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1、MBA人力资源管理,引言,MBA开学典礼的启示,我曾在MBA开学典礼上讲过这么两层意思MBA是高级工商管理硕士的意思。这里的“高级”至少包括：你们的过去是成功的；你们的追求和理想是“高级的”；你们的判断能力、分析能力、眼光是“高层次”的。你们都上过大学，什么是大学？如果说小学是具体事物识别性的学习，中学则是关联学习的演习，而大学则是判断、洞察、提炼与升华。据此，MBA的课怎么上？,MBA的课怎么上？,不是传授知识，而是“交换思想”不是师生，是朋友。朋友可信赖、可交流、可辩论、可以互相担当。不是知识教条，不以错对来判断，而应融入场景、权变思维。系统但不细节，提纲挈领。由点成线，有线成面。为此，课
2、程进行中有一些要求。,课程要求,积极参与问答提问。做笔记高看自己，但不高估自己。自我，但不唯我。快乐来自于学习的过程，而不是结果。认真想想学生与职业人的区别，对你的学习有好处。,第一部分 绪论,一、人力资源管理与人事管理的区别,过去叫人事管理现在称为人力资源管理你们认为有什么区别？,人力资源管理与人事管理的区别总结,人事管理强调把人当“事”管，管理与人有关的事，目的在于控制、约束；把人看作是某种属于；用人理念上是“恨钢不成铁”。人力资源管理强调把人当“资源”来管理，目的在于开发、利用、配置；不把人看作属于谁，看重为谁用、怎么用；用人理念是“恨铁不成钢”；强调的不是个人，而是团队。,思考题,5分
3、钟时间思考，请3位同学回答：你们单位人的管理模式是以“人事”模式为重，还是“资源”模式为重？分析并提炼你们单位5个人力资源管理中存在的问题。,在讲第二个问题前，请大家讨论：,6分钟讨论，请3位同学代表小组回答：你们认为人力资源管理学科框架体系应包括什么内容?,二、人力资源管理学科框架体系,我们讲什么？,从学科框架体系中我们看到：人力资源管理学科有丰富的内容。我们重点讲微观部分。也就是讲如何选人、用人、管人的理论与实践。内容上一理论为基础，重点是实践模式。,三、人力资源管理的学科基础,人力资源管理是研究人的学科，它与研究市场、资金、技术、定量分析、组织战略等学科有一个重要的区别，它研究的对象是人
4、。人的能动性、思想性、个体性、群体性、变化性、社会性、经济性等决定了对他的管理的复杂性。因此，人力资源管理实践上是一个交叉学科。,人力资源管理学科基础,我们看看人力资源管理与哪些学科关联？如何关联？心理学社会学哲学经济学管理学统计学,第二部分 如何选人,一、选人的理念,用人之长。合适偏高。把对的人用在对的岗位上。素质与德性。选是为了用，思想比能力更重要。,选人理念用人之长：用人之长，人人能用；用人之短，人人不能用。看看水浒的故事,选人理念合适偏高：能力比岗位要求稍高一点；相信每个人都有特长，要搭台，不要拆台三个臭皮匠顶个诸葛亮三个诸葛亮在一起会如何？不要以为只有自己能干，别人都是庸才；,选人理
5、念-把对的人用在对岗位上：这是选人的基本原则，也是核心原则。工作有分工，分工的目的是协作，不是分家，更不是分清。有协作就有区别，有区别就有不同的人。,选人原则-把对的人用在对的岗位上的理解,看看唐僧如何用人？,思考与讨论,请你结合实际或者经历讨论：能人被用错地方成庸人？同学们请发言,选人原则-德性与素质 我听说一个故事，说蒙古民族老丈人考察女婿，把素质与德性检验方法做的很具体。,选人原则-思想比能力更重要什么是工作？工作是克服困难的过程；不用困难解释工作，只用工作解决困难。是船靠岸，还是岸靠船？如何理解诚信？一些企业强调工作方案，它与目标管理管理一样吗？你对此有什么看法？,二、选哪些人：确定人
