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1、精益思想,主讲人：张志宏,内容结构,精益思想一书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。全书分四个部分：,第一部分：阐述简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分：说明如何应用这些原理、应用步骤及从大企业到小企业的应用实例；第三部分：说明如何通过不懈地关注各产品的整个价值流（即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从供应商一直到顾客的全过程），创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值达到最佳；第四部分：讲述了时至今日精益思想的发展及介绍一系列新的应用工具。,内容结构,从思想到行动：
2、精益的飞跃,精益思想,第一部分,第二部分,第三部分,第四部分,进行不同层次和规模的企业实现精益转变的案例分析，并对精益思想五项原则的实际应用作了精辟、深入浅出的阐述，在第十一章，介绍了一个较为实用的行动计划方案,如何站在企业外部整个价值流的宏观角度来贯彻精益思想的原则；精益思想未来的发展和应用前景；指明精益生产方式的未来发展方向；,精益原则,精益的五个原则：,1、价值2、价值流3、流动4、拉动5、尽善尽美,精确地定义特定产品的价值；,识别出每种产品的价值流；,使价值不间断地流动；,让客户从生产者方面拉动价值；,永远追求尽善尽美。,价值,正确定义价值,精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客
3、户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。定义价值应考虑三个过程：,1、从概念到投产的设计过程；2、从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；3、从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。,价值,对价值的三种曲解：,1、美国公司：从自身的组织、技术、核心优势及战略意图，将股东们的当前需要和财务状况摆在了高于现实中为客户定价值和生产价值的位置。2、德国公司：可以忽略短期财务业绩的需要，而热衷于产品性能的细节和完善的新工艺方法和技术。3、日本公司：过分注重创造价值的地点。定义价值时，首先考虑的是怎样在国内设计和
4、制造产品。,实际上真正要做的是站在客户的立场上，从根本上重新思考价值。,价值,1.1 是一所房子,还是一种没有麻烦的经历-威尔逊的例子,1998年获得”鲍德里奇奖”,占据了22%的新房的绝大部分市场份额;但在78%的旧房市场,业绩平平。,威尔逊:,与买旧房的人交谈,进行二手房市场调查：,（听取客户声音：客户不喜欢麻烦）,买主讨厌和新房建筑商谈判时的争论；讨厌要长时间地等待完工才能搬入新居；讨厌入住以后还有一堆不可避免的未完事项。,重新思考,客户价值,让买主可以清楚地看到他们想要的东西（40种不同的砖、3000种壁纸、4种家庭办公样式等）；开设一条龙销售中心，所有的事情均可在销售后中心解决；交货
5、期由6个月缩短到30天。,客户只要付款买他认为真正需要的东西,价值,1.2从向传统“价值的定义挑战开始-线模公司的例子,降低成本通过定制增加产品种类及时发货,传统“价值”定义的简单模式,线模公司,产品：电线导管和稳压电源传统的部门化流程设计缺乏想象力，制作成本高客户常常不接受设计时完全注意的是耐用性、安全性和单位成本,产品：电线导管和稳压电源针对每一产品组织一个团队（含销售人员、生产工程师、设备工艺人员）团队参与同主要客户直接对话客户想要的外观精致、安装快捷的产品，并且愿意支付可观的费用,从客户角度定义价值,两年内，销售量增加了40%以上。,价值,1.3按整个产品来定义价值-琼斯坐飞机旅行的例
