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1、,持续改进实施规定,讲师：黄雨,课程大纲,三个囚犯的故事,启示：故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。工作也是一样，我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，不断去改善工作方法、环境，为自己的事业创造更好的将来。,你会有成功的一天吗？,成功法则一：目标，通往成功的金钥匙,这是一个发生在1926年的故事，比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄，这个村庄从来没有一个人能走出大沙漠，英国皇家学院的院士肯.莱文对这种现象感到很奇怪，他来到这个村子，他询问每一个人，结果人人都说：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是要转到这个地
2、方来，为了考证这种说法，他尝试着从比塞尔向北走，结果三天半就走了出来，肯.莱文感到很纳闷，为什么这里的人会走不出沙漠呢？为了进一步找到原因，莱文雇了一个比塞尔人，让他带路，而肯.莱文自己则收起指南针等现代化设备，只拄一根棍在后面跟着。第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯.莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出沙漠，是因为他们根本没有认识北斗星。在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。现在每年有数以万计的旅游者来到比塞尔旅游，肯.莱文作为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城中央，铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的
3、。,启示：,如果你根本不知道往哪儿走，当然永远也到不了那个“遥远的地方”；如果你没有成功的目标，当然你不会侥幸获得成功。目标是指引你成功的北斗星，有了它，你才会在漫漫人生里找到动力和激情。,现在请你问一问自己：你到底想要什么？你期望将来是什么样子的？,成功法则二：计划，通向成功的阶梯,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭指挥战胜对手”。当时众媒体对他的话都感到迷惑不解。两年后，在意大利国际马拉松邀请赛中，山田又一次获得冠军，而当别人问他为什么会胜利时，他依然是那句话：“凭智慧战胜对手”。
4、那么，山田所说的智慧究竟是什么呢？原来山田在每次比赛之前，他都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子.这样一直画到赛程的终点，比赛开始后，他就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，他又以同样的速度向第二个目标冲去，40多公里的赛程，就被他分解成这么几个小目标轻松地跑完了。,启示：,目标的实现是不能一蹴而就的，好象吃蛋糕一样，要完成它，你必须把它分解成一个一个的小目标，当你最后一个小目标实现之后，你的大目标也就达到了。目标的实现需要长期的努力，而分段来实现大目标有利于你增强克服困难的勇气和
5、信心。分解小目标的工作，其实就是对你的人生进行规划的工作，人生规划是你实现你最终目标的时间表，它能帮助你逐步走向成功。,成功法则三：坚持，通向成功的法宝,20世纪50年代，有一位女游泳选手，她不断地苦练，要成为世界上第一位横渡英吉利海峡的人。到了横渡海峡的那一天，女选手自信地在众多媒体记者的注视下，跃入大海中，朝对岸英国的方向前进。旅程刚开始时，天气非常好，女选手轻松地向着对岸努力地游着，但是渐渐地海上升起了浓雾，在快要接近英国对岸的时候，几乎已到了伸手不见五指的程度。女选手在茫茫大海中，开始感到迷惘和慌乱，她不知道自己还要游多久才能到岸，她越游越感到无力，最后筋疲力尽。终于，她宣布放弃。当救
6、生艇将她救起时，她赫然发现原来自己离目的地只有一百多米。众人都为她惋惜，原来成功近在咫尺。她也为自己叹息：“如果我知道距离目标只剩一百多米，我一定可以坚持到底，到达彼岸的。”,“精诚所至，金石为开”“铁棒磨成针”“功夫不负有心人”心理学家在研究人们如何取得成功的过程中发现，成功实际上是一种心态和习惯，是人的一种思考模式，也就是说，成功是来自于人的信念，如果一个人能坚定不移地奋斗，他的理想就会真的变成现实。,任何的成功，简单来说，就是不断坚持、坚持、再坚持。可能我们不知道什么时候会成功，但是可能成功就在一步之外，也许成功就在拐角处，所以永远也不要停下你的脚步。坚持就是胜利，这是永恒的真理。,一、
7、持续改进 定 义：为因应公司持续不断地改进品质管理系统及产品之品质、成本、生产、服务（包括时效、交货）及环境管理等事项时，便于对有关改善工作之计划、执行、成效追踪及检讨改善之进行有所依据，并期能发挥全体员工潜能、达成公司目标。,高層管理中階管理基层管理作业人員,創新,改善,維持,改進分为创新和改善,创 新 与 改 善,改善活動 五心,多用鼓励的方式來鼓舞員工士氣。,1.先顾大局，例外狀況例外处理。2.不要先下结论，要尝试做做看。3.用头脑改善，不是用金钱改善。4.不在会议室讨论，直接到現場改善。5.不要解释理由，去想出改善方法。6.問五次为什么，找出問題真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.
