中国嘉德国际拍卖有限公司人力资源体系设计方案.ppt

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1、中国嘉德国际拍卖有限公司人力资源体系设计方案,第2页,2023/3/6,说 明,本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标；本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。,第3页,2023/3/6,一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计,目录,第4页,2023/3/6,一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计,目录,第5页,2023/3/6,从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对嘉德目前的人力资源状况进行分析。,岗位对企

2、业所创造的价值,岗位所需要的知识性质,显性,隐形,小,大,企业人力资源管理类型分析,注：,知识,档案,易传递,不易传递,显性知识,隐形知识,文件,课本,经验积累,工作岗位,工作岗位,依靠培训即可获得,与特定时间地点个人判断相关,相对容易、程序化高,复杂性高；需要个体发挥主观能动性,嘉德核心业务人员类型,第6页,2023/3/6,针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。,D类型显性知识价值小,C类型隐性知识价值小,人力资源类型,A类型隐性知识价值大,依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献不大替代性高，市场可获得性高,工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低,特点,多依靠个人

3、的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大替代性低，市场可获得性低,命令与服从以监督来控制,工作外包形成合作关系精神激励为主,相对应人力资源策略,物质和精神的高投入建立长期的信任关系创造适宜的工作环境建立内部培训机制,B类型显性知识价值大,依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市场可获得性高,市场直接招聘激励主要针对工作本身利益激励为主,行政秘书、司机会计,网站建设翻译图录标注,嘉德岗位举例,高级管理者核心业务人员,办公室主任,第7页,2023/3/6,同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。,损耗成本,激励成本,发展成本,维护成本,取得成本,人力成本结构示

4、意,基本工资,福利保险等,培训成本,奖金，员工红利及股份等,员工离职所造成的损失,取得成本 人才吸引力,维护成本员工满意度绩效维护成本绩效不增加,作用,发展成本公司产能有可能,经验数据举例,一般占取得成本的2025目前法定比例：工资的15,摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达1.2亿美元,激励成本业绩,反映出公司人力资源策略的有效性,某些高科技公司：达到总成本的10%-15%(过高),定义,固定薪酬,浮动薪酬,第8页,2023/3/6,在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。,员工职业发展规划,薪酬体系,

5、培训计划,绩效考核,招聘,第9页,2023/3/6,一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计,目录,第10页,2023/3/6,2002年国内不同行业的薪资水平,2002年度中国不同行业薪资水平,数据来源：中华英才网薪资调查,平均薪资水平38,600元年,拍卖行业？,第11页,2023/3/6,与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的薪酬水平明显较高。,2002年度北京不同行业薪资水平,拍卖行业？,数据来源：新华社北京市统计局北京地区2002年行业年薪调查,第12页,2023/3/6,不同职业岗位的薪资水平存在比较

6、明显的差异，就企业内部来说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。,2002年度不同职业薪资水平,数据来源：中华英才网薪资调查,第13页,2023/3/6,与上海、广州相比，北京地区非制造行业各岗位的年薪水平较高。,数据来源：新华社（美国翰威特公司对上海、北京等地外企的调查）,平均年薪,差距倍数,第14页,2023/3/6,越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发展的总体趋势。,高端人才薪酬,中层人才薪酬,毕业生起薪,南方某著名网络设备制造公司,北京某知名上市软件公司,数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查,下降了17.14%,下降了38.46%,2003年大学生起薪点降低了大约25左右,企业

7、的收入和预算缺乏增长,人才吸引与留用的压力持续增加,通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才,数据来源：华信惠悦咨询公司北京分公司薪酬调查,管理层,管理层,中层员工,中层员工,虽然增长速度放慢，高端人才的薪酬继续上涨,第15页,2023/3/6,不同行业、企业的不同特点使其薪酬差距各有区别,数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查；北京德翰创业管理咨询公司 年北京地区高科技行业薪酬福利调查；中国经营报；北京人才市场报；上市公司年报；新华信咨询报告,某体育用品公司,某机械制造企业,一般企业的薪酬差距倍数,最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数,北京民营高科技企业薪酬对比,第16页,2023/

8、3/6,而总体薪酬水平仍在继续上涨。,总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓,人才供需关系,GDP增长,奥运筹备,通货膨胀,关键职位薪酬增长幅度较大,业务拓展部经理,人力资源部经理,客户服务部经理,销售部经理,其他关键职位,2002年与2001年相比,增长了20%以上,增长了10%以上,数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；二十一世纪人才报,注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。,国内其他咨询公司所预测的中国20

