大客户销售实战技巧.ppt

《大客户销售实战技巧.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大客户销售实战技巧.ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、大客户销售实战技巧,2,初识阶段,相知阶段,交易阶段,经营阶段,大客户销售四个阶段,3,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、如何认识?,4、如何经营持续获利伙伴关系,3、如何做单促成订单谈判签约跟踪服务攻单方略,2、如何信任了解需求呈现价值客户交往,课程提纲,4,目标：了解客户的组织、需求，与关键人认识让客户知道你的产品和服务,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,初识阶段,5,客户资料包括：,目的：有谈资 了解客户资料和购买产品情况找对拜访人 知道适宜拜访的时间了解客户采购负责人和工作节奏 途经：上网检索客户资料通过朋友、SI、

2、媒体了解通过同事、数据了解,拜访前收集信息,6,目的：互换信息（获取必需的客户信息）给客户留下好印象达成第二次拜访约定拜访前:带资料和小礼物仪表：首次见面着正装，体现职业形象（第二次可视情况）人去：与服务或技术或上级同去，体现实力，能解决客户的问题或给客户带来价值,拜访客户,7,如何发展线人,向导的类别技术向导关系向导发展向导的原则易获取级别由低到高双向导，双保险,8,尊重他 与任何人都不熟悉，只认他依赖他 表示出对行业人脉组织业务都不懂，都问他，甚至是简单信息保护他 他给你信息，是有风险的，你要表示你的嘴很严，要私下交往，在单位见面时点个头（以视尊重）。,技巧,9,级别决策层管理层操作层职能

3、技术部门(技术选型/方案立项/运营维护)使用部门计划/财务/采购部门采购角色发起者设计者决策者评估者使用者,决策层,管理层,操作层,技术部门,计划财务采购,使用部门,第一步：掌握客户的采购决策流程第二步：画出与采购有关的部门和人物,组织分析和关键人,10,XXX公司,XX,局长,运营维护部,部长,地市局,局长,计划财务部,部长,决策,中立,认识,XXX,XX,XX,评估,支持,约会,使用,中立,同盟,评估,中立,认识,地市局,XXX,设计,中立,信赖,地市局,工程师,XXX,设计,支持,同盟,运营维护部,部长,XX,使用,支持,同盟,部长,XX,中立,认识,计划财务部,部长,XX,反对,认识,

4、工程师,使用,运营维护部,评估,第三步：分析关键人物之间的角色/倾向/关系程度和影响关系第四步：制定客户关系攻关计划（认识5人以上）,关系：认识/约会/信赖/同盟立场：反对/中立/支持角色：发起/设计/使用/评估/决策,11,销售箴言（初识阶段）,负责采购的人一般不会厌烦供应商的打扰，应主动拜访客户客户不见你，他是有难处，你要找到原因良好的合作从第一印象开始要特别注意客户内部的政治关系，以免落入陷井,12,四类客户资料,背景资料客户组织机构联系电话通信地址网址，邮件地址和邮政编码同类产品安装和使用情况客户的业务情况客户所在行业的主要应用对手资料产品特点和价位及使用状况客户对竞争对手的满意度竞争

5、对手销售代表的名字，销售的特点竞争对手销售代表与客户之间的关系,项目资料客户最近的采购计划客户这个项目主要要解决的问题采购决策人和影响者采购时间和预算个人资料家庭情况家乡毕业的大学和专业喜欢的运动喜欢的餐厅和食物参加的其他商业组织与客户机构其他同事间的关系,13,二、相知阶段如何建立信任,阶段目标：掌握客户隐性需求，与关键人约会让客户认可你、产品/服务、Think，有意采购主要挑战：如何挖掘需求如何呈现价值，处理异议如何与客户交往，建立信任,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,14,什么是需求?,如何挖掘客户需求？,15,什么是需求?,

6、需求=需+求Demand=Need+Want,需要和需求的区别：需要是人本能的欲望，不是你能左右的；需求是个体的欲望！所以因为二者的不同，你要对它关注程度也不同！分清你的欲望是需要还是需求，你就可以具有清晰的思路和正确应对方法！,16,供应商,合作伙伴,局外人,朋友,机构需求,个人需求,满足机构的利益满足个人的利益,不能满足机构的利益不能满足个人的利益,客户需求的类别,满足机构的利益不能满足个人的利益,不能满足机构的利益满足个人的利益,机构需求：产品、质量、服务、品牌、技术个人需求：生存：衣食住行、钱 安全：稳定、承诺 归属：参与活动、团队 自尊：奖励、称号 自我实现：成就、领导、升迁,显性需

