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1、,-某省康复医疗集团整合项目建议书,“三个一”工程构建集团化医疗服务体系,目 录,项目背景项目初步分析和构想项目解决思路和研究框架项目工作计划和主要工作成果项目报价和运作方式,项目背景,2009年11月6日，某省康复医疗集团、某省江滨医疗集团成立，标志着某市市公立医院改革跨出了实质性步伐。2010年2月23日卫生部等五部委联合发布关于公立医院改革试点的指导意见，拉开了新一轮公立医院改革帷幕，某市市被确定为16个改革试点地区之一。医院集团化是此次某市医改的重要特征。在政府主导下产生的康复、江滨两集团承担着某市探索公立医院改革路径的任务。如何探索集团化管理之路，加快集团医疗资源整合，最终实现“三提
2、高一降低”的目标（即提高医疗服务质量水平、提高社会满意度、提高职工积极性、降低医疗服务成本和费用），是两集团亟待解决的问题。根据某省康复医疗集团的咨询意愿，经过多次交流沟通，初步确立了通过战略一体化、管理一体化、文化一体化（即“三个一”工程），以战略为引领、以文化为支撑、以管理为推动，全面开展集团整合工作的思路。本项目建议书延此思路做了进一步的深化和细化。由于尚未展开对某省康复医疗集团的深入调研，本项目建议书的观点和建议仅为假设，仅供双方进一步沟通使用，以及做为双方达成正式合作协议的讨论基础。,目 录,项目背景项目初步分析和构想项目解决思路和研究框架项目工作计划和主要工作成果项目报价和运作方式
3、,两家医疗集团破茧而出 某市医改从集团化破题,某市医改两种模式,某省康复医疗集团,某省江滨医疗集团,某市第一医院,某市第二医院,某市第四医院,某市一院新区分院,11家社区医疗服务中心,某省大学附属医院,某市第三医院,第三五九医院,7家社区医疗服务中心,某市市医疗资源合理配置、医疗机构协作分工,区域内医疗资源合理配置集团内医疗机构协作分工,区域内医疗资源合理配置集团内医疗机构协作分工,纵向一体化紧密型医院集团,纵向一体化松散型医院集团,医院集团模式,集团化是某市公立医院改革的主要特征。集团化旨在破解“管办分开、医疗资源合理配置、医疗机构协作分工”三大难题,管办分离与法人治理结构,政府委托卫生行政
4、部门履行出资人职责，建立起公立医院出资人制度两大集团相继成立理事会，实行理事会领导下的院长负责制院长负责制推进医院的机制创新和快速发展,医疗资源合理配置,三级甲等公立医院重点承担疑难杂症、危重病症的诊治以及医学科研和教学任务二级及其他专科医院承担传染病、精神病及妇幼保健等专业诊治社区医疗服务中心主治常见病、多发病以及提供公共卫生预防服务增强大医院对社区医疗服务中心的帮扶，形成分级诊疗、双向转诊的医疗格局，实现医疗资源共享与优势互补，缓解百姓看病难问题,医疗机构协作分工,大医院可派专家到合作的专科医院及社区医疗服务中心坐诊和技术指导专科医院及社区医疗服务中心的一些拍片、检查业务，出现复杂情况一时
5、无法诊断，则由大医院专家在线或事后分析做诊断社区若有重危病人可通过“绿色通道”及时转送大医院，并享受优先照顾待遇,以理事会下的院长负责制为核心的法人治理结构不是本项目的重点,医疗集团存在的主要问题表明，医院集团化并不必然的提升效率、降低成本、增加患者福利,我国医疗集团发展中存在的问题集而不团，一团散沙。“拉郎配”与“跟风”，医院集团化不是医疗机构主动适应市场竞争形成的。医院盲目求大，把规模经济等同于经济规模。集团内成员医院之间仅仅是一种浅层次的市场或技术联盟，医疗技术水平，管理水平等并未发生实质性的变化，有形无神，从长远看，还会因管理不善，内耗严重而造成更大的困难。组织结构松散，缺乏凝聚力。由
6、于产权关系复杂，核心医院与成员医院的关系不顺，而且集分权程度缺乏客观的标准，核心医院与成员医院之间缺乏形成利益共同体的基础。缺乏一套完善的内部管理体制。没有根据行业特征，医疗服务特点服务等实际情况设置内部的管理方法；在医院集团内部经营和财务管理中缺乏经验，仍旧沿用原来的行政管理方式，指挥管理和控制成员医院的医疗经营活动；缺乏集团正常运转所需的一系列完善的内部机制，如决策机制，激励机制和约束机制。医院文化冲突。由于原先的组织文化不尽相同，一时间难以形成统一的医院文化，产生医院文化和医生行为之间的冲突，造成内耗。,做为紧密型、纵向一体化的康复医疗集团应该比松散型的江滨医疗集团体现出更好的资源配置效