9、04年薪酬上涨幅度也在7左右,推动因素,第17页,2023/3/6,福利成为薪酬构成中越来越受重视的一部分，而北京地区的福利高于上海、广州等地。,数据来源：前程无忧年中国主要城市白领薪酬报告,京、沪、广三地管理层所享有带薪假期天数比较,北京,上海,广州,北京,上海,广州,北京,上海,广州,大多数的北京企业为高级员工提供医疗养老保险福利,但北京的高级员工所享有的带薪假期最短,第18页,2023/3/6,作为同样以人才为核心竞争力的行业，北京高科技企业薪酬中津贴福利部分较高。,年度基本年薪40.9%,各类津贴30.26%,年度固定现金收入40,337.5元,奖金+各种福利30.26%,平均年度整体

10、薪酬56,681元,以北京高科技企业程序员一职为例看薪酬结构,数据来源：北京人才市场报2003年北京地区高科技行业薪酬福利调查节选,从对企业的价值贡献来说，高科技企业中程序员的岗位类似与嘉德拍卖的一般业务人员,第19页,2023/3/6,根据调查，跨国公司所提供的优厚福利占其员工待遇的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。,员工发展计划,对员工的奖励和肯定,薪酬福利,培训计划,工作环境,工作内容,数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查,注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，

11、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。,薪酬福利结合其他因素的共同作用使接受调查的40家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低45。,第20页,2023/3/6,作为员工浮动收入部分，年终奖的分配政策表现出对于高价值贡献岗位员工的倾斜性。,公司高层的销售业务人员,其他高级经理、销售人员、研发人员、高级工程师,后勤支持员工（包括普通行政、秘书人员）,年终奖12年薪,12年薪年终奖112年薪,年终奖一个月薪水,处于公司收入的顶层,2003年上海地区制造类企业年终奖分配状况,数据来源：东方企业家2003年上海地区公司年终奖抽样调查,注：在年终奖与年薪的关系上，制造类

12、企业由于兼具公司经营的各项业务而更具代表性；调查对象为上海市区和郊县的182家公司,第21页,2023/3/6,根据不同的行业特点，各行业的固定薪酬和可变薪酬的比例有一定差异。,以业绩为导向，加大激励作用,注重薪酬福利对员工的保留作用,例：高科技行业特点行业竞争力强，人员流动性强其技术体系的可延续性和核心技术的保密性要求高所提供的服务时间周期要求团队的稳定性,数据来源：北京人才市场报年北京地区高科技行业薪酬福利调查；北京外企太和企业管理顾问公司薪酬调查；中国经营报,高层员工的可变薪酬部分比例明显高于其他员工以高科技行业为例：北京高科技行业中高层员工的固定收入部分比例约为60,第22页,2023

13、/3/6,高级人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并逐渐接近世界水平。,数据来源：HR管理世界,第23页,2023/3/6,处在不同行业的中层管理人员/技术人员的薪酬水平也各不相同。,不同行业总监级员工年薪水平比较,数据来源：北京外企太和企业管理咨询公司薪酬报告,6070,2030,2030,第24页,2023/3/6,在中层管理人才中，直接为企业创造价值的销售业务部门的经理薪酬水平最高。,销售经理,系统工程经理,财务经理,研究开发经理,人力资源经理,项目管理经理,22的项目管理经理年薪水平在26万以上,13的研究开发经理年薪水平在30.3万以上,10的系统工程经理年薪水平在35.4万以上,2

14、002年部分中层管理人才的薪酬水平,数据来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司对19家有代表性的IT系统集成公司2001年至2002年的薪酬福利状况调查;美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；HR管理世界,2003年部分中层岗位薪酬水平,第25页,2023/3/6,高管年薪比较：年净利润在5000万到1亿之间的上市公司的高管年薪水平在65125万之间。,数据来源：2000中国企业家价值报告、上市公司年报,高管年薪水平（万元）,公司年净利润（万元）,部分上市公司的高管人员薪酬水平比较,第26页,2023/3/6,国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经比较可观,较高水平的上市

