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1、职位分析实践,太和顾问,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务,超过50名专业管理顾问超过40名行业调查顾问超过30名研发人员20022006年度均保持超过100%增长率在上海、深圳和广州设有办事处在中国正在进行的项目-17在中国完成的咨询项目 105，行查调研项目 255在中国完成50个城市、100个行业数据库、4000多家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司
2、,北京外企太和企业管理顾问公司介绍,职位分析概述,目 录,职位分析概述,做为管理您是否遇到以下问题？,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么部门里员工不少，干活时却没人？,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训机会？为什么公司投入了培训却没有达到预期的效果？,在您的企业中，是否有遇到类似问题？,困惑的原因,我们需要做职位分析来解决这些问题！,为什么会出现这些困惑？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需
3、要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工到底需要什么？,为什么要做职位分析？,在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解职位分析的过程体现着这一充分沟通的双向流程,层层分解,层层分解,公司使命,部门职责,职位职责,沟通与理解,为什么要做职位分析？,推动对职位内涵的理解,通过实施职位分析并推广职位分析的成果将有助于建立管理者和任职者对职位的共同理解,二者一致的认可,任务,职位分析,是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。,什么是职位分析？,职位分析，又称职位分析、岗位分析或者职务分析职位分析是一种
4、基础性的组织与人力资源管理工具对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法其成果以职位说明书、职位分析报告等为主,岗位,职位,指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。,指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。,是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。,职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接,以现状为基础，强调职位对未来的适应,以工作为基础，强调人与工作的有机融合,以分析为基础，强调对职位的系统把握,以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,职位分析的原则,职位分析概述,职位分析在管理中的地位,目标与战略
5、,组织文化,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源管理系统,招聘录用体系,培训开发体系,绩效管理体系,员工激励体系,职位分析,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,职位分析在管理中的地位,职位分析,职位目的,工作职责,工作任务,履行程序,工作权限,实现战略传递,明确职位边界,提高流程效率,实现权责对等,强化职业化管理,职位分析在战略与组织管理中的作用,职位分析的必要情况,没有明确的岗位说明制度发生重要变革导致公司的管理体制发生变化新的组织建立或新的岗位产生时组织或岗位发展变化产生新的工作内容由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,岗位任职者,直接上级,人力资源部专门技术人员,
6、外部顾问,信息提供,信息获取,技术指导,职位说明书撰写者,职位分析的参与人员,职位分析的工作过程,项目小组建立,组织学习制定计划,收集各项资料,汇总各项资料,与任职者确认,与其上级确认,撰写职位说明书,项目小组组长检查,交本单位人事部门审核归档,交总部管理处审核归档,职位分析的结果职位说明书,职位信息收集的方法,案例讨论,职位分析概述,职位说明书的编写,职位分析的地位和工作要求,职位说明书的编写,职位分析的成果职位说明书,在职位说明书中，主要包括两部分内容：一是职位描述；二是任职资格。,职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果职位说明书。,职位分析的成果职位说明书示例,
7、职位描述,任职资格,基于流程,链接,您看到了什么？,职位说明书职位描述的视角,直线管理者从向下属传递组织期望的角度，认为职位描述重在对工作目的和职责的详尽描述,人力资源专家则可能从职位评价与薪酬决策的角度来考虑问题,职位描述的内容,职位描述基本信息,常见的工作标识,通过职位评估得出,明确原则,职位描述组织关系,职位描述职位使命,简单，准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献，可通过思考以下问题来概括：（1）为什么要设立本职位（该工作实现了组织的哪些目的）？（2）如果不设本职位公司将无法实现哪些工作目标（如果没有这一工作的存在，则不能实现哪些组织功能）？,形式：,根据（），做（）工