7、率和管理效率,某省康复医疗集团,紧密型纵向一体化以产权为纽带产权划拨、两级法人?,某省江滨医疗集团,松散型纵向一体化以技术为纽带不涉及产权与法人仅在技术、转诊、共享大型设备、会诊、人员交流培训等方面合作,某市医改两大医疗集团的布局，显然蕴含深意。两大医疗集团即有效避免了垄断，又有利于良性竞争。同时，作为改革试点城市，紧密型和松散型两大医疗集团改革成效将为我国公立医院集团化发展模式提供可资借鉴的经验。我们认为，有着更多配置权力、较少约束条件、利益关系更易协调的康复医疗集团理应体现出更好的资源配置效率和管理效率。,VS,通过何种途径推进集团实质性融合，进行医疗资源和医疗业务的深度整合，促进区域性医
8、疗集团整体能量的充分释放，是康复医疗集团亟待回答的问题,社区卫生服务中心,基层医疗机构,第一人民医院,其他医院,第一人民医院,其他医院,基层医疗机构,社区卫生服务中心,如何整合？,目前的某省康复医疗集团,未来的某省康复医疗集团,资源和业务的深度整合,台湾地区关于医院集团整合机制的研究,服务整合(提供服务多元化),功能整合(提供服务的协调性),整合组织,单一品牌、单一系统,使命远景文化人力资源领导者信奉交流沟通,管理模式/战略规划临床质量和组织信息服务财务规划策划和营销保障服务,Micro微观,Macro宏观,要推进集团实质性融合，我们认为，某省康复医疗集团必须以系统化的观点，进行满足战略要求的
9、、整体性的整合,卓越文化,高效管理,成功战略,成功的战略、卓越的文化、高效的管理是一个组织成功的关键因素集团的整合坚持系统性的观点，避免“头疼医头、脚疼医脚”的误区战略是引领、文化是支撑、管理是保证，三者相互依存,实质性融合,支撑,保证,引领,通过战略一体化、管理一体化、文化一体化的“三个一”工程，统一发展战略、强化文化认同、构建高效管控、实施资源和业务整合，从而推进集团化区域医疗体系形成和创新集团运行机制，实现结构效率和运营效率的双提升。,成员医院执行,以病人为中心的医疗服务体系,以病人为中心、纵向一体化的紧密型医疗集团,集团“三个一”工程,以病人为中心，通过“三个一”工程，构建一体化的集团
10、经营管理循环体系,战略目标及规划,管理体系建设,文化理念及行为规范,组织,管控,绩效,评价与反馈,业务整合,资源整合,“以病人为中心，为病人创造价值”，是集团整合的出发点和落脚点,目 录,项目背景项目初步分析和构想项目解决思路和研究框架项目工作计划和主要工作成果项目报价和运作方式,项目思路框架,按如下逻辑思路开展工作：紧紧围绕“以病人为中心，为病人创造价值”，通过明晰集团发展战略、构建高效的组织与管控体系、塑造卓越的集团文化，开展集团的深度整合，加快集团化区域医疗服务体系的形成,集团战略规划体系,管控模式协调机制,组织结构,关键流程,薪酬激励体系,绩效考核体系,集团文化（文化整合）,重点解决以
11、下三个关键问题,战略明晰,组织管控设计,集团文化整合,1,2,3,进行集团战略审计，梳理和明晰集团发展战略目标，明确各成员单位发展定位及各业务战略，以及实施路径,基于集团发展战略，设计优化集团的管控模式、协调机制设计，组织结构重构，进行管理界面划分、流程优化和绩效薪酬体系构建,进行集团文化审计，明确未来发展文化诉求、融合各成员单位优秀文化基因，构建基于战略的特色集团文化,首先必须明确集团的发展战略，建立战略规划体系,战略规划体系内容,使命、愿景,集团战略目标,集团战略,业务战略,目的,对集团的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将集团的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标
12、集团发展战略核心竞争力战略集团发展模式支撑集团总体战略实现的业务发展战略,资源整合战略,业务流程再造,首先必须明确集团的发展战略，建立战略规划体系,集团战略,使命,愿景,战略目标体系,集团竞争战略,业务战略,业务整合战略,战略支撑体系,法人治理结构,组织结构,人力资源,管控体系,企业文化,对集团的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将集团的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标确定集团发展的整体战略,支撑集团总体战略实现的业务发展战略,根据发展战略要求，明晰战略支撑体系改善的目标,运用资料分析、内部访谈、调查问卷等方式对康复医疗集团及各成员单位的经营管理现状进行深入调研,资