15、公司高管年薪比较,平均年薪线（76万元）,数据来源：2000上市公司年报,第27页,2023/3/6,一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计,目录,第28页,2023/3/6,薪酬体系的设计原则,成本原则,公平性原则,公司外部公平性同市场薪酬水平比较,公司内部公平性岗位价值评价比较,自我公平性与考核结果挂钩,嘉德拍卖薪酬体系,企业历史纵向比较人工成本营业收入,公司投资发展规划,公司所能承担的最大人工成本,第29页,2023/3/6,薪酬体系中应明确的关键内容,薪酬体系设计,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,薪酬中所包括

16、的内容以及各自所占比例,确定不同岗位的基本工资级别及金额,明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门,第30页,2023/3/6,薪酬体系设计,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,第31页,2023/3/6,嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。,基本工资,年终效益奖,福利,特别奖,以上结构比例只作示意,不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等,各种保险、津贴等,以公司利润直接联系,基本收入,月收入,年奖,年奖,业绩奖,年奖、半年奖,和绩效考核结果挂钩,各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有

17、利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低,固定薪酬,浮动薪酬,第32页,2023/3/6,薪酬体系设计,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,第33页,2023/3/6,公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。,明确岗位A岗位价值位置,个人背景,工作绩效,相关工作经验,考核结果,专业背景,学历,确定岗位A工资基准,员工一级,员工二级,员工三级,员工九级,员工十级,经理一级,经理二级,经理五级,

18、高管一级,高管四级,对公司所有岗位进行岗位价值评价排序,岗位A工资级别调整范围,任职时间,员工甲任职于岗位A,确定员工甲的工资级别,嘉德工资序列示意,第34页,2023/3/6,以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。,岗位价值评估因素,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任直接成本费用控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次,最匹配学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言应用能力数学或计算机知识专业技术知识技能管理知识技能综合能力,工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧张程

19、度工作均衡性,职业病或危险性工作时间特征,要点以岗位说明书为基础根据嘉德具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整,第35页,2023/3/6,岗位评价需要注意的六大原则,参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考。,独立评价,所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价。,一致性,岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。,评价因素无重叠,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。,对事,对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。,反馈纠偏,

20、评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。,针对性,第36页,2023/3/6,岗位评价实施流程,实施步骤,岗位评价因素对照表（参考）,岗位评价打分表,编制岗位说明书,编制岗位评价工具,岗位说明书,组建岗位评价打分小组（负责进行岗位评价打分）,结合企业实际，岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订,组建岗位评价实施小组（负责组织和统计工作）,岗位评价因素对照表（正式）,进行参照岗位的选择,针对岗位进行试打分,评价小组确定对评价结果的评判标准,实施小组成员包括评价活动主持人和评价结果统计分析人员,评分人员构成要有代表性，一般为1

21、015人，高层占1520，中层占6070，基层占1520（为增强评价的群众性，减小推行阻力）,岗位评价实施小组名单,岗位评价打分小组名单,参照岗位,实施文档,内容解释,参照岗位打分结果,岗位评价结果评判标准,评价准备,试打分,参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总、重要性较强或较弱的中层，重要性较强或较弱的基层。,因素指标可以根据企业实际进行调整指标权重可以根据企业价值取向进行调整,通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。建议对参照岗位进行试打分以提高其得分的准确性。,通过对打分结果的分析确定过大偏差的评判标准。经验判断：当因素得分的标准差除以其权重

22、值大于20时，表示其偏差过大,设计评分标准和设计打分文件,规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提,第37页,2023/3/6,岗位评价实施流程（续）,岗位评价得分排序表,对参照岗位进行正式打分,对其他各岗位进行正式打分,对全部岗位进行排序,对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价,评价结束后再进行排序,岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）,正式打分,结果运用,排序纠偏,实施步骤,实施文档,内容解释,通过排序来发现明显的评价偏差。,岗位评价得分排序表（最终）,通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额,岗位评价得分排序表（最终）,岗位评价得分表,岗位评价得分表（重打）,通过利用统计学的标准

23、差来进行偏差分析,岗位评价得分表,第38页,2023/3/6,结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。,一般员工级,骨干员工级,高管级,部门经理级,确定工资结构曲线考虑要素工资总量控制公司目前工资结构情况市场薪酬状况公司内部工资差距不同类型员工的平均工资水平基本工资部分占总收入的比例对不同员工的激励方式侧重：工资速度增长较快则以工资激励为主，反之则以其他收入激励,工资级别结构图,第39页,2023/3/6,每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础,该岗位建议工资级别,该岗位调整工资级别范围,岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表