6、才种类,企业需要八种人才类型：领袖型（1人）军师型（尽可能少）先锋型技术型技能型检察型宗法型操作型,选哪些人？,前三种通常是企业的关键人才。关键人才不可缺，也不可重叠。看看三国的故事吧,三、选人的工作程序,编制岗位提出要求按规定审批提关键胜任特征实施测评比较测评与胜任要求的差别按规定确定选人结果,选人步骤-确定岗位胜任关键要素,一般财务核算岗位胜任特征函数,某岗位的标准胜任特征函数,选人步骤提炼关联胜任特征,没有书本化结论，需要以理论指导，实践总结。但是在选人过程中很重要。我们以：一个商场：出租并统一管理、有1500个左右 的租户，面积7万平方米。市场商场化经营。10分钟讨论，分3个小组，分别
7、以：人力资源部经理、办公室主任、市场部经理为例，讨论10个12个关键胜任力维度，要求每组派代表发言。,四、选人考察的核心内容,判断价值观确定优劣类别,选人的核心考察内容-价值观判断,价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。（你把什么看的最重即为你的价值观类型。）价值观某种意义决定一个人的性格、态度和行为模式。是选人中重点关注的关键问题，某种意义上比胜任力更重要。价值观有六种类型,六种价值观：真理型价值观：善于总结，判断与洞察强，知识丰富，追求正确的到底是什么？权力型价值观：居高临下，追求掌控，可以不择手段来达到目的，不在乎别的，但如感觉脱离掌控就不行。
8、审美型价值观：对色彩、图形敏感，善于平衡，讲求结构均衡。社交型价值观：善于平衡关系，亲和力与协调力强，把关系是否得到很好维护看得很重。现实型价值观：追求结果，讲实效，看重得到和结果。宗法型价值观：把规则看的很重，死板缺乏创新。,选人考察的核心内容-确定优劣类别,人的优势（长处）有两种：比较优势与特有优势 一个老虎比赛的故事启发,选人核心考察内容的理解,老虎与人的故事中的启示,用优势互利，优势有两种：比较优势和特有优势两种优势都是优势，没有好坏,五、选人的方法,履历表评价笔试（知识性测试）面试情景评价心理测评,（一）选人方法-履历表评价,这是一张履历表（一般包括3个部分：应聘者基本情况，如姓名、
9、性别、民族、年龄、学历、资质证书等；工作于学习经历，如单位、时间、任职、薪水、管理下属人数等；愿望类，如期望的薪水、工作环境、工作时间、特殊要求等）你能看到什么？（请2位同学回答）应该看什么？,1、一个常用的履历表,2、履历表分析的主要路径,1、判断基本条件是否吻合（年龄、性别、地区等）2、通过就职单位经历判断职业关联性和发展趋势3、一个职位的平均在岗时间，一般而言平均就职时间在2年以上4、判断离职的原因（清晰而具体的原因：公司倒闭、合并；模糊的原因：家中有事、为了寻求更好的发展）据调查得知，写家中有事的人，86%的情况是不真实的。写为了寻求更好的发展的人，90%的情况是社会心理有问题。5、通
10、过原单位联系方式联系原单位（以同学或者朋友的身份），做背景调查。6、其愿望与组织愿望差距是否太大,（二）选人方法-笔试的实施,笔试的关键是出什么样的题1、在笔试的试题选择时，原则上专业题不选2、知识性试题应当以基础知识、常识、公共信息为主 注意：信息获取能力广泛的，通常有社会关注度的意识，有较好的责任意识和社会心态，具备综合能力和综合素养的可能性很大，具有较好的沟通能力和人际关系处理能力，能比较可观的对待相关事务。3、笔试通常不能以得分的高低评价优劣,（三）选人方法-面试的组织,面试场景的安排面试试题的准备面试的观察要点,1、面试场景的安排,简单、简洁、中性要求。大小在50平方米左右、色彩为灰
11、白色、绿色、白色等自然色为好，不要使用黑色、红色、深黄色（容易使人兴奋和紧张）。测评者与被测试者的距离在2.5m-3.0m。评委人数为单数，原则上5个最好。灯光中性，一般为日光灯。被测试者原则上是一个一个被测试。,2、面试试题的准备,面试题分为结构式、开放式、半结构式 结构式：试题事先准备、测试要点有明确分工 开放式：试题事先没有准备、测试要点没有分工 半结构式：部分试题事先准备 注意：面试题重点在考察表达能力、概括能力、内心关注的重点。但是具体试题要根据工作岗位胜任特征的关键项设计。,3、面试观察要点,观察测评对象逻辑思维能力，前后一致性。观察判断对问题思考的完整性，信息利用能力。解决现实方