13、料分析,内部访谈,调研问卷,沟通与研讨,从内部收集康复医疗集团及各成员单位相关的管理制度及近几年的年度工作总结，了解集团及各单位的法人治理结构、战略制定、管理体系建设、组织设置、财务及人力资源管理等方面的现状，以便对之进行分析对集团及各成员单位的中高层管理人员进行分别访谈，了解目前各单位的经营状况、竞争能力和资源状况；了解集团和各单位的组织结构、岗位职责、管理机制以及人力资源管理等方面的情况针对集团及各成员单位的战略规划、架构设置、部门和岗位职责、管理体系、内部管理能力、员工培训发展，薪酬与绩效管理等方面的内容进行问卷调查，并对调查问卷的结果进行分析通过对内部资料查阅，员工访谈和调查问卷等方式
14、对集团及各成员单位进行了解，项目组成员对集团的管理现状进行深入的研究和分析，并随时和相关人员进行积极沟通和研讨,并采用“立体透视动态分析模型”对康复集团及各成员单位经营管理工作的各个方面进行全面审视,立体透视动态分析模型,管理诊断内容,三维立体分析集团的组织结构与活动,组织结构（管理层级设计，部门设置）职能活动（价值创造的活动）管理活动（计划、组织、领导和控制）,透视分析集团文化与资源,集团文化（内在的和表现的）集团的资源（人、财、物、信息、关系、品牌等）,动态分析集团的发展,外部环境（宏观、中观环境、相关者利益分析）集团目标（自我目标和学习目标）集团策略（业务组合和竞争战略）,收集信息,发现
15、问题,找出原因,提出建议,管理诊断工具,管理诊断矩阵集团价值链分析模型沟通流程分析模型战略规划评价模型,管理诊断步骤,组织流程分析能力评价模型组织诊断模型组织设计模型,授权过程模型授权层次模型沟通渠道分析模型领导连续统一体模型,目标管理模型战略落实金字塔模型人力资源战略规划模型绩效目标模型,通过对康复医疗集团内外部环境的SWOT分析，可以对集团有更深刻的认识，未来的战略规划才能有的放矢,某省康复医疗集团,历史悠久，文化积淀丰富具有品牌优势医教研优势地利优势及人才优势.,集团化发展来自内部的阻力与省内外知名医院的差距,集团化发展的良好契机社区医疗发展的好时机某市医改的决心和政策支持国家公立医院改
16、革的大环境.,行业内竞争对手的威胁来自医疗纠纷的压力和非正常袭扰国家、某市医疗卫生政策的滞后来自媒介和公众舆论的压力.,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,内部资产、人员处置等的政策限制中心院区面积狭小.,SWOT分析,确定集团的使命、愿景、价值观，这是战略体系中的首要内容,集团经营管理理念,愿景（追求什么）愿景是集团每一个员工对于集团未来的共识，是集团未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是集团 的长目标，在一定时间段内可以变化,使命（凭什么追求）使命是集团赖以生存的方式，是目前集团所经营业务（产品、市场、价值、核心动力）和未来想要经营的业务的描
17、述,价值观（怎样追求）价值观也被称为经营哲学，它是组织处理内部人与人之间关系，处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则,某省康复医疗集团使命研究,某省康复医疗集团使命的确定，除坚持一般医院的功能与责任，更应体现出作为医疗集团的特殊使命，重点强调以下三点：体现医疗集团而不是单一医院的功能与责任体现公立医院的公益性体现“以病人为中心，为病人创造价值”的思想,例：某省康复医疗集团使命 完善集团化区域医疗卫生服务体系，为病人提供连续性整合医疗卫生服务通过集团内的结构调整，不断完善服务功能，构建集团化区域医疗卫生服务体系，更好地满足一定区域内医疗卫生服务需求，为居民提供涵盖全面
18、的医疗卫生保障，体现集团的整合价值通过集团内部业务、资源的深度整合、推动运行机制创新，提高运营效率，为病人提供安全、优质、高效、连续性的一体化健康及疾病服务通过以上两点的实现，追求提高医疗卫生服务的公平性可及性、节约医疗支出、提高医疗服务质量等社会目标，体现公立医院的公益性,国外对整合性健康照护系统（IDS）的研究,定义：通过产权收购或正式协约方式，将医疗设施、体系和服务进行纵向或横向地协调整合，为既定地区内的服务对象提供高效、安全、优质、无缝隙的一体化健康及疾病相关服务,医疗规划 医疗团体 药房 医院 急诊长期护理,整合性健康照护系统之内容 医疗保健设施、人力资源和服务,职业卫生服务康复服务
19、 外科中心 各种健康和病人教育计划,针对目前康复医疗集团的内部资源能力和试点改革精神，提出集团的战略规划战略目标体系,短期目标（提升）,中期目标（发展）,战略整合期一至三年,价值,时间安排,远期目标（辉煌）,战略发展期三至五年,战略扩张期五至十年,整合提升,做优做强,开拓创新,阶段目标,医疗资源整合，优化配置构建集团管控体系文化整合，统一观念改善集团业务结构和经营状况,不断提高集团管理效率形成有特色的学科优势优化集团绩效薪酬体系医疗服务水平和质量的不断提升,形成一批省内乃至全国知名的学科实施品牌扩张战略显著降低医疗服务成本和费用,总体目标,成为具有学科优势、品牌优势、人才优势、资源优势、文化优
