集团公司内部管理诊断报告(完整版).ppt

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1、,某某集团内部管理诊断报告,第 2 页,经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈、问卷调查等多种手段，项目组对某某的现状形成初步判断,从内部重点收集集团及各分子公司的战略规划、业务分析、项目管理信息、各项管理制度、业务流程、研究资料等。对集团中高层、子公司高层及项目部负责人分别访谈，了解公司目前的发展思路、经营状况以及存在的问题。收集分析同行上市企业年报、近期发展动态，以及内部经营管理理念。面向某某所有员工，共发放问卷900份，回收781份，有效问卷780份,资料收集内部访谈上市企业分析问卷调查,第 3 页,诊断过程中，某某项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,第

2、 4 页,在第一阶段，某某项目组对某某集团高层、中层，以及下属单位相关人员进行深入访谈，访谈量达70人,某某集团访谈统计信息,第 5 页,导读,战略管理诊断分析内部资源与能力诊断,业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析,总结及下一步工作安排,第 6 页,管理诊断结论概要,上个战略实施期，成本管理能力得到提升，上市和结构调整的目标没有实现。业务结构不好，房建业务一支独大，其他专业资源分散。集团不掌握营销和采购供应商等核心资源，管理上相对比较放权，标准化、信息化程度低，不利于开发“大项目，大客户”。人力资源的年龄结构不好，后备人才梯队的建设滞后。财务管理上，没有清

3、晰定位，财务战略不清楚。集团化管理的架构没有搭好，四川某某集团和中国某某股份有限公司的定位与职责没有界定好。企业文化建设取得成效，尚需建立企业文化手册，,第 7 页,战略诊断核心观点1业务结构不合理，工程承包一业独大，其它业务板块发展缓慢，不能规避外部环境变化可能引起的系统性风险2专业资源分散，分专业的业务规模体量小,工程承包业务合同质量不高。表现为：“高大难新”项目少；大业主数量少且类型单一；房地产工程施工业务占比高，项目平均建造价格低；“联营挂靠”项目还占一定比例集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够在上一个战略规划期内，集团持续推进“三大任务”，在

4、成本管理上取得了较大进步，在推进改革上市、调整产业结构方面不甚理想上一个战略的目标设定、业务定位需重新商榷；战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成一定的困难,3456,第 8 页,目录,上期战略审计业务发展评估,第 9 页,某某集团经过六十多年的锐意进取，已发展成为知名度较高、业务发展较好、管理较规范的大型集团公司,属各类子公司和分支机构50余家，其中：拥有房屋建筑施工总承包特级资质的企业2家，拥有建筑工程甲级设计资质的企业3家。,业务涉及工程承包、房地产开发、建材生产、对外投资、海外业务、科研设计六大板块。市场遍及全国30多

5、个行政区，以及海外20多个国家和地区。,四川某某集团总公司始建于1950年5月，由建工部一局、,四川省人民政府建筑工程局、建工部西南管理局三大系统汇聚而成，前身为四川省建设厅、四川省建筑工程总公司、四川某某集团总公司。,四川某某集团有限公司1997年，依据公司法规范改造为四川某某集团有限公司，公司下,第 10 页,目前，已经形成了6大业务板块，7个主要专业的业务格局,房地产开发,建材生产,科研设计,海外业务,工程承包,对外投资,业务板块,专,业,机电安装钢构,装饰路桥建材（公司）,市政,场道（公司）其他,第 13 页,某某集团的进步主要得益于外部环境机遇、企业自身良好的品牌形象、深谋远虑的领导

6、班子、敢闯敢拼的员工队伍,13,72,134113,207197184175,306297283279,438,495,其他,运用先进的工法、工艺和施工机械,优秀的项目策划能力，规范的项目管理和很高的施工组织水平子/分公司对项目部管控能力强，项目资源得到有效配置,行业背景深厚，客户资源广泛，公关能力强省、市政府对华西集团的支持团结奋斗的经营团队深入人心、能够凝聚士气的企业文化,深谋远虑的领导班子吃苦耐劳、敢闯敢拼的员工队伍清晰的发展战略，明确的奋斗目标过硬的工程质量，优质的客户服务,良好的品牌形象和商誉,金融危机后国家四万亿投资和四川省灾后重建的外部机遇,在上一个战略规划期内，确立了以“一条产