24、是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整,第40页,2023/3/6,薪酬体系设计,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,第41页,2023/3/6,将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益之间的关系。,奖金,业绩奖,特别奖,年终效益奖,体现激励原则：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。,体现公平原则：根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励 同一层级人员年终效益奖差距应不大 对公司基层员工适当倾斜，

25、从而更好地调动员工积极性,树立榜样，突出公司价值取向金额由总经理办公会和董事会协商确定,第42页,2023/3/6,嘉德奖金分配框架示意,年终效益奖金总额,公司奖金总额,业务部门业绩奖金总额,实习业务员,独立业务员,部门经理,业务秘书,每半年业绩奖金,非业务部门业绩奖金总额,业务部门A业绩奖金额,业务部门B业绩奖金额,非业务部门B业绩奖金额,非业务部门A业绩奖金额,一般职员,主管,部门经理,分配比例？,工作角色分类,公司职员,工作部门分类,工作方式分类,激励奖金分类,超额奖,按照部门贡献大小分配奖金,按照个人KPI得分分配奖金,按照方式贡献大小分配奖金,按照公司年终收益状况分配奖金,公平性,竞

26、争性,关键业绩考核,第43页,2023/3/6,业务部门人员业绩奖金分配方式举例,业务部门人员业绩奖金额,部门业绩奖金基数个人岗位职级系数个人KPI考核得分,部门业绩奖金总额/部门全部岗位职级系数之和,业务部门业绩奖金基数,20000元 1.2 110=26400元,1.与部门业绩挂钩,2.体现个人职级,3.反映个人业绩,120000元/（0.411.21.42）20000元,以业务经理为例：,普通业务员,业务部门人员半年业绩奖金发放举例,业务部门人员职级系数,由岗位评价得出的岗位工资来确定：,（每单位职级系数所对应的奖金额）,第44页,2023/3/6,行政人员业绩奖金分配方式举例,行政人员

27、奖金基数,业务部门人员平均奖金额行政比例系数,1.与公司整体业绩挂钩2.体现业务部门人员的奖金水平,3.将业务部门人员的平均奖金水平作为行政人员奖金的参照。,确定部门表现系数,由公司高层（总经理和副总经理）针对各行政部门考核期内的关键工作表现来确定部门表现系数：,20000元 0.6 12000元,行政人员半年业绩奖金发放举例,行政人员业绩奖金额,行政人员奖金基数部门表现系 数个人岗位职级系数个人KPI考核得分,12000元 1.2 1 90=12960元,1.与部门业绩挂钩,2.体现个人职级,3.反映个人业绩,以岗位职级系数为1的市场拓展主管为例：,第45页,2023/3/6,嘉德全体员工年

28、终效益奖金分配方式举例,年终效益奖金系数,1.与公司年终整体效益挂钩,2.针对不同收益状况，确定不同的发放标准,员工年终效益奖金额,员工固定工资年终效益奖金系数,3000元 2=6000元,1.由岗位评价得出，体现个人职级,2.与公司年终整体效益挂钩,嘉德员工年终效益奖金发放举例,公司目标利润达成率（公司年度实际利润/公司目标利润）100,公司目标利润达成率（6000万/5000万）100 120,第46页,2023/3/6,员工薪酬调整主要是指工资级别的调整，其依据应是员工的绩效考核结果，可分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整。,工资级别调整,不定期调整,定期调整,种类,依据,申报,审批

29、,需要明确内容,可调整原则可调整标准,调整频率可调整标准,绩效考核结果公司预算,绩效考核结果公司工资调整计划,直接上级,人力资源部,人力资源部经理、总经理,直接上级、总经理,第47页,2023/3/6,员工薪酬管理核心部门是人力资源部，主要工作是计算业绩奖金发放额与年终效益奖金发放额,固定薪酬,浮动薪酬,特殊奖金,人力资源部,财务部,总经理,提供员工各月出勤记录提供工资级别变化资料,各部门在发放员工工资及奖金时的工作,根据出勤记录计算员工固定工资并发放调整工资级别并计算、发放工资,处理审批特殊事件审批工资变动,提供绩效考核资料,计算员工奖金金额经审批后发放,审批考核结果及奖金发放结果,提出特殊