20、势的医疗集团，在区域医疗发展中居主导地位,康复医疗集团战略的根本目标：通过创新机制，增加医疗卫生服务供应，提高服务水平和服务品质，满足不断增长变化的医疗卫生服务需求,服务提升战略（成本领先）在不大幅提高医疗收费的前提下，显著提高自身的服务水平与质量,根据波特成本领先、差异化、市场集中3种竞争战略的思路，康复医疗集团可供选择的竞争战略是服务提升、品牌经营和特色经营,品牌经营（差异化）通过品牌经营，突出自身特点，给医疗消费者以差异化印象,特色经营（集中战略）提供专科、专病医疗服务，形成在细分医疗市场上的竞争优势,业务战略病人价值与病人价值链,病人价值：病人在其医疗服务消费中，对享有的医疗服务和辅助
21、性服务效能与其所需的付出进行综合权衡后获得的整体认知与评价病人价值的提高：提高病人总价值、降低病人总成本,医院价值与病人价值：医院价值是经济价值、社会价值和病人价值的综合体。医院的经济价值和病人价值从根本上是统一的；病人价值的提高也是医院社会价值的体现。因此，病人价值是医院价值的核心部分，病人价值最大化是推动医院价值最大化的直接推动力，是医院获得持续性竞争优势的基本动因,病人总价值,病人总成本,产品价值服务价值人员价值形象价值,货币成本时间成本精力成本体力成本,业务战略病人价值与病人价值链（续）,病人价值链模型：,病人认知,病人评价,病人体验,病人忠诚,医院效益,病人价值链与医院价值链的关系：
22、病人价值链是医院价值链存在的前提；合理的医院价值链是病人价值链实现的保证；两者相互依存。基于病人价值链的医院集团业务整合战略：作为整体认知的病人价值不是对医院某个局部科室或者功能部门绩效表现评价，而是一种对跨部门的或者跨功能区域的流程能力的感知。医院要拥有卓越的价值创造能力，不仅需要对医院价值链进行优化和重构，还需要在整个行业价值链内对相关组织的价值链进行整合集成。医院价值链重构和行业价值链集成需要对医院内部和外部的流程进行优化或者革新，这些流程都是跨部门或者跨功能区域，有的甚至是跨组织的。为此，还需建立与之相适应的业务流程管理体系。,我们提出业务整合的三大战略以病人为中心，以病人价值链为拉动
23、，以病人价值为目标，实施业务整合、资源整合、流程再造的三大业务战略,病人价值链,医院价值链优化重构,医疗卫生服务价值链整合集成,业务流程再造,病人价值,集团战略目标,集团业务战略框架思路,集团业务战略框架思路：集团化区域医疗卫生服务体系以病人为中心向内和向外整合向外整合：以第一医院为核心的各级医疗机构纵向一体化，以健康为导向，进行层级定位细分，层间协同，形成包括预防、医疗、康复为一体打破学科界限的功能整合，建立分级医疗协同体系向内就是以病人为中心，打破了传统的以机械的专科分科为中心的医疗服务的组织模式与流程模式，进行组织模式的重构和业务流程的重组,业务整合战略根据集团发展的整体战略，以实现区域
24、整体医疗服务绩效为目标，按照区域医疗卫生服务价值链进行集团业务整合,医疗,护理,预防,保健康复,医学教研,公共卫生,三甲医院,二级医院,社区卫生服务中心,疑难杂症、危重病症的诊治,价值链：为实现某类（种）价值创造，由互不相同但又相互关联的价值创造活动构成的完整组合区域医疗卫生服务价值链：满足一定区域医疗卫生服务需求的各种功能活动的完整组合康复医疗集团业务整合战略目标：形成功能完善、分工合理、定位清晰、资源共享，能够满足区域医疗卫生服务需求的分级医疗协同的完整体系,传染病、精神病及妇幼保健等专业诊治,常见病、多发病诊治,根据集团战略和各成员单位资源能力，分析区域医疗市场需求，结合以上医疗服务行业
25、价值链分析结果，确定各成员在集团的战略定位和发展策略,核心医院,成员医院,社区卫生服务中心,大型综合性医院多个有影响的学科为其他成员单位提供技术、资源、管理支持带动其他成员单位的发展加大投入，特别是在关键成功因素上加大投入，培育核心竞争力确立行业领先地位重点发展,小型综合型医院或专科医院特色专科扩大业务领域细分市场竞争优势在重点领域集中投入巩固竞争地位强化造血机能稳步发展,基层医疗单位减轻核心医院的就诊压力扩大市场占有率技术帮带、管理输出、品牌拓展适当投入战略联盟 机会发掘、收购兼并,某省康复医疗集团的功能定位：集医疗护理、教学科研、预防保健、康复于一体的紧密型医疗集团,战略定位,战略作用,战