12、案的可行性和现实性。观察心理活动的特征（宽容、平和、平衡能力、安全、疑虑心态等）。观察形体语言或形体状态、语气、语态（手势、眼神、语气是否强硬）,（四）、选人方法-情景评价,概念主要种类,1、情景评价概念,概念：把被测试者放在现实的或特意设计的一个场景里，加以观察判断。专业技能较高、管理职能较高的职位一般要做情景评价。例如：应聘电工，一般会让该电工装一个电灯，看线走的漂亮不，省线否。例如：应聘司机，一般会让该司机试开一段路，然后看车开的平稳不，空调、车窗是否有注意到。,2、情景评价主要种类,建筑工地小溪实验建塔工程角色扮演无领导小组谈论,（1）建筑工地,美国提出。3-5人应聘同时公司秘密派2个
13、人加入应聘队伍，要求在规定的时间内利用提供的工具及材料完成一项建筑任务。在完成任务的过程中，公司派去的人始终担着刁难、不合作的角色。测评者只观察个过程。观测点：承受压力的能力、沟通协调能力（化解矛盾），角色定位，协作能力，控制意识。注意：有人指挥、有人设计、有人操作、有人辅助摆正位置，明白自己是干什么的。,（2）小溪实验,小溪实验（德国提出）3-5人一组，根据提供的工具完成一项任务，将一个大石头从小溪的一边搬到另一边。观测点：韧性、创新意识、协作、沟通能力、角色定位,（3）建塔工程,建塔工程（中国提出）用积木搭一座塔，塔分为若干层，人员要分组（一般分为3组），组与组之间是竞争关系，每个组5个人
14、。完工之前每个人都能得到一条与建塔有关的信息，但是每个人的信息不能告诉别人（相互之间不能交流）。他们的信息分别是第一层是红色的，双塔，总共15层，建塔总指挥，第三层是白色积木搭成 观测要点：成员之间的信任（核心观测点）、默契、角色定位,（4）角色扮演,一个扮演校长，一个扮演老师。开始交流，继续交流，突然发生了件很棘手的事件。观测点：角色的扮演意识，化解矛盾的能力，亲和意识，表达能力，倾听能力，时间及节奏的控制，应急事件的处置能力。,（5）无领导小组讨论,无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应
15、试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。8-10人一组，讨论的话题可以多元化或者是辩论题。,（五）选人方法-心理测评,心理测评相关基础问题心理测评试题心理测评问卷,1、心理测评相关基础,概念：对一个个体心理活动的过程、能力及特征进行评价测评内容要点：测评性格倾向心理能力价值观（好斗、权力欲望）气质（不露自威、天然亲和力）手段：心理测评题、自陈式问卷、单项题目注意：逻辑思维、数量关系、归纳演绎、判断、表达因果关系分析能力、计划等心理能力是天然属性，一般无法补救。但是业务能力一般都可以习得的。,2、心理测评自陈式问卷,问卷设计如何分
16、析16PF,第三部分 用人管理的几个重要问题,激励理论薪酬管理沟通团队建设核心人才的维护,一、激励理论介绍,激励理论的研究轨迹内容激励理论过程激励理论强化激励理论威胁激励理论,（一）、激励理论研究轨迹,最早要就极力的内在需求，对人激励就是满足其需求逐渐扩展到满足需要的过程的激励，关注激励的过程转向激励的心理感受，不同人对同一种激励其心理感受是不同的发现对单个人的需求或对人对群体的机理是很难得，专项营造一种氛围，是人们不自觉的投入氛围中现在有情绪劳动、员工救援计划、心理资本等理论,（二）、内容激励理论,内容型激励理论的主要学术观点：1.出于一个核心：激励就是满足需要2.研究重点：需求（激发动机的
17、诱因）到底有哪些？3.主要理论：1）马斯洛的“需要层次论”2）赫茨伯格的“双因素理论（激励因素和保健因素理论）”3）麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。,1、需要层次理论,不足：研究的不是社会组织的人，重视的是一般社会人是多种状况人的需要，而不仅仅是执着的少数人（需要为倒金字塔形）,1）马斯洛提出的需要层次理论观点为从一般人的角度认为，人的需要有五种，从高到低呈金字塔登记结构，如右图所示：a 当低层需要未满足时，更高层次的需要不能成为激励的需要b 已经得到满足的需要也不能成为激励的需要。,2、赫兹伯格的双因素理论,赫兹伯格提出了双因素即激励因素理论和保健因素理论。注意：满意的对立面不一定是不满意