30、奖金发放建议方案,发放员工特殊奖金,审批并确定特殊奖金发放金额,第48页,2023/3/6,总经理,人力资源部,制定工资级别调整方案,制定工资调整原则,部门经理审核,审批,部门经理审核,审批,是否同意,是,否,是否同意,是,否,工资级别调整流程,公司各部门,行政级别调整流程,是否同意,是否同意,否,是,否,是,年度绩效考评流程,工资级别调整建议,提交工资级别调整建议,工资级别调整原则,员工工资级别调整方案,执行工资级别调整方案,第49页,2023/3/6,人力资源部,公司财务部,发放奖金,奖金发放台账,否,奖金发放方案,奖金发放管理流程,总经理,存档,工资级别调整流程,行政级别调整流程,确定员

31、工工资级别,制定奖金发放方案,半年绩效考评成绩,部门经理审批,是否同意,是否同意,审批,是,否,是,员工半年绩效考评流程,员工年度绩效考评流程,年度综合考评成绩,整理奖金发放台账,整理奖金发放资料,奖金发放汇总表,第50页,2023/3/6,一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计,目录,第51页,2023/3/6,绩效考核体系的建立,第52页,2023/3/6,建立绩效考核体系必须明确其中必要的关键内容。,绩效考核体系,考核方式,考核时间及频率,考核实施及管理,目的,考核内容：部门KPI个人指标考核个人指标考核：业

32、绩（KPI）指标能力指标态度指标考核评分方式评分标准,一年两次考核，分为半年考核、年终考核,考核关系：直接上级考核，由人力资源部、副总经理和总经理审核考核主协调部门：人力资源部考核实施：如何保证公正性考核流程考核结果使用：奖金分配、工资调整、员工职业发展,第53页,2023/3/6,绩效考核用于确定员工的奖金和薪酬调整、制订培训和发展方案，同时促进考核双方的沟通,制定员工职业发展规划,确定薪酬,制定培训计划,绩效考核结果,促进沟通,绩效考核主要目的是根据员工表现通过绩效考核结果确定其奖金分配和薪酬调整情况,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训

33、计划与晋升发展方案,整个考核体系的有效运作，依赖于各方面的沟通效率。从帮助下级员工提高工作绩效的角度出发，进行考核和被考核，有利于加强考核双方的沟通。,第54页,2023/3/6,建议嘉德采用部门整体绩效指标和岗位绩效指标考核相结合的考核方法。,业务部门,非业务部门,业务人员,业务助理秘书,是否有任务？,有,无,员工个人,部门KPI任务完成情况,部门KPI年度主要任务完成情况内部投诉情况,岗位KPI任务完成情况其他KPI指标能力指标态度指标,岗位KPI其他KPI指标能力指标态度指标,岗位KPI其他KPI指标能力指标态度指标,决定部门之间的奖金分配,决定部门内部员工之间的奖金分配工资调整依据,第

34、55页,2023/3/6,绩效考核分为半年绩效考核和年度绩效考核。,春季拍卖会,秋季拍卖会,业绩考核,年度考核,半年考核,业绩考核,能力考核,态度考核,态度考核,第56页,2023/3/6,考核指标分为业绩、能力、态度三类指标，并应根据具体要求对不同类型指标确定权重分配。,半年考核,年度考核,全体员工,业务助理秘书、非业务人员,有任务额度的业务人员,能力考核30%,KPI考核50%,态度考核20%,KPI考核80%,态度考核20%,KPI考核60%,态度考核40%,权重可进行调整,注：在半年考核时，只考核业绩和态度指标，其权重分配与岗位性质相关；而年终考核则包括对三项指标的考核，全体员工的业绩

35、、能力、态度权重分配是相同的。,第57页,2023/3/6,员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的，其中以知识型员工为典型。,员工个性与工作性质的符合程度,态度原因,技能掌握程度,专业知识能力,业绩（KPI）考核结果,即，工作表现和产出,员工业绩表现差,态度差,不适合此工作,知识不足,技能不熟,和或,和或,和或,和或,造成员工业绩差的原因,第58页,2023/3/6,而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发掘出员工业绩完成情况好坏的原因。,业绩考核结果,能力考核结果,态度考核结果,员工个性与工作性质的符合程度,专业知识水平,技能掌握程度,个人惰性因素,人际关系所引起,组织系统问题所