7、求：Want隐性需求：Need 背后的需求 话外音,17,什么是需求?,第五级需求 自我实现的需求 第四级需求 尊重的需求 第三级需求 社交需求 第二级需求 安全的需求 第一级需求 生理上的需求,18,解决方法,解决方法,解决方法,采购指标,采购指标,采购指标,目标/愿望,问题/障碍,问题/障碍,问题/障碍,表面需求,燃眉之急,客户需求从何而来？,客户：不仅采购机器，更需要我们帮助他解决问题，实现目标我们：从客户想解决的问题和达成目标，拿出对我们有利的采购指标和解决方法，引导客户,19,客户采购六阶段,发现需求,采购酝酿,评估比较,购买承诺,安装实施,系统设计,采购前期,采购后期,客户需求如何

8、演变,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,提出初步的解决方法和建议,发起者,决策者得到汇报，对项目进行评估,发起者发现达到目标的问题和障碍,发起者与设计者初步讨论项目的可行性,决策者得到与设计者讨论项目的可行性,确定项目的时间表和采购预算,设计者分析问题，提出解决方案,设计者了解主要潜在供应商的产品特点,确定具体的、量化的采购指标,决策者,设计者,邀请潜在供应商，并提供采购指标,供应商依据采购指标提出方案和报价,根据采购指标对厂家进行评估,评估者,购买承诺,谈判,跟进服务,客户需求如何演变 客户采购的具体过程你何时介入？,影响客户的设计标准，有利自己产品优势的发挥，抑制对手,引导

9、期,竞争期,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,购买承诺,满足客户需求的销售过程,销售6阶段提前于客户采购6阶段，我们应该发现需求：建立信任刺激使用部门的需求来促进需求的形成酝酿和设计：把握需求参与指标的制定，提供技术资料，有利于自身产品评估和购买：展现价值合理报价关注对手动态，有针对性的应对，谈判成交安装：满意客户保质保量履行承诺,22,项目需求：,产品需求：产品指标：找使用者了解，根据业务需求确认服务需求：找运营维护的人进行确认商务需求：付款条件/流程、供货时间：找相关人确认预算：根据机型配置计算,23,如何挖掘需求,倾听客户心声与客户发生共鸣SPIN引导法确认客户需求,提供

10、解决方案,24,灵活结合开放式和封闭式提问，引导谈话向你期望的方向靠拢,如何挖掘需求提问方式,25,如何挖掘需求提问漏斗,26,法,S 就是Situation Questions，即询问客户的现状的问题；P 就是Problem Questions，即了解客户现在所遇到的问 题和困难；I 代表Implication Questions，即暗示或牵连性问题，它能够引申出更多问题；N 就是Need-Payoff Questions，即告诉客户 关于价值的问题。,27,如何挖掘需求法,提问针对性,特征,举例,针对现状,针对事实,局里有多少电脑？,针对问题,针对不满和问题,能服务的过来吗？,针对影响,针

11、对问题可能产生的后果,使用单位有意见怎么办？,针对需求被满足,针对解决方案及价值,我们帮您配个专人服务好不好,由表及里，引导需求：帮助客户发现问题，提出需求,28,如何挖掘需求特别提醒,“我以为”了解客户需求的最大忌讳 不要“我以为”根据客户的话，主观“猜想”他的意思。正确的做法：简单叙述客户的意思，让客户进行确认（是这样吗？）需求引导了解客户需求的最终目的 了解真正的需求（知道背后的原因或动机）：提问：“您这样的目的是？”或“您的意思是？”转换客户的需求（客户的需求不一定正确，或对我不利）：先了解真正的需求，再用正面/反面案例说服引导 例如：客户要64位显卡，我们在128上有优势，提问：“您

12、要的64位的目的是？”保险问题最后一句话：您还有其它问题吗？,29,什么是销售：引导与影响客户信服我们产品或方案的好处，从而做出购买的决定并付出行动,各厂家的产品是有差异的，对客户而言，都能接受，关键看你如何打动他,价值,价格,顾客心理,2.2呈现价值,30,在没有了解客户的需求前，不要贸然的开始推销 你知道客户关注什么吗？(喂猫的故事)在确认了客户的需求和关注点后，结合Think产品的优势（向自己的优势引导），展开介绍，注意针对每一点逐一介绍客户关注的是利益（好处）而非特征（站在客户的角度）：,产品介绍（FFAB）,31,向客户介绍产品的有效程式,32,遇到客户的反对意见处理异议,异议伴随销

13、售全过程客户说:Think 笔记本机是有名的,但台式机很少听说啊?,33,处理异议,异议伴随销售全过程意味着：客户购买的:兴趣反对策略提出异议的原因：理性：没有实用性和使用价值 与内部系统或管理不兼容，替代方案代价太大 对产品的使用有误解 与需求不相符，针对性不强 想杀价感性：不喜欢销售人员 不愿意承担使用的风险 并没有觉得对自己有利益 不愿意改变现状 购买该产品与自己的价观相违背 与竞争对手关系好,34,处理异议的禁忌,与客户争辩表示不屑不置可否显示悲观哀求讲竞争对手的坏话答案不统一,35,处理异议的有效步骤,不马上回答缓和气氛，避免意气用事,“您的意思是”探求客户提出异议的根由,“还有吗？