18、，而是没有满意保健的一种状态（即不好不坏）思考问题：赫兹伯格的主要研究有哪些？他认为保健类和激烈类各自包含哪些内容？他为什么把薪酬因素看作是保健而非激励因素？,3、戴维麦克利兰的成就需要理论,戴维麦克利兰采用了很大容量的研究样本，对职业经理人进行了研究，得出结论：人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。而麦克利兰认为，在这三种需要当中，经理人最看重的是成就感，因此，该理论又被称为成就激励理论 经过进一步的研究，他对自己的理论进行了改进，认为最应当被满足的是权利的需要。改进后的理论倡导如何进行有效授权，通过组织目标和组织责任的实现，在组织内部进行权利分配，这样才能高生产率，和为在出现高成就
19、需要的工作时培养合适的人才。与马斯略的需要层次对比：其中人的需要源于需要层次理论，但重视的是职业经理人 研究重点：把经理当职业的人 不同点：麦克利兰没有分层次，只是有重要和次要性,（三）、过程激励理论,强调激励是一个过程。它的基本环节是：激发动机产生行为引导行为公平理论期望理论,1、亚当斯的公平理论,一、公平理论是美国管理学家亚当斯在20世纪60年代中期提出的，它侧重于研究工资报酬分配的合理性和公平感，以及对职工工作积极性的影响。二、主要观点：强调一个人怎样在过程中被激励，怎样才能保持组织所期望的行为模式。亚当斯认为从心理学角度每个人都希望得到被公平对待的心理，因此，他认为若组织能构建一个让员
20、工感到公平的制度和环境，员工就会被有效的激励。他认为包括内部公平和外部公平。而所谓的公平就是指你的投入与回报的比值与另一个人的投入与回报的比值相同。,三、亚当斯提出的两类公平关系：1、表示个人投入与个人收入之间的平衡关系，即投入的劳动与所得报酬之间的比值应该趋向平衡和合理；2、表示个人收入与他人收入之间的公平关系。四、公平关系式：Op/Ip=Oo/Io 其中：Op表示一个人对自己所报酬的感觉；Ip表示对自己投入的感觉；Oo表示他对某个作为比较对象的人所获报酬的感觉；Io表示对比较对象投入的感觉。五、当人们感觉不公平时，通常会采取以下几种做法以保持心理平衡：1、通过自我解释，达到自我安慰，消除不
21、公平感；2、采取一定的行动，努力改变别人的收支比例，以达到自己的心理平衡；3、采取一定行动，改变自己的收支状况；4、或者换一个比较对象获得主观上的公平感；5、发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。,2、弗鲁姆的期望理论,一、期望理论是美国管理学家VH弗鲁姆于1964年提出的，1967年弗鲁姆正式出版了工作与动机一书，再次全面系统的阐述了这一理论。二、主要观点：一个人如果要被激励起来，弗鲁姆认为取决于激励的动力的大小；并不是所有的激励都能产生效果；只有达到他所期望的价值才能产生动机。,三、弗鲁姆提出期望理论的主要依据：1、诱因或刺激对个人来说是有价值有魅力的，它包括晋级、提薪等外在报酬和目
22、标实现感等内在报酬；2、诱因是对个人所取得的工作成绩所支付的报酬；3、个人期待通过努力取得工作成绩，并依据工作成绩取得报酬，包括外在的报酬和内在的报酬；4、阿特金森的认识模式动机=MEI，是弗鲁姆期望理论的一个重要的理论基础。四、公式：激励的力量=价值实现目标的可能性,（四）行为改造激励理论,强化理论归因理论,1、斯金纳的“强化论”,基本内容,人类的行为可以用过去的经验解释，人们过去的行为结果对其有反作用。当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复，反之则会消退并终止。,将来的反应,刺激,反应,结果,反应,1,4,5,3,2,2、归因理论,归因理论的主要特点在于：强调一个人的知觉与其行为间的关系