36、引起,考察导致业绩结果的原因所在,是否能力欠缺？,是否很努力？,考察导致不良态度的原因,是否不上进不自觉？,是否由于工作中个人冲突或不和？,是否对公司不满？,进一步分析原因,是否不合适此岗位？,是否没有掌握足够的工作所需要的专业知识？,是否没有掌握工作中所必需的技巧和或工作工具？,如果具有普遍性，则可能是系统问题,表明对公司所做出的贡献,第59页,2023/3/6,绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。,业绩考核结果,能力考核结果,态度考核结果,员工个性与工作性质不适合,专业知识水平不足,专业技能不熟练,不求上进自觉性差,合作不佳,对公

37、司不满,综合考核结果,有针对性地加强培训,转岗,协调,下岗,观察是否具有普遍性,奖金分配,工资调整,职位升迁,第60页,2023/3/6,朗讯绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩产出指标,能力和态度,而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考核结果，对其进行超前性的培训。,投入指标,绩效考核结果,员工,上一级岗位的工作能力要求培训,培训下一级员工,好,给予锻炼机会并赋予更大责任,指明发展方向并予以肯定,第61页,2023/3/6,整个绩效考核实施时的考核关系是直接上、下级的关系，人力资源部起到组织和监督的作用。,人力资源部,组织、监督,总经理,副总经理,基

38、层员工,部门经理,业务主管,部门经理,董事会,基层员工,业务主管,第62页,2023/3/6,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,半年绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成本季度考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供半年工作报告,工作计划完成情况评分,就绩效考评成绩与被考评人沟能,向被考评人公布各自考评成绩,考评意见反馈,奖金发放管理流程,是否合格,是,否,部门经理审批,被考评人绩效考评成绩,半年考工作总结,进行半年考评工作总结,第63页,2023/3/6,更新考评档案,

39、组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度工作报告,工作计划完成情况评分,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟能,就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通,提出对绩效考评、个人发展的意见,部门经理审批,考评是否合格,是,否,行政级别调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评成绩,奖金发放管理流程,第64页,2023/3/6,

40、绩效考核指标体系的建立,第65页,2023/3/6,业绩考核指标（KPI)设置,能力考核指标设置,态度考核指标设置,绩效考核指标体系,第66页,2023/3/6,关键业绩指标考核体系的优点和可能产生的负面影响,优点,可能产生的负面影响,从公司、业务部门和个人层面建立了相对明确的业绩导向。将个人奖金与个人业绩、部门业绩和公司业绩挂钩。设计了促进互相帮助的考核方法，激励个人对其他业务人员的拍品征集帮助。考核结果可以作为员工薪金调级、职位晋级和特殊培训的奖励依据。,考核形成的竞争状态可能在一定程度上会影响公司员工原有的工作方式、和人际关系，需要有一段时间的适应过程。新的考核制度会产生实施成本，可以通

41、过计算机自动计算和电子文本的方式降低考核统计和考核表格成本。,第67页,2023/3/6,嘉德关键业绩考核体系指标设计步骤,根据公司战略定位和预算编制情况，来进行考核体系和指标的设计。,设计公司奖金的整体分配方式，明确各部分奖金的来源和关系。,针对公司和部门设计不同层面的机构考核指标，针对不同角色的业务人员设计不同导向的个人考核指标。,根据采用的考核方法和公平性原则，设计相关考核执行流程和考核申诉流程。,考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式,确定个人奖金的分配和计算方式,设计考核实施和保障流程,在考虑个人岗位职级系数的前提下，通过与公司、部门和个人业绩的结合，来设计个人奖金的分配

42、和计算方式。,进行不同角色的考核指标设计,绘制公司整体奖金分配框架图,将考核与战略和预算结合,薪酬体系设计,1,1,2,3,2,业绩指标体系设计,结合,第68页,2023/3/6,嘉德的考核体系需要以公司战略定位为前提,规模化,公司的战略定位,精品化,定位内容,体系导向,在部门有最低任务额的前提下。,拍品件数约束,最低成交额,指标导向,拍品数量拍品质量拍品合同准确率拍品成交率利润率,拍品数量拍品成交额拍品合同准确率拍品成交率利润率,第69页,2023/3/6,嘉德不同层面的业绩目标应该与相应的规划预算结合起来,业务部门业绩目标,业务人员业绩目标,公司业绩目标,公司战略发展规划,部门业务计划,公