26、略重点,发展策略,原企业医院并入集团省、市医保定点医院；和以老年康复为主的综合性医院，并重点开设瘫痪康复、老年康复、后ICU临终关怀、普内科等三个惠民病区和一个加强病房,案例：某医院集团各成员单位功能定位,某市一医院是市卫生局直属的三级甲等综合性医院，在市卫生局“大建设、大融合”战略思想指导下，走上了“名院集团化”战略道路，在短短十年间，完成了一个漂亮的转身。,加入时间,功能定位,1924,市一院,核心医院，为其他成员医院提供管理、技术、人才、资金支持学科齐全，综合实力强，省市级重点学科8个省内医疗行业第一梯队,2000,市城北医院,2008,并入集团较为健全的妇幼保健网络，开展门诊医疗、妇幼
27、保健等医疗保健服务，并迅速提高妇产科、儿科临床工作能力，进而提升全市妇幼卫生工作水平,市妇幼保健院,原市四院并入集团大专科、小综合，发展成为具有肿瘤专科服务能力和若干小专科特色的优秀三级医院,吴山院区,2009,集团新建满足群众在产科、妇科、生殖医学科、乳腺科、新生儿科等方面的医疗需求建成一所功能完善、设备精良、技术精湛、环境幽雅，集医疗、教学、科研、保健于一体，三级甲等专科医院,市妇女医院,2009,资源整合战略在医院价值链主要活动的价值环节进行优化和重构，在辅助活动的价值环节进行共享,财务&会计管理,科研教学,人力资源管理,集团基础结构（infrastructure）,采 购质量&价格,诊
28、断准确性&及时性,治疗先进性&满意度,营销/品牌品牌形象&定价管理,其他服务客户管理&效率,辅助活动,主要活动,社会效益,医院效益,价值链模型,医院价值链：是医院各种价值活动的组合。按照与治疗服务核心业务的相关度划分为主要活动与支持活动康复医疗集团资源整合战略目标：形成资源共享、划分科学、分工明确、沟通顺畅、运转高效、成本节约，能有效提高服务水平和效率的医院业务体系,根据医院价值链，面向患者，以实现病人价值最大化为目标，进行功能优化和部门重构，谋求资源利用的最大效率,诊断服务 治疗决策,卫材、药品等采购,治疗服务 投药,市场营销 客户管理,其他服务（挂号等）,三甲医院,二级医院,社区卫生服务中
29、心,医疗设备,药品,检测设备,场所、技术、人员,临床诊断,人员,手术,住院,护理,投药,优化和重构,病人价值,思路：以病人为中心，打破传统的以专科分科的医疗服务组织模式，根据条件建立医疗中心，如心脏病中心、糖尿病中心、偏头疼中心等资源共享，在保证各成员单位的活力和自我发展的能力基础上，各种大型检查设备以及影像、检验、中心实验室等医学辅助科室可以共建共享,流程再造战略以病人中心，重建面向患者的流程，实现业务流程再造,病人价值链分析,医院价值链优化与重构,目标确定,流程描述与评价,流程管理,病人服务经历描述,医院绩效评估,重新设计流程,流程描述与评价,病人价值评估,选择流程,突破式改善,渐进式改善
30、,实施,成熟,发现问题和改善机会,基于病人价值链的医院业务流程管理操作性框架,首先通过对病人价值链的分析确定病人价值要素，然后根据分析的结果对医院的价值链进行优化和重组，其目的是识别降低成本的活动和消除无价值的活动，完成这一阶段后，对医院现有的业务流程进行优化或者重新设计,确定需要进行流程再造的清单,例：大型医院普遍存在着看病患者就医挂号、交费、取药排队时间长，等候医生看病时间长，等候检查时间长，医生诊治时间短的“三长一短”现象。据调查显示，患者的有效就诊时间很少，大约只占10%。而在整个就医过程中，患者的大量时间花在了非医疗时段上，医院流程能力普遍较为低下。某医院为解决以上问题，对流程进行了
31、优化，如门诊取消挂号，将划价、交费、取药3个环节整合，3个窗口合并，减少患者在排队上浪费的时间。台湾长庚医院门诊作业，告诉病人预约的时间大概在哪个时段，看诊的时候直接到医院诊室里去，最后会随时启动几个机制，药房的部分已经开始配药，结账的部分，已经告诉他总帐是多少了。另外，在管制上，病人从诊室离开以后，到批价的时候有7分钟就是异常了,主要业务流程清单：,提出集团战略整合期实施举措,组织结构公司化资源整合市场化筹资模式多样化分级诊疗制度化集团管理信息化医疗服务标准化辅助功能社会化,完善法人治理结构明确划分集团权力机构、决策机构、经营机构和监督机构各自的责权利关系组建职业化、专业化医院管理团队探索有
32、效的经理层激励约束机制推动医疗集团经营管理理念、管理模式、管理制度体系的专业化、国际化,组织结构公司化,调整内部组织结构遵循科学、合理精简、高效的原则，组建集团组织架构科学界定集团、成员单位的权责划分建立有效的管理运行机制构建科学的薪酬绩效体系,探索现代医疗集团管理制度，建立决策权、执行权分立、有效制衡的法人治理结构及内部运行机制,资源整合市场化,物质资源、人力资源、技术资源、品牌资源整合,物质资源统一管理、统一配置，避免过度建设和重复建设大型医疗设备共享，促进资源利用最大化,人力资源建立人员培训、交流机制建立完善的管理技术人才激励约束机制加强集团文化建设、职业道德建设,技术资源整合各医院优势
