhe,23,练习：用“五力模型”分析我国手机行业的竞争状况,我国手机行业:,竞争现状分析？替代品的压力？,供应商的讨价还价能力？买方讨价还价的能力？潜在进入者的威胁？,思考：,小灵通，算目前手机产品的替代品吗？,Copyrighted by Wu
14、 Zhe,24,二、产品生命周期分析,分析方法(以彩电为例)超平,注释产品生命周期分析要,纯平,球形,求企业把业内主要产品所处的生命周,背投导入期成长期 成熟期 衰退期,期进行定性判别，其判别依据一般采,用市场接受程度和销售成长等指标。Copyrighted by Wu Zhe,25,产品生命周期各阶段特征分析,处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在,风险也大,处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入,处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主,处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,Copyrighted by Wu Zhe,26,三、战略组群,战
15、略组群行业内一组企业，它们在同一战略要素上采取相同或相似战略。战略群组内的企业竞争最为激烈；战略群组之间采取的战略及强调战略的要素越接近，竞争与激烈；五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各有不同。,分析意义：,战略群组分析的意义在于了解群组的特性、行,业结构、战略群组的共同的战略要素。,Copyrighted by Wu Zhe,27,Cf:产业集群/集聚,产业集群理论是20世纪20年代出现的一种西方经济理论。产业集群理论是在二十世纪九十年代由美国哈佛商学院的竞争战略和国际竞争领域研究权威学者迈克尔波特创立的。其涵义是：在一个特定区域的一个特别领域，集聚着一组相互关联的公司、供应商、关联产业和
16、专门化的制度和协会，通过这种区域集聚形成有效的市场竞争，构建出专业化生产要素优化集聚洼地，使企业共享区域公共设施、市场环境和外部经济，降低信息交流和物流成本，形成区域集聚效应、规模效应、外部效应和区域竞争力。,Copyrighted by Wu Zhe,28,典型区域有意大利中部和东北部所谓的“第三意大利”、法国的香水玻璃瓶产业集群、德国图特林根的外科器械、美国的硅谷、印度的班加罗尔的软件业等，在我国台湾电脑产品，广东的电子制造业、配件业、玩具业等，浙江的纺织、小五金、机械配件等，温州柳市镇的低压电器企业，诸暨、嵊州的打火机、鞋袜、领带等，中关村的信息技术产业，河北清河的羊绒、辛集的皮革加工，
17、河南许昌的假发饰品加工、商丘的钢卷尺等等。,Copyrighted by Wu Zhe,29,四、竞争对手分析,借助竞争对手分析可以了解：,什么东西驱动着竞争对手；竞争对手当前战略；,竞争对手对自己和行业如何看；竞争对手的能力是什么?,Copyrighted by Wu Zhe,30,未来目的：我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？未来将把重点放在哪里？对风险的态度如阿？,当前战略：我们当前如何竞争？如果竞争结构发生变化，目前战略有效吗？想法：我们意识到未来的变化吗？约束我们的是什么？竞争对手对行业与自己的设想是什么？能力：我们的优势和弱点是什么？与竞争对手比，我们实力如何？Copyrighte
18、d by Wu Zhe,反馈：竞争对手未来会做什么？我们的优势在哪里？优势如何改变我们的竞争态势？,31,五、KSF分析-行业关键成功要素评价矩阵,此方法是通过对行业关键战略要素的评价,分值比较；分析行业内各竞争者之间相互竞争力量的强弱、所面临的机会与风险大小。是一种识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的有效分析工具，具体方法参见教材。,Copyrighted by Wu Zhe,32,价值链KSF（关键成功要素）,企业的每项生产经营活动都是其价值创造的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。（波特：竞争优势）,企业价值链是整个价值系统的一部分，
19、价值系统包括供应商的价值链、企业的价值链、渠道的价值链和买方的价值链，形成了产业价值链上下游一体化。,Copyrighted by Wu Zhe,33,关键成功要素分析,分析关键成功要素是否发生变化 关键成功要素一般来源于：,行业经济特性,行业竞争强度的变化和外部环境因素变化组织因素变化（体制、政策、领导人更换）与竞争者相对比较的竞争优势地位,Copyrighted by Wu Zhe,34,行业关键成功要素评价矩阵分析表,行业关键,权,本企业,竞争者1,竞争者2,战略要素,重,评价值,加 权评价值,评价值,加 权评价值,评价值,加 权评价值,市场份额价格竞争财务地位产品质量用户信誉综合加权评
20、价值Copyrighted by Wu Zhe,35,列出515个关键战略要素；,给每个要素确定权重，以表示该要素对行业中企业成,功经营的相对重要程度；,对行业中各竞争者在每个要素上所表现的相对强弱进行评价、赋值。1分为最弱，2分为较弱，3分为较强，4分为最强；,进行各竞争者之间的加权总分评价，得出强弱的位次,Copyrighted by Wu Zhe,36,不同产业的KSF分析举例,酒类制造业家电产业物流行业IT产业高校,手袋生产铝罐产业,Copyrighted by Wu Zhe,37,六、战略环境要素评价模型（EFE）,列出企业的主要机会和威胁因素，一般不少于,10个；,给出每个因素确定的一个权数；,给每个因素打分，重大威胁打1分，轻度威胁,打2分，一般机会打3分，重大机会打4分；,企业加权分数最高为4分，平均分数为2.5分；分数越高说明企业所在的行业吸引力越大，战,略环境越优越,Copyrighted by Wu Zhe,38,外部环境战略要素评价矩阵,外部环境因素,权重,评分,加权分,机会机会1机会2威胁威胁1威胁2,总计,1.00,Copyrighted by Wu Zhe,