6、子,外出旅行想要的是一项没有麻烦的整体服务：把人和行李运到机场、坐飞机到达目的地、坐车到别墅，还有别墅本身的服务。,客户的角度定义价值,总计旅行时间:13小时实际旅途时间:7小时(占54%)排队与等候时间:6小时排队次数:10次行李拿上拿下:7次检查:8次,每家公司都只是从内部看到自己的营运效益,而根本没有人看到客户眼中的完整产品。,价值,1.4精益企业重新考虑价值时的关键所在,任一种产品，要求生产者沿价值流的方向重新思考客户真正想要的是什么，重新定义价值，找到更多的客户的关键所在。美国西南航空凯勒尔：飞机要在天上飞才能赚钱（下、上、起飞21分钟）,1.5价值定义的最后一个要素：目标成本,传统
7、的方法 销售价格=成本+利润,价值流,2.1从货架通道里观察,在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质产品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。,2.2一提盒可乐的价值流,铝土矿,还原厂,冶炼厂,热轧厂,冷轧厂,制罐厂,冷杉树林,纸厂,制盒厂,盒制品仓库,玉米地,玉米仓储,焦糖厂,焦糖仓储,原浆厂,甜菜地,甜菜仓储,炼糖厂,食糖仓储,灌装厂,灌装厂仓库,乐购仓库,乐购商店,消费者家,价值流,2.2一提盒可乐的价值流,分析可乐的价值流，
8、实际创造价值的时间为3天，整个价值流时间为319天，价值流上99的时间中，价值一点也没有流动：等待中的浪费。罐子和制罐用的铝被拿起、放下30次。从客户观点看，这样做不增加任何价值：搬运中的浪费。铝和罐子要经过14个储存点和仓库，罐子装上、卸下货盘4次：库存的浪费。24%从冶炼厂出来变成废料：残次品的浪费。,可乐的价值流分析-发现浪费,接受价值流思想，沿价值流思考：不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备，如冶炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机；而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动，看看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者不能带来价值的行为挑战。各竞争者竞赛，
9、识别所有的浪费活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争！,3.1批量生产的世界,1.打电话预约医生,2.到诊所,3.候诊室等候,4.医生诊断,5.排队检查,6.等候结果,7.等候确诊,8.排队取药,去看医生的例子,真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。,事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种工具（工装）、创造的用以推动流动的各种组织、。流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效
10、是显著的。,流动,3.2流动的技术,如何使价值流动起来呢？,定义好价值并确定了整个价值流第一步，专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身（一次旅行、治疗、一所房子、一台泵车、一个油缸），从开始到完成都绝不让其脱离你的视线；第二步，确保第一步实现，打破工种、职务、职能和企业的传统边界，去掉阻碍具体产品或产品系列连续流动的障碍，形成精益企业；第三步，重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。事实上，以上三步必须一起进行。,流动,设计,3.3自行车从批量生产到流动生产,自行车的设计历来都是典型的批量生产模式,营销“要求”,产品
11、设计,样车试制,大量生产的工装,批量生产,精益方法是建立几个真正具有从事下述活动所需的全部技能的专职团队，如：进行价值规范、总体设计、工程细节设计、采购、工装和生产计划等；团队成员能在短时间内集中在一个房间，使用已经证明有效的团队决策方法（QFD）进行工作。开发时间减少一半以上，花费的人力总计减少一半以上，而能得到一个真正为客户所需的、命中率高的产品。,流动,生产,流动,3.3自行车从批量生产到流动生产,管材和零件储存库,切割,去毛刺,削斜角,弯管,焊接,清洗,喷漆,总装,出厂,钢自行车工作单元,切割,去毛刺,削斜角,弯管,焊接,清洗,喷漆,总装,铝自行车工作单元,拉动,用户有需求才生产不是把
