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1、1,上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,天能国际(集团)公司组织设计及母子管控界面划分框架,说明：此方案经天能决策委员会讨论通过后，华彩将编写完成具体的天能集团总部组织手册、天能集团母子公司管控制度汇编，并进行内部培训宣导，以保证咨询方案的可操作性。,2,集团总部的总体功能定位,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力
2、变革管理,财务风险控制运营风险控制政策风险控制,资金协调品牌协调关系协调,人力资源财务采购销售,解决重大决策问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,研发信息系统行政,3,集团总部组织架构图建议方案,董事会,监事会,总裁,专业委员会,计划管理中心,人力资源中心,财务审计中心,战略投资中心,业务监控中心,纪律检查委员会,天能电池,天能电源,天能电子电器,电器制造部,塑业制造部,天能芜湖,天能江苏,畅通电动车,金陵大酒店,其他子公司,总裁办公室,副总裁,定位转换,4,董事会专业委员会职能说明,战略委员会：
3、董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。提名委员会：董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。审计委员会：董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。薪酬与考核委员会：董事会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及高级经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。,5,总部
4、机构主要职能说明（1/2）,纪律检查委员会：检查集团总部及各子公司所有员工的日常工作态度、作风以及工作业绩落实情况，实事求是，廉洁奉公，不徇私情，以对公司总裁负责的精神，做好各部门的纪检工作。总裁办公室：负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作，为子公司对外关系提供支持。战略投资中心：负责集团公司战略规划及产业研究，加强对子公司业务发展战略的监控指导；制定集团公司投资管理政策，寻找投资机会，开展尽职调查，孵化新项目。人力资源中心：负责制定集团公司人力资源规划及相关政策，指导子公司人力资源管理活动。,6,总部机构主要职能说明（2/2）,财务审计中心：负责制定集团公司财务制度和政策，全面预算
5、管理、财务状况分析，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，集中统一合理调配集团内部资金，提高资金效率；对子公司财务活动进行规范、考核和评价；对集团所有子公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。计划管理中心：负责对子公司的年度经营计划管理实施情况进行定期跟踪、监控，并进行定期偏差分析，发现问题及时督促整改落实，保证集团各子公司年度经营目标的实现。业务监控中心：负责对子公司在采购、销售以及研发方面的重要决策事项、活动与业务控制点进行审批监控，并进行职能指导。,7,集团总部核心岗位设置图,董事长,监事会主席,总裁,专业委员会,计划管理中心总监,人力资源中心总监,财务审计中心总监,战略投资中心总监,业务
6、监控中心总监,纪律检查委员会主任,总裁办主任,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,8,集团总部岗位设置图,计划管理中心,总裁办,人力资源中心,财务审计中心,战略投资中心,主任总裁秘书行政经理信息经理法律经理文员,总监投资项目经理战略研究员,总监招聘培训经理绩效薪酬经理人事经理,总监财务经理资金经理审计经理总帐会计内审经理（外派）会计（外派）出纳,总监经营计划经理统计员,业务监控中心,总监采购监控经理销售监控经理研发监控经理价格内审经理（外派),9,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理,财务型管理,战略型管理
7、,操作型管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+总部组织机构的管理,针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式,10,华彩建议对天能集团现有子公司的管控模式选择：操作型管控,天能管控模式选择,11,天能集团对下属子公司的管控：六大职能管控线+纪律检查线,母子公司管控的核心,战略管理,风险控制,运营协调,财务审计,战略投资,人力资源,核心业务监控,信息
8、共享,注：二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业,经营计划,职能支持,纪律检查线,12,一、经营计划管控体系核心权限界面划分,集团总部审批子公司总经理的年度目标经营责任合同审批子公司年度经营计划负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。,子公司在集团公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定子公司总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经
9、营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析,经营计划管控体系归口部门：计划管理中心,13,二、财务审计管控体系核心权限界面划分,集团总部制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司财务管理人员的聘任、委派、解职；负责建立集团财务内部控制制度，检查、监督各级财务机构对财务政策、财务预算、资产管理等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核、评估具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权负责集
10、团公司战略预算的编制、实施与监控，协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；负责审批子公司年度预算计划，审批子公司的定期财务分析报告、并提供反馈意见；统一管理集团总部和各子公司或其他成员的银行账号；通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。负责审核子公司各项经营数据的真实性，负责子公司的合并报表、税务筹划；负责所有外派的子公司内审人员管理，对子公司进行常态审计和非常态审计，并对子公司审计的问题进行监控整改。,子公司设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理
11、职能必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计,财务审计管控体系归口部门：财务审计中心,14,三、战略投资管控体系核心权限界面划分,集团总部负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估负责集团产业投资政策的制定；子公司没有投资决策功能，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部；负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责子公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的
12、实施情况进行定期评估本中心同时作为高级人才的培育基地，为集团将来的发展提供高级人才输出,子公司根据集团整体战略，负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权根据集团总部的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受母公司的监督管理和评估负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准,战略投资管控体系归口部门：战略投资中心,15,四、人力资源管控体系核心权限界面划分,集团总部负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施负责审批子公司财务、采购与人事部门的所有员工以及其他部门中层副职以上人员的任命、考核以及薪酬管理负责组织子公司高层经营班子的业
13、绩考核负责组织外派人员的考核负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导负责集团企业文化的整体建设与推动实施,子公司在集团公司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广,人力资源管控体系归口部门：人力资源中心,16,五、核心业务管控体系核心权限界面划分,集团总部负责通过外派价格内审经理，在各子公司内部建立比价库，并
14、对各项业务进行价格内审，发现问题监督整改负责审批子公司重大采购政策，包括合同审核、比价、组织大宗物资的招标与集中采购，对子公司采购系统与流程的规范性监督等。负责审批子公司重大销售政策，包括重大的销售合同，重大的销售举措（如具体销售定价，返利政策等）负责审批子公司重大技术研发政策，包括项目立项、研发费用、研发的关键里程碑管理等。,子公司配合集团总部外派的价格内审人员的工作；在集团总部的采购管理监控下，开展日常采购工作；在集团总部的采购管理监控下，开展技术研发工作；在集团总部的销售管理监控下，开展日常销售工作；,核心业务管控体系归口部门：业务监控中心,17,六、信息管控体系核心权限界面划分,集团总
15、部集团的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即集团及各子公司所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室；统一规划集团总部与子公司之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达；集团的内部信息、外部信息公开宣传统一归口由集团公司总裁办公室进行管理负责统一集团总部与子公司的大型会展、品牌策划、法务、对外公共关系、重大突发事件、危机公关等事务等,子公司根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行信息发布在集团总部的指导监控下，进行具体对外推广活动、策划活动等的实施,信息管控体系归口部门：总裁办公室,18,天能国际集团管控平台,华彩项目组通过三大任务为天能国际集团构建了完整的母子公司管控平台，这个平台包括管控模式与界面划分、总部管控组织设计、管控具体相关制度和流程。,基于集团规划，设计管控模式与权限界面划分,设计总部组织结构，明确部门和岗位职责,建立具体管控制度和流程,19,下一步任务规划,时间进度,注：知识转移、方案细化与实施将贯穿整合项目过程,中期讨论会或报告,启动会,最终报告,目前所在的位置,20,汇报完毕，欢迎天能高层领导就具体问题讨论交流！,21,Thank You!,强强携手,共创双赢,www.china-,