7、业价值链、三大核心任务、六大业务类型”为一体的总体战略,-根据市场发展需要，加强集团公司对各大业务环节的统筹和集成，实施“强链外展”战略，通过构筑与延伸建筑产业链，着力打造集团总承包能力与品牌，进而提升市场力量和盈利水平-推进改制上市-调整产业结构-加强基础管理-主营核心业务类：房建土建施工业务、安装等专业施工业务,-重点发展业务类：建材建机制造业务、房地产开发业务-战略支撑性业务类：规划设计与技术服务等业务-机会性业务类：BT投资、FC模式等投资业务-选择性业务类：场道、路桥/市政等专业施工业务、建材租赁业务-国际性业务类：含房地产、房建施工、贸易、投资等海外业务第 14 页,1,2,3,一

8、条产业价值链三大核心任务,六大业务类型,第 15 页,从战略实施的结果来看，集团已构筑了较完整的建筑产业链，并向房地产、建材领域做了前向及后向延伸,建材,施工,采购,建筑设计,规划管理,取得土地,前期策划,项目名称某某雅筑,建筑面积（万平方米）9.8,资阳.某某九曲1号,22,蜀光茗居,4.7,青川上坪安居工程,10.1,汶川旧城改造,8,经济适用房建设,14.2,建筑面积（万平方米）,合同造价（亿元）,2011年度,2503.32,487.13,2012年度,2437.69,518.27,2013年度,2933.43,582.65,立足于预拌和预制两大产品体系专业化领域。以砼为主，通过推广加

9、盟合作、长短,期租赁、兼并收购等,多种模式，实现规模快速扩张,以成都、重庆市场为主，积极争取机会进,入西部其他省份中心城市,积极推进公司上市进程,房地产项目建筑规模统计,工程承包业务合同造价统计,建材业务发展情况,第 16 页,在上一个战略期设定的一系列目标值中，除业务结构调整目标值（利润率及利润总额值）没有达成外，其余目标值基本达成,12345678,上一个战略期目标值营业收入达300亿元，力争实现350亿元利润总额实现7.58.7亿元营业收入利润率实现2.5%左右主营核心业务收入比重降至80%左右，其他业务收入比重升至20%左右主营核心业务利润比重降至30%左右，其他业务利润比重升至70%

10、左右；每年至少争创鲁班奖和国家优质工程奖各1项，省市级工程质量奖30项；员工薪酬增长率保持在年均10%以上；到2014年，初步形成现代化的工程总集成能力；,实际达成情况2013年实现营业收入465.5亿元。2013年利润总额6.44亿元2013年营业收入利润率1.04%2013年主营核心业务收入比重为94.42%；2013年主营核心业务利润比重为85.92%达成达成基本达成,第 18 页,行业分析行业发展历史行业发展现状行业发展规划技术发展趋势,市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素,竞争对手基准比较市场份额资源整合策略扩张策略国际化策

11、略盈利能力成本结构多元化策略,资源分析,人力资源物力资源财务资源技术资源市场资源,环境资源,运营能力分析,供应能力项目运作能力成本管理能力资本运营能力技术能力,管理能力分析,计划组织指挥协调控制,从上一个战略设计本身来看，战略目标值的设定缺乏深入的研究，业务结构调整目标的设定缺乏依据行行业与市场分析,内部资源能力分析,宏观环境分析经济环境 经济增长率 货币与财政政策 利率 汇率,消费 投资企（行）业,社会文化和自然环境,人口 地理分布 教育 职业和商业观念 社会价值 自然资源 生态保护,政治和法律环境 法律 政府 法规,技术环境 技术变革速度 产品生命周期 新的技术构想,第 19 页,从战略设