14、”用此类问题将异议彻底问清,避免扩大化，避免客户以后“炒冷饭”,尽可能使用事实数据，不作夸大承诺,表示尊重客户，判断解决方法是否可行,解决异议，继续推进销售,36,不同异议的应对,疑虑：不相信所阐述的特征和利益 消除给予保证：提供证据、资料证明误解：认为不能提供特证和利益，认识不充分、不正确 克服说明真相，及时澄清缺点：对某一特征和利益感到不满，与对手比较后的结论，不能满足其需求 面对淡化、转移到总体或客户最重要的利益（最优先需要/背后需求/对手不能提供）投诉：以前使用过，但不满意或有问题 处理确有问题：道歉，给出解决时间和方案快速处理 客户问题：诚恳说明，提供证据证明责任所在,37,2.3如

15、何与客户交往，建立信任,目的：让客户对你、对Think产品、对Think公司 了解、认同、信赖交往对象：客户组织的各部门、各层级的人 关键人物是重点,38,第一次拜访不找负责人，要找下面具体操作的人：掌握了信息后，再找决策人：情况1：某决策人就能决定，让他信任你，搞定他即可。情况2：如有二位决策人，且相互对立，要分别拜访，要分别让对方感觉 你跟他很好。情况3：如只搞定一位，另一位被对手搞定时，要视情况取舍或放弃，不要 让你关系好的决策人与另一决策人去争。要尊重对手，保护与你关系好的决策人,处理好与关键人的关系,39,关键人物关系的阶段,认识：客户仅仅知道销售人员是谁，甚至叫不出名字。约会：销售

16、人员可以在适当的时间将客户约到指定地点，进行与销售相关的活动。信赖：客户本人对Think表示支持。同盟：客户已经采取行动在内部帮助Think。,发展与关键人的关系,40,发展与关键人的关系,前二个阶段较容易做到：认识：电话、拜访、小礼品 约会：展会、交流、参观、简单娱乐后二个阶段较难做到：信赖：私人活动、重礼、异地参观 同盟：提供资料、安排会晤、内部支持 客户说：你是个好人，很热心。潜台词：你与他还没达到：知心、朋友，他会帮你的时候,手段销售活动8种形式,41,如何突破（或加深）关系的层次,因事而异：了解需求和困惑因人而异：了解动机和特点,因事：了解需求和困惑(了解/信任Think产品和Thi

17、nk)参观Think：参观生产线、800呼叫中心、信息化、深度沟通邀请参加小型会议：样机测试：事先了解测试环境和软件版本，做好准备 多品牌时，遮住LOGO客观评测赠送产品：要说是“试用”技术交流：高层会晤：专家培训：,42,如何突破（或加深）关系的层次,因人：了解特点和动机(对你信任真诚的帮助客户)保持拜访频度，持之以恒：按客户分类A：1次/月投其所好：通过兴趣、爱好促进关系例：某处长，喜欢炒股，天下股民是一家，沟通信息主动提出，帮助他解决问题：哪怕是小事：公事、私事，他可能想不到你例：帮助他解决孩子上重点学校问题,43,敢跟客户提出要求，把单子给你 感情是在相互帮忙中加深的，朋友是要帮忙的，

18、客户开始会很犹豫，会检验你与他的关系，即便不给，也会说明原因，拿不到单子，他会欠你一个人情客户回访（单子虽做下来了，但关系并不好）电话回访：有什么问题需要解决？采购后你主动，他被动，你主动与他联系，他会很感谢你把客户当亲人：称他为“叔叔”、“伯父”请求解决你自己的个人问题 例：中秋节那天，千里迢迢，跑到客户那里，说自己非常痛苦，自己失恋了，想找人聊聊，首先想到他了，然后狂喝酒，大醉，让客户很感动，送他到宾馆。此后关系特别好。,44,销售箴言（相知阶段）,一切源于客户需求产品没有最好，只有最适合，利用产品差异给客户带来的好处真诚和信任是打开客户之门的钥匙要给客户“洗脑”，宣传Think公司、管理

19、文化、产品，让客户信赖对客户负责不要轻易向客户许下诺言，一旦许诺，就要兑现诚信和有诺必践永远是打动客户的灵丹妙药,45,三、交易阶段如何打单,阶段目标：随时掌握客户动态，关键人信赖Think客户采购Think产品，对Think满意，Think占比逼近50%主要挑战：如何促成订单如何签约和谈判（价格、服务、付款）如何跟踪服务（订单、运输、安装、反馈、收款）如何攻单,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,46,三、交易阶段如何打单,阶段目标：掌握客户动态，把握关键人阶段收益：采购并满意主要挑战：促成订单签单和谈判（价格、服务、付款）完成订单（

