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1、企业如何从成功到成熟-总经理与人力资源发展战略,http:/盛高咨询（上海）2023年3月6日,盛高管理咨询（上海）执行董事/徐 沁Tel：021-64325825,13305417506Sg-,交流内容,第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态人力资源管理在不同阶段的战略管理特点企业进行人力资源开发的战略思路,困惑：,多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题 1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱；2、咱们的绩效方案是科学，但是我们
2、的员工做不到怎么办？3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要.“不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,
3、十八岁成年,而立之年,其实，企业管理一定需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争 的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有 知识和能力的人我们企业就用不上吗？,透过三国，来看人力资源管理,蜀刘的人力资源管理,“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队职业经理人体系 鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部
4、“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已,董事长：刘备阿斗CEO:诸葛亮、姜维,东吴的人力资源管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人，拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、,江东人才济济,“舌战群儒”终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样,没有实现家族化向职业化 转变,后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡,用
5、人不疑，疑人不用,曹魏的人力资源管理,发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯在建安15年发布求贤令指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长：汉献帝曹丕CEO:曹操司马懿,利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才“宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠 组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力,功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权,综
6、观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。,人力资源是现代企业最重要的资源。但对于人力资源，企业只有使用权而没有所有权。,一个好的企业一定有一批优秀的人才。,一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断地产生。,得人才者得天下-一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,我们可以通过竞争获
7、得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-盛高咨询,交流内容,第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态人力资源管理在不同阶段的战略管理特点企业进行人力资源开发的战略思路,人事管理系统框架,职位,组织结构,年度目标,职位说明书（职位分析）,职位等级（职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人力资源管理职能不健全，人力资源管理工作不到位。人事部隶属于总经办或行政部，
8、仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。,人力资源管理职能不健全,基本手续的办理,工资的发放,绩效管理与考核,培训与开发,职业生涯规划,人力资源规划,已经开展的工作,工作空白,人力资源会计,人事管理阶段的特点：,此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为：1、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅
9、是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。,人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。,人力资源管理系统框架,职位,组
10、织结构,战略,职位族,薪资,员工绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源市场,组织绩效管理,招聘,人力资源管理阶段的特点：,人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往形似神不似；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管理进行与时俱进的提升！1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人
11、力资源管理提升的内、外部环境大为改善。2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。,人力资源管理阶段虽然漫长，却是
12、企业从成功走向成熟的关键一步。,1、人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望,战略制定,确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异战略的调整战略的经济效益,2、基于战略的人力资源政策选择,人力资源需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源供给分析,环境,战略,人力资源总规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退,人员短
13、缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源盘点,3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的
14、资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组,人力资源战略,人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略,集权式战略,集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法,发展式战略,注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于
15、“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理,任务式战略,非常注重绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题重视战略事业单位的组织文化,转型式战略,企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制,变革中的企业人力资源战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,人力资源战略：高技术行业,内部：我们想变成什
16、么样的公司？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长,外部：商业环境 独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击我们的核心业务；人才的竞争,有效的、支持性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作,激发企业内组织之间的协调和合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；奖励的方法越来越多,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：商业信贷银行,内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的
17、创新者；强大的客户关系；技术性、知识性的员工,外部：商业环境 激烈的竞争；对高级雇员需求的竞争,优化精简的、高效的团队;以多样化的学习为重点;客户群依赖于雇员的稳定性;需要就角色和期望进行交流,建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：规模+成本行业,内部：我们想变成什么样的公司？持续的利润和稳定的回报；市场份额和行业排名；绝对的成本优势和有效的技
18、术研发策略；企业快速的增长,外部：商业环境 基于白热化的商业竞争，价格战；竞争对手不断的扰乱市场，迫使规则调整；技术、管理人才的竞争,稳定的工作环境；人员强调规范化、标准化管理；更着眼于行业优秀的范例；连续不断的提升与改进；个人对于团队文化的要求较高；必须以团队为核心,强调人才平均水平的竞争，人的层次不一定均为高知人员；更加注重于内部培养，培训和发展促进员工基础技术、知识和能力的提高，强调可靠性、稳定；对于关键价值链中的核心人才进行竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在流程、节点和所产生的改进价值上；激励的手段更多的对于员工的规范化和纪律性要求,员工需求,驱动因素,企业人
19、力资源战略,人力资源管理的主要活动,人本管理系统框架,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队工作目标,团队组织,全面报酬,文化氛围,事业发展,素质开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标管理,人本管理阶段的特点：,人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而进一步形成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了“人本管理”的核心理念。2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社会价值的同时也不断地培养有利于社会
20、的各类人才。3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。4、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准之中，从监控人们的行为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化要求的和谐统一。,人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！。,人力资源战略：案例分析,Vs.,公司概况：联邦快递公司(F
21、edex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。,人力资源战略：案例分析,Vs.,美国包裹公司(UPS)美国包裹
22、公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?,交流内容,第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力
23、管理职能需要适应企业状态人力资源管理在不同阶段的战略管理特点企业进行人力资源开发的战略思路,人力资源管理现实目的：,招徕需要的人工作；让现有的人努力工作；让努力工作的人富有成效；构建一支可以进行战略支撑的团队；实现上述目的的同时别把自己累吐血；,完成企业经营目标、实现公司战略意图；实现预期收益；建立一种健康的文化；提高公司竞争力。,成功人力资源管理的几个表现：,白天忙，下班忙，工作做不完主动加班；人人不愿意离开公司；没有人感到不知道该作什么；人人的精力用在如何作好工作上；人人感到能力得到了最大发挥乐于学习，争取向上；困难时员工成为企业的捍卫者企业效益和个人、组织共同增长愉快、充实并劳累着。,失
24、败人力资源的几个表现：,牢骚满腹，消极或积极怠工；推委扯皮，推卸责任；明争暗斗，疏虞工作；公时私用，上班时间做自己的事能责殊途，有能力发挥不出能走的都走了，留下的都是毅力极强、能力极差的企业效益和员工素质同滑坡困难时员工落井下石吃企业、喝企业、骂企业,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾 超前理念与人力资源推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业
25、户会议专业户)2/8矛盾与党企矛盾,影响中国管理的7大心理要素：,面子心理是影响中国行政管理的关键不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，信仰匮乏（唯我为中心）是影响企业文化有效建设的关键要素易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子,盛高观点：企业如何进行人力资源管理战略开发,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）平衡计分法（BSC）,我们应该看到，人力资源的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的基础；也是锻造企业持久竞争优势的条件。如何使组织在跑步中变队形，如何使员工在发展中成长，高效的人源自于高效的管理。-盛高咨询,