12、计中对集团现有业务的定位来看，也存在需要商榷的地方，“现金流业务”、“重点发展业务”、“未来的明星业务”需综合考虑行业环境及集团资源与能力后重新规划2009-2014战略规划内容节选,公司整体战略目标,业务战略目标,目标的作用,1、提供努力方向；2、促使个体和群体为组,织发展做出承诺；,3、作为评价组织绩效的标准；4、减少决策过程中的不确,定性；,5、估计变化趋势，为企业学习和适应提供依据；6、为结构设计和最初限制条件提供依据，以便决定适当的,结构；7、为指导和协调组织的计划和控,制系统提供依据；8、为激励和奖励参与者实现组织目标而建立了系统的基础。,个人目标,职能战略目标,手段,手段,手段,

13、手段,手段,再者，战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成一定的困难公司整体战略目标,A业务战略目标,B业务战略目标,C业务战略目标,人力资源战略,生产战略,研发战略,张XX,王XX,李XX,手段,手段,执行明确的目标体系和实施路径是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、每个片区、每个项目、每个人。战略目标与战略方向确定后要将战略在横向上分解到各个职能层面、在纵向上分解到各个时间阶段，目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中。第 20 页,评述,第 21 页,目录,上

14、期战略审计业务发展评估,第 24 页,维护,销售管理,施工,采购,建筑设计,规划管理,取得土地,前期策划,越靠近价值链前段，经,营风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高。重点关注风险和成本的控制。,某某集团房地产开发业,务的毛利率约为30.23%；中国建筑的房地产开发业务的毛利率约为33.7%,价值链的中间环节是整,个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润最终实现的大小。重点关注质量和动,态成本的控制。,某某集团工程施工业务的毛利率约为7.8%；中国建筑工程施工业务的毛利率约为7.6%.,越靠近价值链后,端，经营风险越小。重点关注服务和顾客关系维护。,工程承包业务处于价值链的中

15、间环节，其盈利水平较低，一业独大的业务结构不利于提高公司的盈利水平，并且不能规避外部环境变化可能引起的系统性风险一体化价值链,第 26 页,（二）某某集团专业资源分散，虽可以增加市场接触点，但同时也不利于专业板块集中优势的发挥，不利于专业板块做大做强,专业钢结构,专业装饰,具有资质的公司中国某某企业有限公司四川省建筑机械化工程公司中国某某企业股份有限公司下属公司四川省工业设备安装公司四川省第一建筑工程公司四川省第四建筑工程公司四川省第十一建筑工程公司四川省第十三建筑工程公司四川省第十五建筑工程公司,具有资质的公司中国某某企业有限公司四川省第六建筑工程公司四川省第七建筑工程公司四川省第十一建筑工

16、程公司四川省第十三建筑工程公司四川省第十五建筑工程公司四川吉达建设工程有限责任公司四川永安建设有限公司四川某某蜀港装饰工程有限公司,四川锦城建筑机械有限责任公司深圳市某某安装工程有限公司,第 27 页,各专业目前体量偏小，还有较大的发展空间,专业机电钢构装饰路桥建材（公司）市政场道（公司）其他,2011年度23.186.305.656.6712.679.2710.569.34,2012年度24.213.793.417.7512.7723.2511.815.26,2013年度29.261.943.3817.6914.9510.1312.168.31,表,某某集团近3年相关专业营业收入（单位：亿元

17、）,表,中国建筑近3年相关专业营业收入（单位：亿元）,第 28 页,（三）六大业务板块的发展均有提升或改善的空间,六大板块的业务发展,3.建材业务市场竞争能力不强,4.投资业务体量小，但有产业投资的相对优势,2.房地产开发业务止步不前-业务及组织无明确的定位-无房地产业务来源,6.设计业务毛利率有提升空间、市场营销力,度弱、人才匮乏较严重5.海外业务目前属于机会型业务,-缺少明确的发展目标、业务内容-缺少目标市场及市场策略,1.工程承包业务合同质量不高-“高大难新”项目少-大业主数量少、类型单一-业务/客户结构不好，平均合同额偏低-“联营挂靠”还占一定比例,第 29 页,工程承包业务在合同额逐