23、。人们的行为是与他的认知密切相关的。通过分析人们的认识过程来说明内在力量和外在力量（内因和外因）与人们所产生行为之间的关系，是归因理论主要要解决的问题。,安德鲁斯提出。,（五）、威胁激励,威胁激励的概念威胁激励提出的背景威胁激励的实质威胁理论的好处威胁理论的实施条件威胁理论的表现形式,1、威胁激励的概念,威胁激励指在一个充满竞争压力的工作环境中对员工的一切物质和非物质，即得和预期的收益甚至能否在岗位上持续工作下去的利益进行威胁，使其为了摆脱威胁获得生存而努力工作，从而达到激发员工的目的，它的实质是负激励，他的目标不是减少员工，而是鼓励员工更好的工作。,2、威胁激励提出的背景,经过几十年的发展，
24、企业管理的研究重点已从财务管理、营销管理、战略管理逐步转移到人力资源管理。但我们的企业普遍遇到这样一个难题：员工在一边数着得到的票子，一边在埋怨不够或不如别人多；当员工得到一次奖励性利益时，本应有的激励迅速转化为应该得到的心态，而心中却已悄悄提高了下一个需求目标，当企业拿不出更多的“糖”去满足其要求时，工作的动力会降到远低于上一次被激励的状态。怎么办？我们认为，企业在实现正向激励的同时，应适时应用威胁激励模式。,3、威胁激励的实质,威胁激励的实质是负激励。负激励与正激励的概念最早出现在新行为主义学派“行为定向”的激励理论中，也称正强化与负强化。所谓正激励，就是指对员工的某种行为给予肯定、支持、
25、鼓励和奖励，使这种行为能够更加巩固和加强，持续有效的进行下去，以满足个人需要，实现组织目标。所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向发展。由负激励和威胁激励的定义不难看出，后者不过是前者的变形，他们存在的共同基础是行为修正理论，即认为人的动机都可以通过刺激这种激励方式被激发出来，并且员工会根据自身情况对激励因素做出不同选择，这就构成了“刺激主观选择反映”的模式，因此组织无论采用哪一种激励方式(正向或负向)都必须充分考虑员工主观选择性的不同情况，这样才会收到较好的激励效果。,4、威胁激励的好处,威胁激励是更为有效、持久的激
26、励方式我们认为正激励的作用是稳定，正激励可以通过满足需求而起到鼓励作用，但同时具有抬高需求的负作用。通常情况下，一味强调鼓励带来的收益不足以弥补扩张了的需求，且员工需求的不确定性、个体性质的差异和不断高涨性总会使企业不能满足员工需求，实践中也有太多这样的案例。所以我们提出负激励是更为有效、持久的激励方式。其依据是：1、心理经济学的研究表明威胁激励是更为有效的激励方式。2、威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的激励 失灵问题。3、有效弥补正向激励需要不断加大企业成本的弊端。4、大量的隐形失业为威胁激励的实施提供了可能。,5、威胁激励的实施条件,1、建立一套有效的绩效考评制度2、要建立有效的信
27、息沟通渠道 3、有良好的企业文化作保障 4、有预期利润增长作后盾 5、威胁激励的内容必须与员工的需求高度相关,6、威胁激励的表现形式,1、分层级末位淘汰制 2、风险替代法 3、目标需求利益转换法,7、励理论总结与案例,清洁工的激励激励的本质的尊重与归属,（六）、关于激励的本质,激励的本质是尊重与归属为什么这么说？（从尊重底线被突破的种种现象以及幼儿园小朋友的处罚说起）,（七）、激励实践案例（一）,清洁工的激励背景：一个服装批发市场；清洁工不是关键员工，但不可或缺；清洁工流动很大；流动的表象原因是待遇吸引。怎么办？,1、如何维持清洁工稳定,确定她们的来源确定她们的归属点提出以下方案：,2、激励实
