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1、第五章绩效管理系统概述,5.1.1什么是绩效管理系统,绩效管理系统（PMS）由绩效考评系统发展而来绩效管理和绩效管理系统是两个不同但紧密联系相关的概念。绩效管理是管理者和员工之间的活动所谓绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。,5.1.1什么是绩效管理系统,绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。而绩效管理系统则包括组织的政策、程序，支持这一活动的资源，还有考评的时间、次数、考评者和考评对象，测量的程序、考评的记录方法，信息的存储方式等等。,绩效管理软件,国内知名绩效管理软件（平台）服务商 SAP 管理123 八
2、佰客 达石软件 科艺嘉 金碟 用友,绩效管理信息系统,如何构建绩效管理系统,绩效管理体系是雇主的一把管理利剑，用之需能先斩后奏，用之能与国家劳动法规相辅相承；不用之即用之，目的明确/公开/透明/公正是这个系统的主题，这一点设计者要切记的。每个人都有自己的VTS（Value-Thinking-System）即思想价值体系，当然企业的主人亦不例外，企业经营者的思想可以说是企业文化的体现，日积月累形成了企业主的语录小册子，企业员工人手一册，大会小会天天宣传便入脑根深蒂固了，上下齐心价值观一样，文化也便形成了。因此，绩效管理体系的设计要反映企业主的主要VTS，不然是行不通的。让企业主的VTS落地，高度
3、浓缩加以提炼以其为管理系统的灵魂，再运用相关的人力资源管理手法进行修正，成为科学的管理思想。这或许足以体现企业人力资源管理工作者的价值体现所在。,5.1.2绩效管理系统的开发与实施,1、识别关键参与者2、获取对该系统的支持3、诊断组织现状4、确定绩效管理系统的目标5、选择恰当的考评工具6、确定评定者,5.2 目标管理,主要内容：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实；要求下属各部门主管人员以致每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考评的依据。In a word,目标管理就是让组
4、织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,5.2 目标管理,目标管理的特征：自我控制、促使权利下放、注重成果第一,5.2 标杆超越,标杆超越（benchmarking)是指不断寻求和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的 产品、服务和管理等方面的的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。,5.2 标杆超越,(1)标杆指的是最佳实践或最佳标准,也就是企业在产品或服务、经
5、营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。(2)标杆的寻找范围并不局限在同行业,应该有更广阔的视角。(3)标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。,5.2 标杆超越,设计流程(1)发现瓶颈。在寻找标杆企业时,企业需要通过调查分析和内部数据详细分析自身的现状,从构成关键业务流程的关键点出发,确定需要同标杆对比的内容和领域。(2)选择标杆。选择标杆应该遵循以下两个标准:一是标杆企业要有卓越的业绩；二是标杆企业的被瞄准领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同,可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。(3)收集数据。需要收集的
6、数据主要有两大类:一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践；二是本企业自身的绩效数据和管理现状信息。在数据收集完毕后,要深入分析标杆企业的经营模式,从系统的角度分析标杆企业的优势、总结其成功的经验。,5.2标杆超越,(4)通过比较分析确定绩效标准。在分析企业自身与标杆企业的绩效差距的同时,也要看到两个企业在经营规模、企业发展现状、企业文化等诸多方面的差异。这样才能有选择地借鉴标杆企业的成功经验,制定符合本企业实际的绩效标准。(5)沟通与交流。在标杆超越法实施过程中,管理者要积极与员工沟通、得到员工的支持,从而制定出适合本企业的、得到员工认可的绩效目标。(6)采取行动。在详细分析内外部资料的基础上
7、,制定具体的实施方案,包括计划、时间安排、实施的方法,以及阶段性的评估等。,5.2标杆超越,标杆超越法的优势在于:第一,有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能,提高企业的绩效；第二,可以促进企业经营者激励机制的完善,例如,董事会可以把标杆超越作为经营者经营业绩的标准,以此激发经营者的工作热情和工作动力。,5.2标杆超越,标杆超越法的劣势在于容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中,导致企业失去自身的特色。而且一旦标杆的选取出现偏差,也可能导致自身经营决策的失误。,5.2标杆超越,注意：1、标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。2、标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广
8、阔的全球视野寻找其基准点。3、该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。4、该方法尤其注重不断地比较和衡量。,5.3 基于关键绩效指标的360度管理系统,5.3 基于关键绩效指标的360度管理系统,360度考评也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，对被考评者进行360的的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。,示意图,业绩的决定,5.3 基于关键绩效指标的360度管理系统,360度考核的优点：1、与传统的绩效考评方法相比具有更多的信息渠道2、如果从上级、同事、下级和客户那里都得