18、年增长的同时，合同质量并没有显著提高，突出表现为：“高大难新”项目少、大业主类型单一、联营挂靠项目还占一定比例,工程施工,大业主数量少、规模不高、类型单一目前，大业主为“和记黄埔”、“恒大”、“碧桂园”等房地产公司，大业主数量少；大业主年合同额约为28亿左右，业务规模不大大业主类型单一,“高大难新”项目少西安环球贸易中心，299.9米环球时代中心，243米花样年美年广场，219米四川航空中心，200.2米青岛华润中心，188.2米,两江国际，167.1米,“联营挂靠”项目存在一定比例“联营挂靠”合同比例为8.73%最高合同造价4.84亿元，最低合同造价24万元，平均合同造价8696万元,第 3

19、1 页,房地产开发业务目前没有明确的定位，组织职能也不完整，不能推动开发业务的运转,某某房地产,经营部,办公室,财务部,工程部,成本控制,营销策划,未按照事业部的模式来运作，目前还是按照总部职能部门的方式在开展工作。目前几乎没有真正开展房地产业务，仅有的房产项目来源于资阳的投资业,务。没有房地产专业的人才。目前没有明确的岗位设置，在岗人员19人。,房地产事业部没有明确的发展定位。组织职能不完整，开展房地产业务所必须的营销策划、成本控制等职能缺失，不能很好的履行房地产开发业务。,第 32 页,房地产业务止步不前，除去业务定位和组织职能方面的因素外，目前还缺乏项目来源渠道,483.27,597.8

20、5,887.28,11.62011年,8.32012年,40.22013年,中国建筑、上海建工房地产营业收入示意图,中国建筑,上海建工,0.41,0.11,4.81,2011年度,2012年度,2013年度,某某房地产开发业务营业收入,中国建筑房地产开发项目的来源为：,市场化房地产开发（中海地产、中建地产）参加城市综合改造项目,上海建工房地产开发项目的来源为：参加保障房项目,某某房地产开发项目：,没有固定的项目来源没有市场化的房地产开发项目,没有参加到政府的城市综合改造、保障房建设中去,第 33 页,建材业务目前还处于市场开拓期，市场占有率不高并且市场竞争能力不强,13.10,13.76,8.

21、74,2011年度,2012年度,2013年度,建材生产业务营业收入,5.06%,-36.5%,2.73,2.99,3.22,2011年,2012年,2013年,成都市商品房施工面积,2013年，建材（商砼）业务营业收入呈下降趋势，较2012年下降了36.5%，而同期成都市商品房施工面积呈上升趋势，这表明商砼的市场竞争能力下降。,第 36 页,设计业务的毛利率较中国建筑而言偏低，设计业务在经营和管理上还有进一步上升的空间某某集团科研设计板块财务指标,中国建筑勘察设计板块财务指标,第 37 页,目前，设计业务的主要市场区域在成都，设计能力较强，但人才匮乏较严重，市场营销力度弱,9%1%,第 38

22、 页,（四）在市场开拓方面，公司进行了广泛的市场布局，初步形成了以川内为主要目标市场的“4+1”的市场格局,市场布局 以成都为中心的四川及西南地区市场 以深圳为中心辐射珠江三角洲市场 以上海为中心辐射长江三角洲市场 以西安为中心辐射西北市场 积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场 在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、澳门等均有业务分布。,2013年分市场区域合同额比例示意图1%6%15%68%,西南地区长江三角州地区京津暨环渤海经济区,珠江三角州及中部地区西北地区海外（含港澳台）,第 39 页,但集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够,集团高层子/分公司,

23、市场规划市场营销计划市场营销活动树立公司品牌,建立合作关系,市场方向目标市场目标客户项目信息,客户需求,考核指标任务分解销售计划费用计划,高层对接中层关系关系维护关系拓展,第 40 页,集团初步形成了战略管理的能,力，持续推进产业结构调整，持续加强基础管理，并取得了较好成绩。,集团在市场拓展及生产成本控制方面取得了较大进步，营业额及利润率逐年提升。,战略管理诊断总结优势,业务结构不合理，工程承包一业独,大，其它业务板块发展缓慢，不能规避外部环境变化可能引起的系统性风险,专业资源分散，分专业的业务规模体量小工程承包业务合同质量不高。表现为：“高大难新”项目少；大业主数量少且类型单一；房地产工程施