12、用户不需要的产品强推给他们,推动,拉动,产生问题,改善永无止境！没有最好，只有更好！,尽善尽美,德国保时捷的案例！,精益案例,精益生产方式由经验变成正式理论。总结出精益生产方式的5个基本原则 将精益方式扩大到制造业以外的所有领域,带来企业管理方式变革美国联合技术公司ACE管理精益六西格玛管理通用汽车的竞争制造系统,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用精益建筑、精益服务、精益医保、精益软件开发、精益政府.,1,2,3,1996年精益思想,与企业实际相结合,跨出制造业，广泛传播,精益跨越,精益之屋,基石（以人为本）,两大支柱,目的,5S为基石,M1,VA,M2,无用作业如：超量生产、等待、制
13、造不良品,没有附加值，但不可避免的作业如：更换模具、检查、去取零件等,可产生附加价值的作业如：冲压铁板、焊接,三种作业,纯作业,浪费作业,附加作业,改善作业，彻底消除浪费，提升效率！提高效益！,精益原则,精益原则,1、价值,2、价值流,3、流动,4、拉动,5、尽善尽美,赚钱才是硬道理！,改善质量（Q）、降低成本（C)、缩短交货期（D）,企业为社会进步造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润。,利润=收入成本,将三一打造成为世界500强企业！打造SPS模式！,基业长青，永续经营！,企业经营目标,精益案例介绍,德国保时捷公司1.1994年7月27日，德国斯图加特市保时捷公司第一辆毫
14、无缺陷的“保时捷-卡雷拉”下线。这可以说是德国传统工业引入精益制造的里程碑事件。当精益思想与德国传统的技术相结合，就可以形成一种极具竞争力的综合能力。那我们为什么不能生产出无须返工的设备呢？2.保时捷公司于1930年创建，起初是一家汽车工程咨询公司，1948年手工制作了第一台“保时捷”轿车。1950年现在的保时捷公司正式在斯图加特成立。1964年开始生产完全属于自主的车型。1987年，保时捷公司8300名员工共实现了20亿美元的总营业额。3.保时捷是一个典型的德国式企业，具有几个明显特点：1）家族式控制，2）非常重视产品本身，3）部门建制，等级分明，4）供应系统维持“别找麻烦”方式，5）保时捷
15、的“工匠”是世上独一无二的。保时捷在90年代前，她是非常优秀的一个企业，但随着历史的发展，特别是日本精益企业的崛起，暴露出其显而易见的弱势：,精益案例介绍（续）,1.以前具有优势的大量工匠的大量工作其实就是muda，保时捷的设计总是性能最好的，她是有钱人及成功人士的最爱，但其工艺性却非常差，但这些工匠们却乐此不疲，但要用很长时间来调整和装配；2.认为供应商提供的零部件有问题、延迟交货是正常的，下面是其与丰田的供货质量比较：3.人们不相信“一次通过”的质量会是好的，相信只有工匠们通过反复的调整与改善才能保证质量。虽然1977年就建立了装配流水线，但仍采用先快速把所有零件装到轿车上，车下线后做为一
16、个系统进行检验，然后通过工匠们反复诊断调整与改善，达到了具有世界级的缺陷水平。这已在保时捷成为传统的思想。,靠着深厚的技术基础，为市场某一特定市场提供最佳性能的车成就了90年代之前的保时捷，但由于上述弱点，从80年代末期至90年代初，销量急剧下降，1986年销售量为5万辆，到1992年仅1.4万辆。公司经过痛苦的抉择，90年决定定位在高端产品。中等价位车让给日本。但接下来为确定公司的竞争优势及应对美元与马克之间的汇率调整，降低成本已势在必行。此时一家汽车零件制造商格利科公司的董事长威德金在1991年10月临危受命。成为了保时捷精益变革的第一人。那么保时捷的精益变革是如何开展的呢？第一步：学习与
17、统一思想威德金先生首先要求其直接领导的人仔细学习改变世界的机器一书，并安排去日本研究考察，半年内共去了四次，这其中包括管理人员、车间工人和劳资协会的成员，考察的主要目的是要让保时捷的各级人员对变革产生认同感，纠正以前许多的错误思想。第二步：发动变革全面攻势，主要分四个步骤1.机构与人员调整：首先将管理人员从六个层级减至四个，建立四个成本中心和三,精益案例介绍（续）,个支持部门，管理人员逐年减少，91年362、92年328、93年226人，日常业务由成本中心负责，支持部门主要做好供应商开发、质量系统、计划改进活动。2.质量攻势：灌输缺陷纠正成本的概念，并建立缺陷检测与记录系统，让大家都看到。3.