43、司下一年度战略目标,部门年度预算,个人职业发展规划,业绩目标,规划预算,第70页,2023/3/6,嘉德业务人员角色定位,在未来的定位中，办事处要发挥初级征集的作用，办事处也类似为一类特殊的“业务人员”。,办事处,兼任业务部门经理的行政人员，只能承担本部门行政管理工作和部分业务管理工作，原则上不鼓励这种角色的出现。,兼任业务部门经理的行政务人员,一些新业务人员不能独立从事拍品征集工作，所以需要跟随高级业务人员进行一段时间的实习锻炼。,实习业务员,业务部门经理作为高级业务人员，不仅需要完成一定业务任务额，而且承担整个业务部门的业务管理和行政管理工作。,兼任业务部门经理的高级业务人员,除去以上四类

44、特殊业务人员以外，能够独立进行拍品征集的业务人员。,独立业务员,相当于业务部门的行政秘书。,业务秘书,第71页,2023/3/6,嘉德业务考核指标设计举例部门经理,第72页,2023/3/6,嘉德业务考核指标设计举例独立业务员,从业务人员个人角度出发进行设计：,第73页,2023/3/6,嘉德业务考核表举例独立业务员半年业绩考核表,岗位编号：,独立业务员半年业绩考核表,关键业绩指标达成率形式,态度指标,关键业绩指标扣分形式,第74页,2023/3/6,嘉德业务考核表举例独立业务员年度综合评价表,岗位编号：,独立业务员年度综合评价表,能力指标,第75页,2023/3/6,嘉德考核表举例财务部经理

45、半年业绩考核表,岗位编号：,财务部经理半年业绩考核表,软指标,第76页,2023/3/6,嘉德考核表举例财务部经理半年业绩考核表（续）,岗位编号：,财务部经理半年业绩考核表,硬指标,硬指标,软指标,第77页,2023/3/6,业绩考核指标（KPI)设置,能力考核指标设置,态度考核指标设置,绩效考核指标体系,第78页,2023/3/6,主要从有利于业绩提高的角度出发，以工作的要求为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标。,能力考核指标,态度考核指标,个性倾向擅长能力,专业知识要求指标,专业技能要求指标,自觉性,积极性,学习意愿,合作性,第79页,2023/3/6,绩效考核的实施,第80页,202

46、3/3/6,在实施中注重建立保证机制，以保证评估结果的公正公平。,保证机制,保证方法,保证效果,评估结果沟通机制,人力资源部的支持监督,评估制度公开,投诉机制,操作方法与流程公开增强透明度,考核者和被考核者沟通交流评估结果以提高被考核者的绩效为目的对考核标准和依据达成一致看法,作为独立部门进行监督以中立立场维持评估的公正,建立员工个人直接投诉渠道避免考核过程中出现的不合理现象,间接保证,间接保证,间接保证,直接保证,第81页,2023/3/6,制定绩效考评手册，使绩效考核制度书面化，便于保证绩效考核体系的透明性，有利于对考核公正性进行监督。,第一章 总则第二章 绩效考核内容第三章 绩效考核实施

47、第四章 绩效考核结果运用第五章 绩效考核制度修订第六章 绩效考核文件使用与保存第七章 绩效考核申诉附件：岗位半年绩效考核表、年度绩效考核表,第82页,2023/3/6,在绩效考评实施之前，由人力资源部实施绩效考核者培训。,考核者培训的目的,绩效考核体系对考核者的要求,掌握考核方法及相关技能熟悉考核的各个环节分享考核经验克服考核过程中常见的问题,要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流,第83页,2023/3/6,绩效考核实施过程中沟通技巧至关重要，应遵循“七个原则”。,第84页,2023

48、/3/6,建立有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈。,Executive Interview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查Speakup 直通总裁信箱的通道Opendoor 门户开放的申诉制度,肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总经理座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱,高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总经理信箱和邮箱”内部网的BBS“员工信箱”人力资源部把信件

49、转到相关部门干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情,第85页,2023/3/6,若对考核结果不满意，员工有权提出申诉,申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理申诉处理 由人力资源部组织申诉评审会，对反映的情况进行处理,第86页,2023/3/6,内容,被评估人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人

50、（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理,合格的投诉书，人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后，马上通知被评估人的直接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原评估流程自动中止。,人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。,投诉机制自被评估人提起投诉之时正式开始启动。,人力资源部经理在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源部经理、投诉人与被投诉人。主要内容