8、要精益求精，永无止境的改善。9.不是要等待沒问題后才能改善。10.发挥团队精神，不要單打独斗。,改 善 十 大 格 言,提案改善：,定 义：由员工发挥个人改善能力，提 出有利公司营运管理的改善构想或建议，称为提案改善。,提案改善实施流程,内部顾客满意度调查：,目 的：为了解上下工程之间的满意程度，进 而改善上下工程间的相互关系。,员工质量意识调查：,目 的：为加强员工质量意识程度管理。,专案改善(QC-STORY)：,定 义：以小组解决本部门或跨部门间的各种问题，以达到改善目标的研究主题，称为专案改善。,问题解决型QC-STORY：在既有之物的作法或工作的作法之下，发生的问题（应有状况及目标与
9、现状的差异）以其作法为前提，究明其作法之中有何原因，然后透过一部分作法的改变获得改善。课题达成型QC-STORY：欲达成所期，必须透过方策或手段的追究，创造出新的工作作法或物的作法等才能达成。,使用QC STORY的判定,活动计划,2、现状把握及目标设定,3、要因的解释,4、对策的拟定,5、对策的实施,活动计划,2、明确课题与目标设定,3、方策拟定,5、最适策的实施,4、最适的追究,6、效果确认,7、效果维持,8、标准化管理,9、反省及未来计划,1、题目的选定,问题解决型QC STORY,课题达成型QC STORY,A P Action Plan C DCheck Do,1明确主题,2目标设定
10、,3现状把握,4要因分析,7效果确认,6对策实施,5对策拟定,8标准化与 再发防止,9.检讨与未来计划,问题解决型QC STORY与PDCA循环,【Step1明确主题】,1、对应顾客的要求与需求。2、依公司目标管理展开。3、部门方针、指标、主管之指示。4、提高P（生产力）、Q（品质）、C（成本）、D（交期效率）、S（安全）、E（能源）、M（管理）等管理绩效能力。5、浪费、不均、不合理的问题。,案例说明：,案例：AA改善小组主题选定评估表,注：评估计分方式优45分；可以23分；差01分；小组成员（5人）每人一票采取供不应求评价分数评比。（经评价得分最高91分的问题点二作为改善主题）,主题选定时，
11、原则是以最高分为主，若要选择次高分，需按照“迫切性”的分数高低进行选择。选题分析：1、针对选题说明内容 2、决定主题名称：动词+名次+品质特性 3、选题理由,理由叙述之重点：A、该课题之过程范围。B、绩效对前后顾客的影响。C、以定量化数据表示。D、改善完成后对组织及顾客可提供的贡 献度。E、可提升或累积组织之核心技能及知识。,任何改善课题在决定目标值与设定达成期限前，必须做好现状之把握及分析，这是改善活动进行之前很重要的一步。,【Step2 现状把握】,以事实收集现况数据的4W1H1F法 What（发生何事）Where（何处发生）When（何时发生）Which（方向、发生趋势）How much
12、/many（量有多少）Frequency（频率）,【Step 3 目标设定】1、尽量以活用统计方法来决定目标；如：柏拉图、柱型图、推移图、或其他图表的应用，以使目标具挑战性。2、目标尽可能数值化，具体明确化；并考虑在改善完成时能够被评价，且与公司或部门绩效相连结，以提供必要的贡献。3、检讨目标达成的可行性；是否小组成员能力所及？是否与改善范围的方向相同？是否能在活动期间内完成？需要组织提供何种资源与协助,案例说明：柱形图 设定目标例,【Step 4：活动计划拟订】,目标设定之后，改善小组依据达成目标的作业步骤、时程、管制项目，研拟可行的活动计划。改善小组拟定活动计划时，应考虑的重点如：,A、依
13、活动步骤拟订管制项目。B、决定活动期限（以周为单位）。C、依活动步骤以虚线表示预定进度。D、以实线表示实际活动进度。E、必须将实际进度表示在此计划表上。,活动计划表一般常用的手法是甘特图，并配合5W1H的在活动计划拟订的过程及应用时，应该注意以下几项要点：,A、改善小组成立时，应即时拟订该改善课题的活动计划，再呈请核准进行改善活动。B、改善活动计划拟订时，应召集全体组员研计定案。C、改善活动计划应让全体组员皆能掌握进度，因此须每人都有要有一份，必要时也可在改善对象的制程现场看板上张贴。让该制程全体人员都能知道该改善课题的进度。,活动计划表范例,【Step 5：要因分析】,调查要因的特性关系,调