18、新的合理化建议制度：工长对提出的改进质量与效率的建议即刻评价后奖励，并负责立即实施，以前的建议要经专门的咨询部门处理，往往会不了了之，通过立即兑现，每年人均建议由0.06项提升至12项（日本为29项）。4.策略布署发布法和可视控制系统，又叫“保时捷改善过程”，这个过程从四个方面为各成本中心及各工作团队制定可以度量的月目标和年度目标，具体如下：成本：用减少加工各组装所需工时数，以及减少返工数、废品数和机器停工时间来衡量；质量：用每一部件或每辆车一次作业的缺陷数各每辆车在最后路试时发现的缺陷数来衡量；后勤：用对分销商的准时交货情况，或对下一道生产作业准时交送零件的情况，以及降低库存水平的情况来衡量
19、。,精益案例介绍（续）,积极性：用人均建议数、场地管理、缺勤数、事故数、实行“改善过程”车间情况和每个团队的培训小时数来衡量。威德金创建了精益变革的氛围，同时设定了目标，但他与他的直接部下只是在理论上知道怎么做，却从未实际建成一个精益系统，于是决定采用休克疗法，请日本专家来指挥具体做战。92年秋天，日本精益专家中尾千弘在发动机总装车间针对库存开展了消除库存与暴露问题及改善的活动，至93年底，保时捷精益系统完全形成，明显改善的是库存场地占总装场地的40%减少到0，手头存放的零件用量从28天减少到接近0，28分钟即可装好一台发动机送至总装车间。具体的一些改善做法：1.发动机先在组装车间楼下的配料区
20、组配到一起，然后送至总装区；2.与主要的供应商之间建立了看板系统，需要的零件按一定间隔直接送至配料区；3.日本专家每隔一个月对六个改进团队进行一周视察，检查他们的工作，周一上午分析，下午为各团队提出一份工作计划建议；,精益案例介绍（续）,4.六个团队按计划开展活动，制作必要的工装设备、移动机床、重新布局、制定标准化工作，并使整个活动固定下来。一般是不耽搁正常生产的，因为可以在中午或晚上移动机器，周五进行总结，听取汇报，并制定下一步改善计划，还会庆祝一下。经过两年日本专家的指导，各团队已学会不在帮助下即可自行改善。5.解决员工的就业问题：增加业务，专职改善队伍，优待退休与解雇，每年自然淘汰3%，
21、承诺精益变革过程中不会失去工作。6.整顿供货队伍：保时捷在精益变革前产值的80%是从供方购买，有950家供应商，通过整合减少至300家供方，又从其中挑选出60家关键供方，然后保时捷成立了一个供应商改进团队（POLE团队)，一般会用一至两周时间指导供方主要从事现场精益改善，消除各种浪费的活动，当中会遇到一些阻碍，POLE团队会做一个“准时化”的游戏来促成供方进行精益改善，并达成一种协议，将改善节略下来的成本记录并分成三份，由供方、保时捷及客户分享，同时POLE团队要求供应商也要建立自己的改善团队不断从事改善工作，至95年底，保时捷对其60个重要供应商的30个以上进行了改善，久而久之，保时捷新开拓
22、了一项精益咨询的业务。,精益案例介绍（续）,7.整顿企业全盘：当精益的成果开始转变成生产的实际成果时，监管董事会发现得到显著改善正是原先认为并非企业成功关键的实际生产过程，对一直主宰保时捷权威的产品工程师提出了挑战。因此监管董事会在92年8月提升威德金为管理委员会主席，要求在整个公司范围内推广精益思想。威德金立即调配高级管理人员到位，并劝退了一些“钉子户”.8.整顿产品计划：定位与生产何种车辆人，在原来基础上因成本降低转而进军中档车型。9.整顿产品开发系统：指定一位强有力的产品团队负责人，这位负责人直接向威德金报告，并在团队中增加了生产负责人，采购人员、工装工程师、售后服务工程师通过精益变革取得的业绩：,精益案例介绍（续）,精益案例介绍（续）,下一步挑战：保时捷通过强势的精益变革，将一个频临破产的企业扭亏为盈，并朝着好的方向发展，但如何保证这种发展趋势呢？经验表明，一个企业要使精益变革彻底完成并不倒退，至少需要五年时间，然后再需要五年将精益思想推广至企业每一个角落，推广至下游的代理与零售销，推广至上游的供应商。,精益案例介绍（续）,返回,结束语,竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我。预祝三一早日跨入世界500强！谢 谢！,
