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1、第四章 绩效管理,助理人力资源管理培训,主要内容,绩效管理系统1.绩效管理程序设计2.绩效管理系统运行3.绩效管理系统开发绩效管理考评方法与应用1.行为导向型主观考评方法2.行为导向型客观考评方法3.结果导向型考评方法,第一节 绩效管理系统的设计、运行于开发,第一单元 绩效管理系统的设计一、具体内容,绩效管理制度设计,绩效管理程序设计,绩效管理系统设计,概念：准则和行为的规范形式：规章制度内容：目的、意义、性质和特点。程序、步骤、方法、原则,管理总体流程设计和具体考评程序设计,二、绩效管理系统的认识（国内外研究现状）,目标设计,过程指导,考核反馈,激励发展,指导,激励,控制,奖励,国内,国外,
2、绩效管理总流程的设计,准备阶段（前提和基础）,实施阶段,考评阶段（重心）,总结阶段,Your text in here,Your text in here,应用开发阶段（起点和终点）,前提与基础（四个基本问题）1.“谁考评，考评谁”2.“用什么方法”3.“考什么，如何考”4.”如何组织全过程，何时做何事“,全员贯彻绩效管理制度的过程。注意两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2.收集信息并注意资料的积累。,1.考评准确性2.考评公正性3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验5.考评方法的再审核,面谈、检验、评估、诊断。1.对企业绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的
3、责任3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,1.重视考评者绩效管理能力的可开发2.被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发4.企业组织绩效开发,1、准备阶段,绩效管理的对象1、360角度考虑2、考评者组成的考虑因素（类型、目的、指标和标准）3、考评者培训的内容根据绩效考评对象选择考评方法考虑因素（管理成本、工作实用性、工作适用性）设计考评方法的基本原则（结果导向、行为导向、品质特征等）绩效管理的运行程序和实施步骤的具体要求时间的确定、工作程序的确定保证绩效管理系统有效性的可行性的策略抓住两头、吃透中间,二、实施阶段,需要注意的两个问题1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,目标第一,计划第二,监督
4、第三,指导第四,评估第五,2、收集信息并注意资料积累,文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录说明是一手还是间接由他人观察的结果详细记录事件的时间、地点及参与人描述行为说明行为过程、行为环境和行为结果考评中应以文字描述记录为依据，保证考评质量,三、考评阶段（做好考评组织实施的几个方面工作）,考评的准确性考评的公正性（两个系统）考评结果的反馈检验考评使用表格的再检验（相关性、准确性、复杂简易程度）考评方法的在审核,2010年真题：考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何组织考评阶段的工作？,四、总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断(内容）1）对企业绩效管理制度的诊断2）企业绩效管理体系的诊断3
5、）考评者全面全过程诊断4）被考评者全面全过程诊断5）企业组织的诊断6）绩效考评指标和标准体系的诊断各个单位主管应当承担的责任（两会：月底或季度总结会、年度总结会）,系统、主体指标、组织,总结阶段要完成的工作：,考评者完成考评工作，形成结果分析报告针对绩效诊断的问题写出分析报告制定下一阶段人力资源管理计划汇总意见改进绩效考核体系的具体计划,五、应用开发阶段,重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发,2011年11月真题,请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。（15分）,（一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段
6、、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。（二）各阶段的主要任务1.准备阶段：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。（2）正确选择考评方法。（3）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。（4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。（5）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。2.实施阶段（1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务（2）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（3）收集信息并注意资料的积累3.考评阶段：做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。4.总结阶段(1)形成考评结果的分析报告(2
7、)写出对企业现存问题的分析报告（3）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划（4）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划5.应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。,第二单元 绩效管理系统的运行,学习目的分析绩效管理系统中可能遇到的问题并掌握解决问题的思路和方法绩效管理系统运行遇到许多困难和问题的主要原因：系统故障方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当考评者及被考评者对系统的认知和理解上的故障解决方法 掌握绩效面谈、绩效改进、以及解决冲突的策略和方法,绩效面谈的种类,按面谈内容分1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈按
8、面谈过程和特点分1、单项劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈,2010年真题：简述绩效面谈的种类,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效面谈的准备工作拟定面谈计划，明确面谈的主题收集各种与绩效相关的信息资料提高绩效面谈有效性的具体措施,信息反馈,针对性对事不对人,真实性去伪存真，核实和证明,及时性针对被考核者的近期表现,主动性主动提问、解释和说明,适应性因人而异、交流目的、重要信息,3.绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩效面谈时要关注哪几个方面的技巧问题?,六、综合分析题 1小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很
9、重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展得很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司
10、给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?(2)人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?(3)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?(4)怎样做才能克服这些问题的产生?,1.参考答案：(1).绩效面谈在绩效管理中的作用为：1).使考评者与被考评者
11、对绩效管理有更加全面、深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考勤评工作的开展。2).将员工绩效考评的情况反馈给员工。考勤评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；同时要指出员工的问题、缺点，使之改正。(2).围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：1).对考评者以及被考评者明确考评的目的；2).明确绩效面谈的目的；3).加强对考评者的面谈技巧的培训。(3).表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：1).公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目