33、学科，做大做强建立教学、科研、医疗的互动机制,品牌资源建立品牌管理体系以品牌效应为带动，开展战略性兼并收购,筹资模式多样化,拓宽融资渠道,1、资金统一管理、全面预算管理,2、寻求政府资金、政策支持；银行贷款,3、引入社会资本，合作办医,4、引入风险投资,分级诊疗制度化、集团管理信息化、医疗服务标准化、辅助功能社会化,还将探索集团整合的其他实施举措，如：,分级诊疗制度化建立分级诊疗、双向转诊的利益分配和合作协调机制,集团战略,集团管理信息化重视医疗、计算机、通讯的密切结合，提高效率，实现医疗与管理数据信息共享,其他整合举措,医疗服务标准化统一制定标准化服务模式、工作流程、技术标准,辅助功能社会化
34、将后勤等辅助功能剥离或引入竞争，实现产业化经营，市场化运作,其次，结合集团战略与实际情况，设计合理高效的管控模式,管理模式选择,集团管理功能定位,组织结构设计,管理界面划分,根据战略要求，对不同的成员单位采用不同的管理模式根据集团战略，明确集团的功能定位以保证完成集团的战略目标为目的，重新审视和设计管理架构和组织结构，明确部门各成员单位的职责以组织结构为框架，建立集团的管控体系、明确集团各部门与业务单元的权责划分构建管控的五大运行体系，保障管控体系的建立建立以制度、流程为基础的集团管控运行机制，保证权责落实到位,管控保障体系,制度流程设计,从我国医疗集团的发展历程来看，不同类型的医疗集团采用不
35、同的管理模式,某省康复医疗集团应结合集团战略、整合时机、整合对象综合考虑，选择不同的管理模式组合,集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营型、战略型和财务型；除此之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型,某省康复医疗集团应结合集团战略、整合时机、整合对象综合考虑，选择不同的管理模式组合,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求集团价值最大化财务控制法律医院并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门集团组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协
36、同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属成员单位的日常经营运作进行管理各成员单位经营行为的统一与优化集团整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,集团与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,战略财务型,战略操作型,根据集团战略，对不同的成员单位采用不同的管理模式；针对成员医院和社区卫生服务中心，探索集团“管控体系+协调机制”的管理模式,成员医院,社区卫生服务中心,分级诊疗,双向转诊,统一集团发展战略（战略为引领）,强化集团文化认同（文
37、化为支撑）,直接经营,合作经营,管控体系,协调机制,管理模式,管理重点,业务合作,分级医疗,以分级医疗、双向转诊为拉动，探索集团人、才、物、专属资产（品牌、技术等）的整合和共享机制，形成合理的利益分配和高效的合作协调机制,以分级医疗、双向转诊为拉动，探索集团人、才、物、专属资产（品牌、技术等）的整合和共享机制，形成合理的利益分配和高效的合作协调机制,三级医院,B社区服务中心,C医院,D医院,A医院,B医院,A社区服务中心,C社区服务中心,D社区服务中心,小病在社区、大病进医院、康复回社区,根据不同的管理模式，对集团与成员单位的功能进行定位,示例：,集团,投资决策中心,经营监控中心,战略管理中心
38、,资源管理中心,业务管理中心,注：5个中心系指集团的核心功能，并非实体组织,？,各成员医院,集团定位为经营管理中心，将各业务单元定位为业务操做单位，成本费用中心；经营管理活动将受到集团集中控制和统一规划，其职能是具体的业务操作集团定位为管控中心，将各业务单位定位为独立经营单位，利润中心；具有完整的职能型组织结构和完整的功能，在各自的业务领域进行专业化经营，在授权的范围内进行经营决策并对结果负责,？,战略与管控模式是组织结构设计的前提，在此基础上，根据医疗价值链，借鉴一般组织设置形式确定集团组织结构调整思路,医院价值链模式是分析集团部门设计的理论框架,任何一个组织，总是在进行着上述各项“辅助活动