24、工业务占比高，项目平均建造价格低；“联营挂靠”项目还占一定比例集团大客户营销职能偏弱，市场信息获取能力、资源整合能力不强，大客户开发力度不够上一战略期的目标设定、业务定位,需重新商榷；上一战略中没有明确各板块业务实现路径，导致战略目标没有进行横向和纵向的分解，给战略的执行、评估、控制及反馈造成一定的困难,不足,对集团目前所处的内外部环境,进行系统的分析，根据宏观分析和行业分析的结果，确认存在的发展机会和挑战，制定合,理的总体战略、战略目标及目标值重新规划业务战略，持续推动业务结构调整，增强业务竞争力，分散系统风险对战略目标进行横向和纵向分解，加强战略的执行、评估、控制强化职能战略，对人、财、物

25、进行合理的规划，对战略的执行形成有力支撑,建议,第 41 页,导读,战略管理诊断分析内部资源与能力诊断,业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析,总结及下一步工作安排,第 42 页,项目管理核心结论1项目管控的集分权程度由客户资源和资金投入共同决定，目前集团很大程度上依靠项目经理获取项目，项目管理较为分权,以项目经理为主体的营销模式获得的项目单价低、利润薄、门槛低，不利于打造集团的核心竞争力，集团及子公司必须转换角色实施大业主、大项目策略以改变现状制度的执行需要资源的同等匹配，目前集团既不掌握项目核心资源、管理上又顾虑重重，不坚决，导致制度执行不畅集中采购和项目

26、管理信息化是控制项目成本、提高盈利能力的关键，集团仍需根据自身资源条件有计划、有步骤、有选择的稳步推进项目管控上，转型大业主、大项目策略需由现在的项目公司管理型向职能或矩阵式过渡，管理上将经历从分权到集权，从差异化到标准化到信息化的艰苦历程,2345,第 43 页,项目管理诊断框架,竣工管理,采购,市场营销,施工管理,项目融资,综合评价,项目运营模式项目组织形式标准化、信息化水平项目管控模式,主价,值链,项目管理要点,第 44 页,某某集团的营销主体实际上是上千名项目经理，通过其个人公关能力、跑市场、拿项目，掌握了大部分客户资源，部分公司甚至完全依赖项目经理，影响了对项目的管控力度,访谈实录,

27、“集团不掌握客户资源，我们子公司也不掌握客户资源，个别子公司,客户资源70%都在项目经理手上。”,“集团要掌握客户资源也很难，掌握不了”“房建市场是竞争的，竞争是不规范的，招投标也存在很多问题，很多公司靠项目经理获取项目”,“一个项目经理能量很大，某种程度上不亚于一个公司的副总”,客户来源个人主导,客户来源公司主导,公司资度 源投入程,低,高,工程企业的核心资源主要包括客户资源和资金来源，两者共同决定了对项目的管控力度；集团客户资源很多掌握在项目经理手中，项目上资金来源也并不完全依靠集团或者分子公司，分子公司在项目管理中话语权小，管理上比较放权。,第 47 页,若集团推行“大项目、大业主”策略

28、需转变现有营销模式，集团、分子公司及其领导班子必须进行角色转换,某某现状 行政管理机关,管“帽子”管资金 官制度,管资源管资金管制度管“帽子”,大业主、大项目策略 市场营销+行政管理机关,集团及分子公司角色,集团及分子公司管控的资源,营销主体营销策略,项目经理和分子公司为主 项目经理个人公关 子分公司甚至集团配合,转型期：集团高管及分子公司领导班子（大项目）、项目经理（小项目）并重 发展期：集团高管及分子公司领导班子为主、项目经理为辅 成熟期：集团高管及分子公司领导班子为主体，项目经理成为信息源和执行主体 政府关系 业主高层公关 项目经理配合,类,值,第 48 页,同时对业主和项目实行分级分类