14、查过去的资讯及量测现在状况,层别展开 4M1E1U 分析,材料（Material）、设备（Machine）、人员（Man）、方法（Method)、环境（Environment)、公用设施（Utility),要因分析的两个方向,1、列举主原因的可能原因：、清理出会影响结果差距的所有要因。、利用5Why反覆深入分析，一直找到源头为止。、以各个要因为主，利用现场+现物+现实的三现原 则，整理出关连图形（结构图、加工图等）2、从要因中追求主要原因：、辨清影响度高的要因。、可以实验的要素，透过实验来确认要因的影响度。、不可能实验的要素，由往后的活动结果确认。、仔细调查并验证因果关系摘出主要原因。,【St
15、ep 6：对策拟订】,设定多种可行方案及进行经济性、可行性、时效性评估、以找出最佳方案透过实验计划找出最适方案局部试行、评估、再修正针对最适合方案设定 5W2H 执行计划,对策拟订思考方法（A）、应用5W2H思考法-Why目的（为什么）、When何时、Where地点、Who由谁、What对象、How如何做、How much多少钱（B）、应用脑筋激荡法。,（C）、考虑IE改善12要点-删除、正与反、变数与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与消除、调整顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足。（D）、检讨5M1E问题-Material材料、Machine设备、Method加
16、工方法、Man人、Measure量测、Environment作业环境。,【Step 7：对策实施与检讨】,确实执行5W1H计划 Why、What、Who、When、Where、How确认与评估方案执行结果修正计划及方案再试行对策 改善手法工具之应用：PDCA循环、甘特图、5W1H计划、矩阵图,对策实施与检讨之活动重点：每项改善案以分工合作的方式，在限制的期限内完成。依 PDCA 管理循环确实展开对策。确实收集数据、掌握实施动态，确认每一对策方案的效果。当效果不佳时，及时修正对策方向，再重新执行方案，务求其改善效果达到为止。,【Step 7:效果确认】,观察改善前、中、后有无显著的改善效果。若无
17、显著改善迹象时，表示对策无效或执行偏差，必须利用分析、重新检讨原因、思考对策、继续 进行改善。,有形成果：以QC相关图表进行改善前后比较及换算成节省金额。无形成果：则由相关部门主管及全体组员共同评价认定后再列出。,改善前后之比较方法（基准值与实绩值之比较）以推移图、柱形图、柏拉图、管制图表示法(A)目标达成率的计算：达成率=实际改善值-基准值/预定目标值 基准值100%(B)效益计算：效益=（材料节省费用+加工节省费用）-改善投入费用（人事薪资、材料费用）,有形成果：,以文字叙述改善后产生的效果，如士气、学习意愿、人际关系、工作态度、手法技术的变化、以及管理绩效等。,无形成果：,效果确认 效果
18、的维持,改善对策确实有效时，应检讨设定如何才能维 持下去的措施。要维持效果，必须将改善对策之作业方法加以 标准化。已标准化之作业方法，必须对相关人员（小组 成员及该标准化相关之人员），进行实务教育、训练，使执行者了解、遵守及落实执行，才能 达到维持之功能。,【Step 8 标准化与再发防止】,通常标准化的实施要点是：将改善对策实施后，依据该改善对策订定各项 作业基准，使日后相关作业予以固定化。并拟定再发防止方法。同时达到技术累积及扩大成效（水平展开）之 作用。,【Step 9：反省及今后计划】,改善小组全员应与相关担当执行者及其主管：检讨活动过程的优缺点，及新标准或流程运作 情形。并提出残留问
19、题及待改善的方向，作为日后改 善活动的参考及持续改进组织绩效的来源。,QCStory步骤与QC手法应用关连,优秀的专案改善评价标准,1、主题表达清楚，理由充分且经评估后选定；2、数据完整、真实并系统分析、整理，手法使用 正确并掌握问题点；3、目标以数据表达明确，并经分析后具挑战性；4、各阶段期间进度适当，前后符合逻辑并依实际 进度绘实施线；5、充分解析并确实掌握真因；6、图选之要因均能提出具体对策，对策具独创性，改善前后能以数字及图示表示；,7、有持续收集数据，目标达成率为95-105%；8、节省效益尽量能用金额来表示，改善效益 越大越好；9、有作成文件管理及标准化前后以图示表示；10、残留问题点有持续改善并进行水平展开；11、活动过程中成员的完全参与，成果资料内 容与佐证资料相符。,Thank You!,