28、践案例-每日自悟一件过错,错难免罚是外力自我反省是内力相关的做法：,二、薪酬管理,薪酬差距到底多大合理？加薪薪酬满意度心理折扣规律薪酬方案,（一）、薪酬差距到底多大合理,80/20原则按此原则应该差16倍。实际考虑职务优势、福利差别、心理公平等因素，可确定为12倍。,（二）、薪酬满意度心理折扣,相关论文基本规律权变因素管理启示,1、加薪满意度心理折扣变化规律,满意度,y1,y,y2,y3,s,0,时间,A,B,C,满意区,没有满意区,不满意区,2、加薪满意度心理折扣的权变因素,主动与被动加薪区别加薪水平高低的区别加薪公平性区别其它因素（性别、岗位、工龄）等,3、加薪满意度提升的管理启示,正向与
29、负向相结合主动与目标结合加薪时机的把握,（三）薪酬方案,结构工资方案优点与实践,1、结构工资方案,基本结构比例的确定适合企业,2、结构工资方案的运用,有什么优点实践中注意什么问题,三、沟通管理,沟通的重要性沟通的文化判断沟通的基本技巧沟通的案例,（一）沟通重要性,化解矛盾消除误解改善激励效果等,（二）沟通需要重视文化背景,影响中国人的三大文化中国人的文化特点,1、影响中国的三大文化,庄子文化佛教文化孔子文化,2、中国文化影响的中国人思想特点,网络化思维权变期望清晰，更期望模糊圈子比环境更重要自我意思第一包容与稳定，很难被同化信念与现实并存,3、沟通基本技巧,尊重亲和清晰表达由外到内必要的间接,
30、（三）沟通案例（1）,为什么不提拔我？,沟通案例（2）,老板二哥的糊涂,沟通案例（3）,上级与下级的沟通不同性别的沟通差异,四、核心人才维护,核心人才概念、作用核心人才为什么流失如何维护稳定,（一）核心人才,概念作用,（二）核心人才为什么流失,待遇？事业？环境？地域认同度是关键,地域认同度,地域认同度是：地域认同度是指地理位置或某一空间区域的形象、文化等各个方面给人们带来的心理感知以及归属感，是人们对某一区域的理念认知、赞成、信任的程度，是地域所能提供的尊重和价值带给社会人对本地域的认同度，地域认同度体现了某一地域对人的吸引能力。,（三）核心人才如何维护,尊重第一位发展愿望得到保障城市品牌有影
31、响，个人被高看必要的待遇提升让他有炫耀的内容,五、团队建设,团队的概念、种类优秀团队标志团队建设的主要途径,（一）团队的概念、种类,团队的概念团队的构成要素群体与团队的差异群体向团队过渡,1、团队的概念,2、团队的构成要素,计划（plan）,目标（purpose）,成员（people）,定位（place）,权限（power）,5P,3、团队和群体的差异,群体,团队,领导,目标,协作,责任,技能,结果,4、群体向团队的过渡,工作群体,潜在的团队,真正的团队,高绩效团队,伪团队,团队绩效,工作表现,5、优秀团队标志,讨论10分钟，3个代表发言。然后总结。,（二）高绩效团队建设方法,3、成员配置,2
32、、确定目标,6、信息沟通,1、组建核心层,5、团队激励,4、处理冲突,1、组建核心层,领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。,2、制定目标,明确性（Specific）,可衡量（Measurable）,可达到（Attainable）,相关性（Relevant）,时限性（Time-based）,SMART原则,3、成员配置,4、八种
33、不同角色,团队,协调者,完美主义者,推进者,创新者,凝聚者,监督员,实干者,外交家,第四部分 管人的几个重要问题,重点讲讲考核管理培训职业生涯规划,一、绩效考核与绩效管理,绩效管理是一个过程，包括绩效目标的确定、实施、调整、评价、反馈等绩效考核是一个结果的判定,二、绩效的类别,组织绩效部门绩效员工绩效3个绩效之间高度相关,三、绩效考核人如何确定,直接上级考核，职能部门审核层层控制,四、绩效考核几个关键问题,必须指标化，清晰的数据过程与结果同时被考核可以超过100分，甚至我认为必须有这样的机制。还有什么？,五、绩效考核方法,平衡计分卡360度考核KPI考核法我都不是很赞同，我的建议是：常规的指标考核法，岗位考核、绩效考核同时进行，各100分。岗位考核重过程与职责的履行与否；进行考核重结果。,总结,讲了很多观点，举了一些实践案例没讲的比讲的多那是因为我的水平有限但这也给同学们留下了思考的空间。同学们：思考与实践去吧 谢谢同学们的倾听与厚爱,
