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1、黄委会信息中心管理诊断报告,第2页,目录,2,3,4,5,环境及战略,组织与流程,人力资源体系,企业文化评述,财务及内控制度,环境分析、政策分析、发展及变革方向,业务,Comments 3,Comments 4,Comments 5,1,第3页,财务诊断部分,财务管理诊断标杆,黄委信息中心财务诊断,诊断结论分析和改进建议,财务篇,第4页,财务篇,财务诊断部分,财务管理诊断标杆,黄委信息中心财务诊断,诊断结论分析和改进建议,第5页,财务管理诊断标杆,事前计划,事中控制,事后反馈,全面预算资金收支计划财务管理制度,关注利润关注现金流关注资产和资金,财务分析内部审计部门考核,第6页,诊断标杆之事前计
2、划,方法：角度：目的：适用：,全面预算,资金收支计划,财务管理制度,长期、全局,短期、重点,游戏规则,优化组织的财务管理,控制未来现金流,明确责权利,管理基础较好的组织,一般管理水平的组织,几乎所有组织,完整的事前计划,第7页,诊断标杆之事中控制,事中控制,资产和资金,利润,现金流,关注利润目的：收入和成本的控制手段：利润中心或成本中心流程：成本和利润的会计归集 及核算,关注现金流目的：资金的合理调度手段：结算中心和投融资管理流程：应收项目控制（销售流程）应付项目控制（采购流程）投资和资金筹措,目的：资产和资金的完好性,手段：资产和资金专项管理,流程：存货和设备管理 现金和银行存款管理,关注资
3、产和资金,1,2,3,第8页,诊断标杆之事后反馈,内部审计,财务分析,部门考核,内部审计的目的 监督财务运行的 合理、合法性,财务分析的目的 分析组织的经营成果 为领导层提供决策支持,部门考核的目的 保证制度执行的完整性 维持财务的良性循环,内部审计的手段 独立于财务部门以外 的审计部门完成,财务分析的手段 有专职财务分析人员 对报表进行深层分析,部门考核的手段 可与部门绩效、奖惩挂钩考核,第9页,财务诊断部分,财务管理诊断标杆,黄委信息中心财务诊断,诊断结论分析和改进建议,财务篇,第10页,黄委信息中心财务诊断,事中控制,事后反馈,事前计划,组织内部机制,差距：事中控制较好，事前计划和事后反
4、馈较差。,原因：组织内部机制的问题，造成组织机构设置上的缺陷，而设置的缺失又造成财务流程的不畅和财务管理决策参谋职能的弱化。,第11页,财务诊断之事前计划,事前计划,1,2,3,财务全面预算,现状：信息中心没有实施。诊断：目前信息中心以事业核算为重，没有施行财务全面核算的会计基础，但随着信息中心将来企业化转型，财务全面预算将是未来财务管理的方向。建议：为将来推行全面预算 做必要的准备。,收支计划管理,财务规章制度,现状：信息中心没有实施。诊断：没有计划性的财务支付给财务部门带来很多困难。资金无序支付的焦点集中在项目管理付款方面。建议：梳理项目管理流程，定期、滚动编制资金收支计划。,现状：财务规
5、章制度健全，但存在执行不力问题。,诊断：在保证资金和财产的安全方面，执行很到位；但有些制度，比如有关合同制定的制度，执行不规范。,建议：维持原制度，但根据情况适当加大制度执行力度。,第12页,财务诊断之事中控制,利润控制,现金流控制,资金控制,资产控制,现状：利润控制处于自然形成状态。诊断：事业收支为主，没有引入成本中心 和利润中心。建议：多积累利润控制经验，为向企业过渡 做准备，项目管理可以尝试利润中心 的模式。,现状：现金流控制比较粗放。诊断：现金流仍然以事业收支为主，没有形成规范的结算中心，投资和筹资活动也处于原始状态。建议：尽快编制资金收支计划，导入现金流控制的概念，给财务人员多做相关
6、业务培训。,现状：资金安全性控制很到位。诊断：现金和银行存款的管理很正规，但有些资金流程不够合理，比如现在实行的“一枝笔”制度。建议：中心主管领导应考虑适当放权，用制度和内部人员的牵制实现资金管理，而不是过度集权。,现状：资产帐务管理比较规范，合理。诊断：信息中心的资产主要集中在设备上，存货较少，便于财务人员的帐务管理。建议：加强基建材料的管理工作。,引导,改善,放权,保持,第13页,财务诊断之事后反馈,财务分析,内部审计,部门考核,设立部门考核,强化内部审计,加强财务分析,信息中心财务分析环节薄弱，财务提供给领导层的财务信息没有经过分析过滤，主次不明，没有体现出应有的决策支持价值。内部审计力
7、量单薄，对财务的审计不太到位，很难发挥对财务的指导和监督作用，另外审计机构的设置上下级关系混乱。有些制度没有很好发挥作用，有些程序执行不力，原因是没有考核措施。,1,2,3,改进空间,第14页,财务诊断部分,财务管理诊断标杆,黄委信息中心财务诊断,诊断结论分析和改进建议,财务篇,第15页,诊断结论分析和改进建议,总结标杆分析阶段各个步骤形成的分析结果,在诊断结果列示的基础上，进一步对结果进行财务执行的严重程度分析,对结果按照严重程度和目前对信息中心的重要性两个维度进行分析,根据分析结果提出改进建议,1,2,3,4,诊断结果列示,诊断结果分析,诊断结果二维分析,改进建议,诊断结果分析过程,第16
8、页,诊断结论之结果列示,方法：角度：目的：适用：,事前计划,事中控制,事后反馈,没有实施财务全面预算，财务人员对全面预算概念缺乏全面了解和客观认识；资金收支计划管理非常薄弱，工程和项目付款要参照合同，处于财务收支自发的原始阶段；财务规章制度比较完善，但有些存在执行力度不够的现象。,利润和成本控制处于原始、自发阶段，和财务有关的项目管理工作基本没有展开；现金流控制环节比较粗放，由于财务人员分工的限制，没有专人对现金流进行单独管理；资金安全性管理很到位，但应注意集权太多的问题；资产管理较好，但应加强基建材料管理。,内部审计力量单薄，没有发挥审计对财务核算和管理的监督指导作用。财务分析环节薄弱，财务
9、部门提交领导层的财务信息质量不高，缺乏对信息的基本选择和过滤；部门考核制度没有建立，由此造成有些制度形同虚设，执行不力，流程不畅。,第17页,诊断结论之执行程度分析,事前计划,事中控制,事后反馈,全面预算管理,资金收支计划,财务规章制度,收入、成本控制,组织现金流管理,资金、资产管理,内部审计,财务分析,部门考核,没有执行 执行完好,第18页,诊断结论之执行程度和重要性二维分析,方法：角度：目的：适用：,注：数字代表项目的执行程度和重要程度,执行情况差,执行情况好,重要,不重要,财务分析,内部考核,资金计划,财务管理改善方向,当前改革的重点：目前执行情况不理想，同时又急需改善的财务因素，比如财务分析、资金收支计划和内部考核等。,第19页,改善顺序和改进建议,方法：角度：目的：适用：,急需改善,加强管理,培训铺垫,专人负责财务分析实施资金收支平衡计划资金安全性管理适当放权理顺资金传递流程,尝试进行项目管理建立并实施部门考核现金流控制上加强管理充实内部审计力量,了解全面预算知识了解利润中心、成本中心和核算中心的知识学习有关投融资管理的知识,1,2,3,结合信息中心情况，有计划、有步骤地改善财务管理水平，从而还原财务管理为领导层提供决策的本色。,