39、”和“主要活动”，通过整合这些活动为客户创造价值，因此，我们可以按上述活动对医疗集团的部门设置进行分析和评估。,财务&会计管理,科研教学,人力资源管理,集团基础结构（infrastructure）,采 购质量&价格,诊断准确性&及时性,治疗先进性&满意度,营销/品牌品牌形象&定价管理,其他服务客户管理&效率,辅助活动,主要活动,社会效益,医院效益,价值链模型,战略与管控模式是组织结构设计的前提，在此基础上，根据医院价值链，借鉴一般组织设置形式确定集团组织结构调整思路（续）,组织结构的六种基本形式,职能型,项目组型,产品型,地区/市场/客户型,综合型,地区/市场/客户1,地区/市场/客户2,地区
40、/市场/客户3,业务职能,职能1,职能2,职能3,客户A,客户B,客户C,业务驱动因素：特殊技能 面向许多客户的专家服务,业务驱动因素：高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出,业务驱动因素：地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映,业务驱动因素：产品开发周期短 产品品种多样复杂,产品组1,产品组2,产品组3,业务职能,备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。,业务流程型,A,B,C,D,业务驱动因素：周期短 控制严格,战略与管控模式是组织结构设计的前提，在此基础上，根据医疗价值链，借鉴一般组织设置形式确定集团组织结构调整思路（续）,依据主
41、要价值链和辅助价值链设置的部门，组合的形式主要有以下三种,职能式,事业部式,矩阵式,集权,分权,只向有限市场提供有限产品或服务医院规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量,强调战略目标，同时强调提高内部效率和外部适应性,集团战略区域多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域集团目标更强调对外部环境的适应集团规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,总裁,开发,财务,市场,总裁,开发,财务,制造,产品事业部1,产品事业部2,总裁,开发,财务,市场,产品事业部2,产品事业部1,开发,财务,市场,医疗集团组织结构案例一,集团出资人,理事会,某类医院战略管理中心,副总院长,财务总监,副
42、总院长,监事会,总院长,某医院,职能部门,职能部门,职能部门,副总院长,某类医院战略管理中心,某类医院战略管理中心,某医院,某医院,某医院,某医院,某医院,某医院,某医院,某类医院战略管理中心,医疗集团组织结构案例二,集团总部,管理中心（各职能部门）,口腔医学事业部,儿科医学事业部,社区医疗事业部,综合性医院事业部,医疗集团组织结构案例三台湾长庚医院组织结构,长庚医院董事会,长庚决策委员会,基隆院区,台北院区,管理中心,社会服务组,其他医务专科,药剂科,护理部,各委员会,院长室,管理课,医事课,外科部,内科部,医院专科组,医事行政组,中医药发展组,人事组,研究行政组,工程组,搬建组,医护组,管
43、理组,中医分院,林口儿童分院,林口分院,台北分院,略,略,略,略,其他院区（略）,医疗集团组织结构案例四大庆油田总医院集团组织架构,大庆油田总医院集团,社区管理部,安全环保部,脑血管医院,计划管理部,东海医院,乘风医院,南区分院,科技发展部,人力资源部,财务资产部,四厂医院,企业文化部,纪检监察部,党群工作部,公共事业部,医疗管理部,五官医院,威海金海湾医院,让北医院,康达服务公司,龙南医院,铁人医院,油田总医院,大庆医专,健康保健中心,总医院本部,钻3社区服务中心,九厂医院,炼化社区服务中心,银浪医院,运输社区服务中心,王家围子社区服务中心,井下社区服务中心,七厂医院,杏南医院,杏五井社区服
44、务中心,解放社区服务中心,公路社区服务中心,电泵社区服务中心,管理界面划分集分权设计,明确集团与各业务单位的权责划分,示例：,管理界面划分集分权设计（续）,明确集团与各业务单位的权责划分,示例：,建立管控保障体系,管理模式的建立是一项重大的系统工程，为了使新的管理模式真正落实，需要紧紧抓住管理体系实施的三个根本权利，全面构建五个运行体系,示例：,三个根本权利人事任命权：集团各业务单元院长、副院长、财务总监等由集团招聘与任命考核奖惩权：集团制定各业务单元经营层薪酬激励方法，并实施考核奖惩资金管理权：实施收支两条线，集团设置资金结算中心，统一管理各业务单元帐户与资金结算五个运行体系经营计划体系：集