9、到同样的信息，那么这个信息是很难被怀疑的。3、表明团队对员工的考评非常重视4、可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛5、促进员工个人发展专门的职业生涯规划和指导,5.3 基于关键绩效指标的360度管理系统,360度考评的缺点：1、有的企业在实施360度考核中，各类考评者主要由被考评者提名，有失公允。2、由于360度绩效考评侧重于被考评者各方面的考评，定性考评比重较大，定量的业绩考评较少，因此可以尝试与KPI考评相结合。3、理解从不同渠道得来的考评得分和信息有时候并不容易，因为这些渠道并非总是一致。,5.3 基于关键绩效指标的360度管理系统,4、涉及数据和信息众多，收集和处理数据的成
10、本较高，这种方法有变成机械追逐文字材料的趋向。5、如果运用不当，可能会在组织内部形成紧张的气氛，影响组织成员的士气。6、过分依赖360度绩效考评方法，将会削弱绩效目标的意义。,5.3 基于关键绩效指标的360度管理系统,5.4.1关键事件法,5.4.2平衡计分卡系统概述,提出背景，传统财务指标为主的绩效管理体系的不足：1、传统以财务为主的绩效管理偏重有形资产的考评与管理，对无形资产和智力资产的考评与管理显得无力2、传统财务衡量仅能满足以投资促成长的工业时代，而不能满足信息时代的要求,5.4.2平衡计分卡系统概述,3、传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示。4、传统以财
11、务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需要，不能有效推动企业学习和创新。,5.4.2平衡计分卡系统概述,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。,5.4.2平衡计分卡系统概述,平衡计分卡中所包含的平衡：1、财务指标与非财务指标的平衡2、企业长期目标与短期目标的平衡3、结果性指标与动因性指标的平衡4、企业组织内部群体与外部群体的平衡5、领先指标和落后指标之间的平衡,5.4.2平衡计分卡系统概述,5.4.2平衡
12、计分卡系统概述,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一！,财务层面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,平衡计分卡CSF和KPI的开发,一般步骤：1、准备工作。成立项目小组，做好宣传工作2、进行战略协同。召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人参与战略协同会议3、开发战略CSF与战略KPI4、开发部门的CSF和KPI5、给CSF和KPI划分优先次序6、开发报告格式，统一格式来
13、报告,由上而下的绩效目标的建立,建立平衡计分卡例子,关键成功因素与关键绩效指标,建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容,关键成功因素与关键绩效指标,在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,KPI指标,财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率、
14、销售（营业）利润率、成本费用利润率、总资产周转率等等客户维度：市场占有率、客户维持率、新客户开发率、客户满意度、获利能力内部业务流程维度：创新流程、营运流程、售后服务流程创新与学习维度的：个人与组织目标整合度、团队意识、咨询系统的能力、激励授权配合度等等。,平衡计分卡适用范围,企业：1、面临竞争压力大且这一压力为企业所感知2、以目标、战略为导向的企业3、战略目标能分解的企业4、组织内制度健全、员工素质高的企业5、具有协商式或民主式领导体制的企业6、成本管理水平较高的企业,平衡计分卡适用范围,无形资本对于企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能愈能得到发挥因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关
15、系、技术创新、人才资本化创造财务的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。,平衡计分卡适用范围,高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度,平衡计分卡应用成功案例,美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生
16、的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(19951998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。,平衡计分卡应用成功案例,Brown&Root能源服务集团(Brown&Root Energy Services)Rockwater分公司1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
17、,失败案例,广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。,分析,把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”
18、上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。
19、其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。,分析,针对这种情况，专家认为：(1)员工绩效管理应以企业组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境
20、下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。,失败案例,潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴
21、，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。,分析,错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、
22、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。,5.5 以eHR 为平台的绩效管理系统,即电子人力资源管理基于先进的软件和高速大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。,5.5 以eHR 为平台的绩效管理系统,包括：组织结构构造系统人事管理系统薪资福利系统招聘系统培训系统人力资源规划和分析系统360度反馈评价系统员工满意度调查和分析系统,5.5 以eHR 为平台的绩效管理系统,类型：简单型半紧密型高效型,