20、打单、运输、安装、反馈、收款）,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,47,3.1 促成订单,你的方法适合吗？尝试法：小量突破，带来认可竞争法：督促引入、促进竞争、带来好处需求法：引发需求,饭吃了、人熟了、礼收了。就是不跟我领证？,你主动提出了吗？突破心理障碍,你找准时机了吗？不熟不问、见机行事,48,看看你的客户属于哪种？,新客户：销售占比 50%发展中的客户：销售占比 10%-50%,促成订单的方法,49,促成订单的方法,新客户：很弱、但寻求机会使用方法：攻（寻找同盟）与所有的人接触静观其变找到突破点攻：制造一些混乱，不为一单的得失（

21、农业部）,50,促成订单的方法,老客户：很强，对手不甘势弱使用方法：守（回忆利益）把握关键人关心发泄源帮助关键人化解问题引导回忆、提及好处守：让所有的人（使用、采购、决策）知道我们在做什么事，带来的好处（新华社）,51,促成订单的方法,发展中的客户：各有优势和关系使用方法：攻守兼备守：对支持你的人：给个说法：让支持的人有资本 回忆好处：达成共识攻：对反对你的人：抓住需求,52,3.2谈判与签约,案例：在谈到价格时 某客户采购200台笔记本（单价10000元），客户经理已谈了2个月，客户也认可Think，在采购前，客户对客户经理提出购买Think产品的条件，要求降价（500元以上）。（我们的底线

22、是单价9000元）,你做为客户经理该如何应对？,53,法则：谁先出价谁先输 价格底线？三次报价法 先按大盘子报 再整体打折扣 最后去零头 体现努力,54,3.3跟踪服务,包括多环节：订单、运输、安装、服务、反馈、收款对于老客户：不同时期哪些环节是重点？（新华社）对于新客户和发展中的客户：熟悉流程关注细节注重特殊性,55,销售箴言（交易阶段）,采购如同结婚，仅仅是开始，需要持续经营,永远不要以为拿到结婚证就等于成功的全部，真正的考验是从拿到结婚证那一刻开始,56,四、经营阶段如何持续经营老客户,阶段目标：影响客户采购，与关键人同盟客户长期采购，联想占比超过50%，与联想形成伙伴关系主要挑战：如何

23、在老客户上获利如何与老客户建立伙伴关系,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、相互认识,4、长期合作,3、做生意,2、相互了解,57,老客户的价值（占比大于50%）,经营成本低：开发一个新客户的成本是经营一个老客户的7倍！不断获利：持续采购联想产品，利润高、占比高带来新客户：口碑传播，蜜蜂传蜜,58,在老客户上获利,不断获利：能对客户的采购有预见（新应用、更新、出问题）由点到面：各部门的采购需求，包括零散采购由前到后：办公用机到系统用机由浅到深：单产品到多产品、供应商到服务商带来新客户：总结出典型事例和应用让客户传播口碑树立成标杆客户，多方式推广（案例、媒体）形成行业应用方案，组织行业客

24、户参观,59,建立伙伴关系,形成客户关怀平台和机制 时间：节假日/生日/特别日期 形式：短信、礼品、门票、活动（一年两次、足球赛）等 费用：年初预算双方最高领导层定期互访和交往，彼此信赖 虽也有私人交往，但代表公司利益建立W-W的合作模式 为做某保险，将联想产品捆绑他公司的保险产品（三年的人身保险）送给客户（实际保费200元），他不再公开招标。拿下客户的服务权，外包给你公司 对客户而言，产品供应商每年可以变，但服务商不好变。你比他都了解他的系统，要换服务商，他都不好教新服务商怎么做。,60,销售箴言（经营阶段）,客户的生意增长就是我的生意增长关系靠永恒的利益才能长久成就客户的客户,61,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、如何认识初次拜访发展线人分析关键人,4、如何经营持续获利伙伴关系,3、如何做单促成订单谈判签约跟踪服务攻单方略,2、如何信任了解需求呈现价值客户交往,课程总结,交流技巧、适时使用举一反三、随机应变,62,大客户经理的素养,知识可以学习！自学、培训 产品知识、IT技术、行业知识、对手情况。技巧能够生巧！培训、实践 销售技巧（提问、呈现、谈判等）、自我管理（时间管理、礼仪）、客户管理、商机管理、个人爱好。态度决定一切！决定自己的命运 真诚、客户至上、诚信、弃而不舍。,63,祝你成功！,