29、管理，分子公司作为经营主体，优质项目、优质业主集团层面干预，并在全集团范围内组合配置资源,开发潜力,大,小,影响力,大,A类业主：价值贡献大，未来开发潜力大，持续利润贡献力强，集团干预开发、维护、管理，关注满意度；B类业主：当期利润贡献小，未来发展潜力大，分子公司重点关注、培养，挖掘业主更多需求，关注满意度；C类业主：当期价值贡献大，未来开发潜力小，分子公司关注，根据业主需求保质保量完成合作；D类业主：利润贡献少，开发潜力少，可适度放权项目经理部，分子公司监管。A类项目：价值贡献大，影响力大，集团层面干预，全集团范围组织协调资源，保质保量保工期保收益；B类项目：分子公司重点关注，B1类价值贡献

30、大、影响力小，关注成本收益；B2类价值贡献小、影响力大，关注质量工期，可适当让利、关注品牌塑造和社会影响。C类项目：可放权项目经理部管理，分子公司监管。,大业主分 价值贡管 献理小大项目分 价类贡管 献,理,第 51 页,集团对大宗物资、机械设备、劳务、分包采购/租赁要求公开招标，管理制度健全、内容合理，但贯彻执行较差，根本原因制度与资源不对等、集团顾虑多，导致管理不强硬、不坚决,某某集团要求公开招标采购/租赁范围和要求,大宗物资机械设备劳务专业分包,适用川某某2008生计6号四川某某集团建筑物资采购、租赁招标实施办法（试行）适用川某某2007人资102号四川某某集团关于劳务分包管理的有关规定

31、、川某某人资103号四川某某集团关于劳务招标实施细则（试行）适用川某某2007人资102号四川某某集团建筑物资采购、,公开招标执行情况：较差！,“项目经理有自己固定的劳务队伍，走到哪儿跟到哪儿”“集团要求物资、劳务、分包公开招标，项目经理就种种理由回绝了，比如我没钱你给我垫资”“公开招标也是走形式，他可以围标，甚至形式都不走”,原因分析,租赁招标实施办法（试行）备注：（1）大宗物资包括钢材、水泥、商品混泥土、木材、砂石、模板和管架、架料周转材料等；（2）单台或批量价值50万元以上的设备纳入公开招标 制度与资源不对等，在与习惯性甚,至固化的分权管理、分散管理博弈过程中，集团处于弱势地位；制度出台

32、并未强制推行、集团顾虑多，导致管理手段不够坚决、不够强硬；结果是项目上打太极或形式上执行甚至不执行，导致制度流于形式；以上情况同样适用于其他涉及利益切分和权力博弈的管理制度。,第 52 页,集团仅在极个别公司推行集中采购，大多数公司仍将采购权下放在项目经理部，不利于降低项目成本,某某集团集中采购现状 目前某某集团尚未在整个集团层面推行集中采购；下属子/分公司步调不一：,深圳某某、六公司已经实行集中采购；机械化公司等正着手开展集中采购；其余公司将材料采购权下放至项目经理部。,下属单位存在使用批量采购混淆集中采购的情形。推行集采可能面临的问题 短期内资金集中支付将导致资金紧张；来自员工思想意识的阻

33、挠。,推行集采的优势 集中采购价格上有优势；上海建工推行集中采购比处于同一市场区域的上海公司材料费占比低5-10个,百分点。实行集中采购，货源稳定、质量可控；采购行为更加合规透明，规避个人和企业风险；,长期合作可能获得供应商结算优惠。备注：上海建工对比数据为“建筑、承包、设计、施工”业务数据，以2013年为例，其中的设计分包成本分别仅占1.82%和1.62%。,第 56 页,月结成本是期间成本管理的重要手段，目前执行不畅、效果不好，主要原因员工思想排斥不执行或执行过程中提交数据质量不高,施工前,施工中,完工后,项目预算项目成本预算 前期整体控制 成本对比分析依据,项目结算 项目经营效果综合反映