12、的不清；2).小王的上司对小王有偏见；3).小王的上司没有很好的绩效面谈的技巧，不敢对小王的谈论问题与缺点。(4).解决问题的对策如下：公司要建立开放工的绩效管理制度，具体来说应当做到：1).考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；2).考勤评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；3).考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。,二、绩效改建的方法与策略,1、分析工作绩效的差距目标比较法水平比较法横向比较法2、查明产生差距的原因（鱼刺图法）（原因分析框架）,个人行为工作表现,企业外部环境资源/市场/客户/对手/机遇
13、/挑战,个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历,企业内部因素资源/组织/文化/人力资源制度,企业外部环境资源/市场/客户/对手/机遇/挑战,二、制定改进工作绩效的策略,预防性策略制止性策略正向激励负向激励策略组织变革策略人事调整策略,一、分析工作绩效的差距与原因,预防性策略制止性策略,预防性策略员工作业前掌握正确的步骤和方法，系统的培养和训练（事前控制）制止性策路在工作过程中跟踪和检查，及时发现问题和纠正问题（事中控制）,正向激励负向激励策略,正向激励奖励、晋级、升职、提拔等鼓励员工积极工作的策略前提有行为和表现的衡量指标和标准；让员工对行为标准明确了解，制定出具体的实施计划，对
14、奖励作出具体详细的规定。形式物质的和精神性/荣誉性；货币或非货币；负激励策略采用惩罚手段防止和克服绩效低下的行为形式扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等作用1）对表现差的员工的“激励”；2）对其他员工警示和告诫；3）健全和完善企业竞争、激励和约束机制。,保障激励策略有效性的原则,及时性原则,预告性原则,开发性原则,同一性原则,激励原则,3、组织变革策略与人事调整策略,当出现员工绩效停滞或各种措施失效时的应急性人事调整策略：劳动组织调整岗位人员调整其他非常措施,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,考评者和被考评者在绩效目标上的不同追求可能产生三种矛盾员工自我矛盾（个人需求目标的双重
15、性）主管自我矛盾（严格考核/下属利益和关系）组织目标矛盾（组织目标和个人利益目标）,化解矛盾的措施与方法绩效面谈中以行为为导向、事实为依据、事实为准绳，诱导为手段绩效考评中将过去、当前和今后的目标区分（绩效目标针对该目标的面谈（开发目标查找差距和不足的面谈适当下放权限，鼓励下属参与,2011年5月真题：请问绩效管理中会出现哪些矛盾？如何化解这些矛盾？,第三单元 绩效管理系统的开发,科学有效的绩效管理系统的双重功能1、人事决策2、开发人力资源检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法1）总体的功能分析；2）总体的结构分析；3）总体的方法分析；
16、4）总体的信息分析；5）总体的结果分析企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进,第二节 绩效管理的考评方法与应用（）,员工绩效三大特征1.多因性2.多维性3.动态性三大效标1.特征性2.行为性3.结果性三种考评类型1.品质主导型：“这个怎么样”2.行为主导型：“干什么，如何去干的”（过程而非结果）3.效果主导型：“干出了什么”（目标管理）,行为导向型主观考评方法,排列法：简单易行选择排列法：“掐两头”成对比较法：p199表4-2强制分布法：正态分布是前提,含义优点缺点,练习题,小王是某公司生产部门主管，该部门有30多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门采用排队法，每年对员工考评一次，具体
17、做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分100分，上级打分占40%，同事占60%。1.简述排列法的特点2.排列法和选择排列法的区别？,第二单元 行为导向型客观考评方法,关键事件法：“关键事件”行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7行为观察法：p203表4-3加权选择量表法：形容性或描述性语句,行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。,结果导向型考评方法,目标管理法：绩效标准法：适用于非管理岗位员工直接指标法：可监测、可核算的指标成绩记录法：适合与科研教学人员,结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效
18、和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。,目标管理法,目标管理的基本步骤战略目标设定组织规划目标实施控制优点评价标准反应工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误；适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；员工参与，积极性提高，增强责任心和事业心缺点没有在同部门、不同员工之间统一目标，无法横向比较，不能提供晋升决策的依据。,直接指导法,非管理人员,生产率,工作数量,工作质量,工时利用率/阅读营业额/销售量等,顾客不满意率/废品率/产品包装缺损率/顾客投诉率/不合格返修率等,管理人员,通过对其所管理的下属，如员工缺勤率/流动率等统计,简单易行/能节省人力物力和管理成本，前提是企业基础管理
19、，建立各种原始记录，特别是一线人员的统计工作,绩效管理的其他注意事项,以岗位分析为基础，以准确数据为依据，制定科学指标体系；要结合企业内外环境、企业自身、员工的实际情况；重点在绩效行为和产出结果；360度考核，避免个人偏见；培训考核者；各环节管理。,练习题,某企业为了加强企业内部绩效管理工作，要求人力资源部制定员工绩效考评方案，企业领导非常重视。该企业有2035岁员工500名，在一线工作。有技术人员100名，企业领导层50名。请问：1.使用哪种绩效管理考评方法对一线员工有激励作用？如何使用行为锚定等级评定法？,参考答案,结果导向绩效评定方法。（理由（比较几种主要的绩效考评方法）、结果导向绩效考
20、评方法的优点）行为锚定评定方法的步骤。,下面是一段关于绩效考评方法的叙述：绩效考评的方法可以分为：行为导向型客观考评方法、行为导向型主观考评方法、结果导向型考评方法。排列法是行为导向型客观考评方法中最简单易行的一种综合比较的方法。它主要利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。行为锚定等级评价法是行为导向型主观考评方法中常用的一种方法。它的优点是设计和实施的费用低，比许多考评方
21、法省时省力。同属于结果导向型评价方法的绩效标准法和目标管理法，后者比前者具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（1）（2）（3）（4）（5）,A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，
22、工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?请回答下列问题：(1)该公司绩效管
23、理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?,(1).该公司存在的绩效管理问题如下：1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。5).考核周期
24、设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下：1).明确考核的目的；2).重新设计考核周期，缩短考核周期；3).有利于员工平时绩效考核信息的收集；4).重视绩效面谈的作用；5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导；6).考核指标进一步量化；7).加强管理者关于绩效考核的培训；8).考评体系中加入对员工能力的考评。,3、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分）,绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）,2009年11月真题,（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,