8、作，达到（）结果,总是始于一个主动词继续说出这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的,职位描述职位使命,基于战略的职责分解,基于流程的职责分解,成为推动行业产业升级和技术革命的关键力量,一级流程,二级 流程,三级 流程,职位描述基于战略的的职位职责的分解,职位描述基于战略的职位职责的分解,信息收集,实施与反馈,战略制定与审批,调整、执行,副总裁/总助,研发部,技术总监,总裁,事业部,汇总分析,收集战略信息,制定规划,收集战略信息,子分公司,其它职能部门,审阅,审阅,审批,组织实施,实施与反馈,实施与反馈,实施与反馈,战略调整,执行,执行,执行,审阅,审阅,审批,组织实施,收集战略信息,工作职责
9、可分三部分行为动词 制定，组织、建议，检查，确保，监督 目的（即工作本身）为谁，什么最终结果 什么结局，即任务完成后应产生的效果,职位说明书包含的内容撰写工作职责,战略运营总监组织、指导集团公司年度营运计划的编制，审核所属公司的年度经营计划，以确保集团公司发展战略的落实。,行为动词,:,组织、指导、审核,目的（工作本身）,:,集团公司年度营运计划的编制，审核所属公司的年度经营计划,最终结果,:,确保集团公司发展战略的落实,职位说明书包含的内容撰写工作职责,人力资源部培训专员 组织实施新员工入职和员工晋升前的培训工作，确保员工尽快进入最佳工作状态。,行为动词,:,组织实施,目的（工作本身）,:,
10、新员工入职和员工晋升前的培训工作,最终结果,:,确保员工尽快进入最佳工作状态,职位说明书包含的内容撰写工作职责,维修工程师：制定和维护既定的预防性维护保养程序,此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间,行为动词,:,制定和维护,目的（工作本身）,:,既定的预防性维护程序,最终结果（为什么？）,:,？,职位说明书包含的内容撰写工作职责,管理者经常性任务参考：一般而言，管理者的工作一般分为：计划、组织、领导、控制四种基本活动。根据这四种基本活动，我们将管理者经常性的任务、权力及工作衡量标准进行归纳如下以供参考：计划和组织性质的工作：组织拟定制定计划，并组织监督检查计
11、划的实施计划组织拟定制定制度组织开展活动控制工作：检查工作监督工作对进行考核考核工作日常工作：组织召开会议审批内部管理工作：部门内部计划的制定、分解与实施部门内部人员的管理部门内部规章制度的执行部门内部安全管理部门内部的费用管理部门内部的薪酬分配说明：管理者的组织工作和领导工作贯穿在整个管理活动之中，所以和其他管理活动合并在一起，故没有单独列出。,职位说明书包含的内容撰写工作职责,职位描述职位职责,所谓职位职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是前面工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。,成果导向,Text,原 则,完备性,
12、稳定性,独立性,系统性,职位描述职位职责案例分享,小王国内名牌大学人力资源管理硕士，刚刚进入某公司，为人力资源培训专员。,摘录自：某证券公司电脑网络中心总经理 职位说明书,职位描述职位职责案例分享,摘录自：某生产型企业动力车间职位说明书,老马某生产型企业车间主任，在企业工作14年，对生产线各个环节非常了解。,职位描述职位职责案例分享,王总在公司从业16年，熟悉公司各业务，从事人力资源工作6年，业余时间参加了人力资源师培训。,职位描述职位职责HR部门经理,职位描述职位职责（权限）,工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作权责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职
13、位描述与职位评价，以确定职位“对企业的影响大小”和“过去损失程度”,部门负责人的主要权力主要体现在人事、财务和工作等三个方面：人事方面：对下属人员的考核的决策权/建议权；对下属人员薪酬分配的建议权；对下属人员任用、培养、选拔、晋升、降职、解聘的决策权/建议权。财务方面：对部门费用支出的审批（决策权）。工作方面：对部门（公司）各项工作/XX工作的监督权；对计划的审批权/审核权；对计划执行过程的监督权；对制度、规定、规范、标准制定过程的监督权、建议权；对制度、规定、规范、标准的审核权/审批权；对制度、规定、规范、标准执行情况的监督权、考核权。,职位说明书包含的内容工作权限,职位描述职位职责词汇,职
14、位说明书专用词汇,对于同一部门但不同层级的职员，要区分其工作职责的范围和程度。如：部门经理对部门负全责；副经理(如有)负责组织制定、实施部门经理的分管业务；专业人员/员工的职责主要在具体执行层面上。注意用词的准确性。如：“负责”表明员工对所述工作职责有最终决定权，此时才可以考虑使用“负责”。部门经理/副经理应多用“领导”、“指导”、“监督”、“组织”等动词；专业人员/员工应多用针对可以完成具体工作的动词，如“开展”、“执行”、“收集”、“填写”、“保管”、“保存”、“办理”等。,职位说明书包含的内容撰写工作职责的技巧,职位描述工作联系,公司内部联系 指因履行职位职责需要与公司内部有关单位、部门
15、发生业务工作协作关系的需要。公司外部联系 指因履行职位职责需要与公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。,职位描述工作联系,子公司总经理,人事专员,薪酬专员,招聘专员,总部人事总监,人事部经理,培训与福利专员,职位描述工作联系方法,职位描述工作压力,职位描述工作环境,工作环境：主要针对操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工作造成身体上的不适，或者影响其身体健康。,职位描述工作环境举例,机械操作工的工作环境评定量表,职位说明书任职资格的构建,任职资格（competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。,具备的知识、技能、能力、以及个性特征的要求