34、,子/分公司,月结成本,月结成本,成本动态监测,成本动态监测,预算调整遇设计变更、经济签证等某项目部,成本分析,成本分析,访谈实录点评,“项目预算、结算、月结成本做得都不好；”“我从来不看月结成本表，都是唬人的，我也不要求下面的报；”“通过月结成本可以发现基础管理的漏洞缺陷。但很多人不想搞，一是因为认识不够、麻烦；二是一旦严格起来会伤害一部分人的利益。”“收入和成本通过月结成本来反映，但是成本资料可能不及时不准确，也可能不报，不报就根据实际完成工作量进行预计分析”客观上讲，“前期预算+月结成本+后期结算”的管理思路是系统的、合理的；实际中制度执行不畅，效果不好，主要原因：1）建筑产品非标准化，

35、前期难以准确预算；2）员工思想意识上排斥月结成本的推行；3）执行过程中填报数据失真、不及时、不准确。月结成本最主要的组成部分是大宗材料，数据失真主要原因：1）某些形态的大宗材料难以准确盘点，2）不盘点，3）人为假账。,第 57 页,物资是项目成本构成的重要部分，目前物资管理比较薄弱，财务人员不了解业务、不驻场可能导致物资账实不符标准物资管理流程,检验入库,登记台帐,报废,领用,核销台帐,盘库,某某现状点评,财务部门对物资进行全程监控，监督物资管理的合规性，确保账实相符 集团规定：中、小型项目由子/分公司财会机构指定人员兼职核算；实际上，集团承接的大多是中、小型项目，使用兼职财务人员，且财务人员

36、毋须驻场，对物资的账务处理主要依靠项目部提报的数据；对于数据的真实性无法判断；此外很多财务人员不了解业务，无法发现物资管理使用的异常；集团物资管理流程要求与标准流程基本相符，但是执行过程不利；访谈中反映，存在同一批材料反复检验入库、入库后绕一圈拉走、材料一入库就消耗掉等等情况；一个项目经理同时负责几个项目，存在不同项目之间挪用材料的情况。,第 58 页,项目结算不及时，完工未结算数额较大，影响公司现金流,项目结算流程竣工验收准备竣工资料整理工程竣工验收编制竣工结算竣工结算,已结算,竣工未结算,在建工程,停工,访谈实录 目前竣工未结算的工程达30多亿，影响了债权的安全性，影响了资金的周转；我们现

37、在收钱很难，两个原因，一是甲方怕办了结算打官司，二是项目可能是亏损的，项目经理不愿意；项目经理办理结算要求集团提前认可业绩，但这样有可能公司的成本目标就实现不了；着急办结算就要做出让步，这部分算公司的还是项目经理的，是过程的还是结算的责任分不清楚截止2014年6月集团债权情况5630242.3,项目知识管理有待加强，缺乏项目经验的提炼及传承，老项目经理传帮带主动性和积极性不高,项目资料整理 项目经验总结与提炼 项目经验交流 项目经验升华 项目经验传递与转化,不同子/分公司之间缺少横向交流平台，好的管理方式、经验没有在全集团范围内推广；很多项目知识和经验都沉积在项目经理个人身上，没有提炼、固化、

38、推广；项目经理年龄普遍偏大，但缺乏传、帮、带的主观能动性和积极性；年轻人缺少项目管理岗位的锻炼机会，难以快速成长。第 59 页,智慧/技能知识信息资料/数据某某集团现状点评,体验学习规范项目知识管理内容,知识转化模型,第 60 页,集团项目运营模式主要为目标责任制，但由于不掌握客户资源实际管理中话语权小，变成以包代管，要改变“管不了、跳不出”的现状循环，必需增强集团及分子公司层面的资源获取能力,公司不掌握核心资源,项目管理分权资源获取能力弱化,项目管理中话语权小进一步依赖项目经理,项目管理现状循环,现有项目运营模式 以目标责任制为主；中国建筑实施目标责任制的前提是掌握客户、资金、供应商等核心资

39、源；某某集团则不具备，实际管理变成“以包代管”。,大项目、大业主管理循环,集团及分子公司班子成员展开高层公关,项目管理话语权增强随优质项目规模逐步开展集权管理,逐步获得优质项目资源资源获取能力增强,建议项目运营模式,初期为维持业务规模，小项目在现行管理模式下根据情况逐步集权；集团或分子公司层面获取的项目实行目标责任制，绝对集权管理；随着上层获得的优质项目增加，个人获取的小项目通过承包制、目标责任制等多种方式,执行。,第 61 页,集团项目部的组织形式分为大项目制和一般项目部制，均作为项目运营的全权主体，“权力下沉、风险前置”的管理模式一定程度上贴合当前项目小而多的实际某某现有项目部组织形式,项