45、团与业务单元制定、实施、考核经营计划的运行体系预算管理体系：集团与业务单元制定、实施、考核预算的运行体系绩效考核体系：集团制定、实施对业务单元绩效管理的运行体系决策机制体系：集团就重要经营管理事项进行决策的体系信息控制体系：保证运营信息能够及时准确地传递到集团,基于战略与管控模式的要求，设计和规范管理流程,环境,环境,环境,环境,战略管理流程,财务管理流程,品牌管理流程,信息管理流程,业务支撑流程,服务管理流程,营销管理流程,产品管理流程,人力资源流程,政策法规流程,管理控制流程,管理控制流程,业务流程,业务流程,成员单位/客户,2,3,4,5,6,7,9,10,通过对核心管控流程的设计帮助集
46、团建立和固化对成员单位的管理活动，提升组织效能，支撑战略目标的实现,某集团对下属公司的管控系统流程,战略规划流程,集团战略部门,集团投资部门,集团人力资源部门,集团计划财务部门,集团审计部门,关键管控流程优化,关键管控流程分析关键管控流程优化,财务信息管理流程,经营计划流程,下属公司高层管理流程,外派董事监事管理流程,财务管理流程,外派财务监事管理流程,下属公司高层绩效考核流程,外派人员考核流程,投资管理流程,审计管理流程,人力资源规划流程,达成对下属公司的管控,战略规划、经营管理权,财务控制权,人事管理权,投资决策权,审计监督权,第三，进行文化的整合与再造,“文化是医院之魂，是引领医院可持续
47、发展的内在驱动力和竞争软实力”医院文化是一种共同的价值观，是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是医院在自身发展过程中形成的以价值观为核心的一整套经营管理思想体系，是医院全体员工所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和管理准则的总和,文化的导向作用：健康积极的医院文化能将医务人员引导到医院所确定的目标上来，使医务人员的思想观念和行动追求与医院的目标相一致，使职工不折不扣地为实现医院特定的目标而努力文化的激励作用：医院文化以人为本，它对人的激励不是靠外在的推动，而是通过积极向上的观念和行为准则，形成强烈的使命感，使医务人员从内心深处自觉产生为医院生存和发展顽强拼搏的献身精神,文化具有导向
48、、激励、凝聚、约束、辐射等作用，是医院核心竞争力的中心要素,根据医院核心竞争力影响模型，文化要素是医院核心竞争力的中心要素和原动力。其他6个要素都深受文化要素的影响,根据麦肯锡“7s”模型整理的医院核心竞争力模型,文化的凝聚作用：医院文化通过对员工信念、动机、期望等文化心理的渗透和影响，沟通人们的思想，使员工产生对医院目标的认同感、责任感，从潜意识对医院的目标产生凝聚力，当医院的文化核心被员工认同后，就能从各个层次、各个方面把千差万别的员工融合起来，成为推动医院发展的强大动力,文化整合是医院集团化的内在要求,文化的独特性和多元性：文化是一种客观存在的东西，只有形式和效用的差异，没有有或无的区别
49、。医院文化具有个体特征。文化主要是一种意识形态，因此具有较强的历史延续性，能产生较大惯性作用，不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和整合，往往在很长时期内会继续存在并发挥作用。这就导致了医院集团文化的多元性文化的积极性和消极性：医院文化的多元性具有积极和消极两个对立面。积极方面是医院各个层面的顺利整合和优势互补，在此过程中可培养、选择双方互为认同的价值观和行为准则。消极面为重组后不同的医院文化发生冲突，产生阻碍医院集团发展的不利因素文化整合是医院集团化的内在要求：由于医院所处地域、功能定位、行政隶属、领导者价值观念的差异，医院文化间存在较大差异。而忽视各医院存在的文化差异，不能妥善解决文化冲
50、突，不能进行有效的文化整合，将严重影响集团整合进程和整合效果,在实施集团化发展的过程中，以核心医院的文化底蕴为背景，打造统一的、有特色的康复医疗集团文化,医院合并重组中的文化整合类型，主要由合并重组双方医院文化的强弱程度，相适应性以及合并重组战略目标共同决定。从国内外的医院合并重组的时间来看，医院文化整合大致有以下四种基本形式,从内外两方面进行文化诊断,行业环境,宏观环境,地域文化,发展历程,经营管理,领导风格,集团文化内部整合分析,集团文化外部适应分析,从内外两方面探究集团文化形成基因、分析集团文化现状特征、确定集团文化未来诉求，然后明晰集团文化价值体系。,运用OCAI模型进行各成员单位的文