16、,任职资格建立任职资格的基本方法,任职资格显形任职资格与隐形任职资格,任职资格“显性”任职资格教育程度,副总经理,市场策划能力,销售工作经验,项目管理经验,学历与工作经验替代表,学历,任职资格“显性”任职资格教育程度举例,市场策划部门,3年以上,销售部门,2年以上,项目部门,三个项目以上,任职资格“显性”任职资格工作经验,任职资格“显性”任职资格工作技能,任职资格“显性”任职资格工作技能,职位分析的地位和工作要求,职位说明书的编写,案例讨论,职位分析概述,目 录,职位信息收集的方法,职位信息收集的方法,职位信息收集的方法访谈法,职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作系列工作信息的会谈
17、。,任职者提供与工作相关的直接信息,上游供给者,直接上级,管辖下级,下游接受者,职位信息收集的方法访谈法,通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛地探讨与工作相关的信息：目标职位的特征、任职者态度价值观和信仰，以及语言等技能水平。职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差距导致收集信息不准确。职位分析师能够根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。,职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素
18、的印象，导致收集的信息扭曲。访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自立行为，特别是在劳动关系紧张，劳资双方缺乏必要信任的组织，会极大地影响职位分析的可信度。,优 势,劣 势,职位分析访谈表示例,访谈提纲未做,职位信息收集的方法观察法,观察法：由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。,适用范围,大量的、周期性重复性较强的工作。有直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法。,观察目标定位,研究设计与开发,观察分析人员选拔与培训,观察实施过程,数据整理,数据分析,验证信息、编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等
19、,职位信息收集的方法观察法,相关承诺,简要介绍,设备安装,进入现场,现场记录,距 离,交 流,反 馈,职位信息收集的方法观察法,优 点,缺 点,真实性,深度,灵活性,有效性,时间,成本,难度,任职者反应,表面性,职位信息收集的方法工作日志法,工作日志法是通过任职者在规定时间内，实时、准备记录工作活动与任务的工作信息收集方法。,工作日志填写项目活动名称：工作活动概述（24个字）编号：记录工作活动的顺序活动方式：动词，准确描述如何完成该活动活动对象：工作活动带来的直接成果频次：在此段时间内重复出现的次数起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，
20、则在工作结束后填写）活动地点：活动发生的地点以及地点转移工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）性质：常规临时，区分常规工作与临时性、偶尔发生的时间活动重要性程度：采用等级尺度，依次为很重要、重要、一般。,职位信息收集的方法工作日志法,优 点,缺 点,经济的工作信息收集方法侧重勾勒整个工作活动的结构与次序更容易操作容易控制容易分析,无法对日志的填写过程进行有效的监控不按照规定的时间及时填写工作日志，导致事后“创造”工作活动日志要求有足够的时间填写，否则收集的信息难以覆盖其工作的全部职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核
21、心职能，但在日志法中，可能因在填写的时间区间内没有发生，而且导致重要信息的缺失,职位信息收集的方法工作日志法,职位信息收集的方法工作文献法,工作文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。,员工手册公司组织管理制度岗位职责说明绩效评价公司会议记录作业流程说明ISO质量文件分权手册工作环境描述员工生产记录工作计划设备材料使用与管理制度作业指导书,工作信息,职位信息收集的方
22、法问卷调查法,问卷调查法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。,问卷包含的信息模块,基本信息,工作职责,职位目的,绩效标准,组织架构,工作特征,工作联系,任职资格,所需培训,职业生涯,职位信息收集的方法职位分析问卷法（PAQ）,职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位的分析方法。,职位信息收集的方法管理职位分析问卷法,根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种主要管理工作评价维度，通过这些维度对收集信息进行分析评价,信息分析板块,信息输入板块,信息输出板块,管理职位分析问卷的主体部分，包括1
23、5个部分，274项工作行为，由管理职位任职者填写，主要用于收集该职位的相关信息,管理职位分析问卷的信息运用部分，在相关统计分析的基础上，生成8种运用于不同人力资源功能板块的信息分析报告,职位信息收集的方法功能性职位分析法,功能性职位分析法（Functional job analysis,FJA),是一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称。,组织,工作,人员,人力资源管理,生产力员工成长,完成工作的条件,工作机会、要求,支撑服务,方向控制,职位信息收集的方法各种方法的比较,职位分析的地位和工作要求,职位说明书的编写,职位分析概述,目 录,职位信息收集的方法,案例讨论,案例讨论,子公司总经理,人事专员,薪酬专员,招聘专员,总部人事总监,人事部经理,培训与福利专员,培训与福利专员职位说明书练习,培训与福利专员职位说明书练习,子公司总经理,人事专员,薪酬专员,招聘专员,总部人事总监,人事部经理,培训与福利专员,