40、目公司大项目部 项目部固定存在，不因一个项目的完工而解散；同时运作多个项目，类似项目公司，不具有独立法人身份；项目部作为开发和执行工作的全权主体；拥有人事组阁权、劳动力选择权、材料采购权和资金使用权。,项目公司一般项目部 临时性组织，因项目而成立，因项目完工而解散；同时运作一个项目；获取项目后，项目部作为执行工作的全权主体；大部分项目部实际拥有人事组阁权、劳动力选择权、材料采购权和资金使用权。,特点,多个项目放在一个池子里，各项目盈亏不清，存在未审计、未兑现就分配利润、购置资产的情况，暗藏法律风险。,第 62 页,类型项目的差异化管理，现状下维持规模有效，一定时间内仍将存在，但加大了项目管控的

41、难度，不适于实施大业主、大项目策略,子公司,项目部,分公司,项目部,项目管理模,式不统一,项目部定位不统一、概念不清晰,项目实施方式不统一,联营挂靠：部分公司鼓励联营挂靠项目，部分公司严禁联营挂靠；风险抵押金：部分公司要求项目部缴纳，部分公司不要求；竞聘上岗：部分公司执行，部分公司不执行；公开招标：部分公司已经实行，部分公司尚未实行或者形式上实行；集中采购：部分公司已经实行，部分公司开始实行，部分公司未实行；项目成本预算：部分公司执行，部分公司不执行。,成本中心,生产中心,利润中心,混合中心,三级管,理,四级管,理,？,管理层级,项目运营,模式项目部组织形式,包干上缴承包制/目标责任承包制/混

42、合制大项目部制/一般项目部制,.,.,第 63 页,XXXX,.,.,数据库,项目原始数,据,数据提供部门,数据使用部门,各种报表,信息系统,访谈实录：“我们的信息化在四川国资委系统得到了很高的评价，但是项目管理信息系统没有用起来，四川地区个别零星在用，深圳经过改进100%在用。”“我们有三套信息系统，一个是人力资源，一个是财务管理，一个是项目管理。现在运行得比较规范的是人力和财务，大家能把它当成工作中的流程。项目管理推行不好还是人的问题。太透明。”“我们这种地域跨度特别大的企业，不搞信息化不行。”,诊断分析：集团标准化程度低客观上不利于推行项目管理信息化；项目经理思想上排斥阻碍了项目信息化管

43、理工作的推进；信息化缺失导致项目过程管控不利，项目成本居高不下；推行信息管理系统可使项目过程透明化，是集团提升项目管控力度和内部挖潜的必经之路；由于目前实现信息化管理的公司信息系统并不完全统一，要充分发挥信息系统的效果，还需推行集团统一的ERP系统。,标准化程度低、员工思想排斥导致项目信息管理系统推行不畅，集团整体上信息化水平低，而已推行信息化管理的公司尚未使用统一的ERP系统分析决策、过程控制ReportsXXXXXXXX,项目公司,类型,职能管理型,开发,设计,工程,服务,项目数量少，特定区域经营实施条件 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要专

44、业人才量大，但其取得却受到重大限制 企业有较强的专业化、标准化要求 良好的企业文化与员工素质，企业管理的规范化、标准化程度较高 不适用于大范围跨区域经营,项目公司管理型,开发,项目公司设 工计 程,服务,跨地域经营或客户需求变化多的多项目管理模式 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度第 64 页,矩阵式管理型,项目部项目部,开发,设计,工程,服务,职责分工优点缺点,项目部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,项目部成为项目执行的责任主体，职能部门成为资源提供、管理标准制定与执行监督的主体

45、 资源高度共享，满足多项目需要 既满足专业化的需要，又满足项目业务的需要 员工介入双重职权之中，易产生各类冲突与矛盾 对公司的企业文化、员工素质、管理水平要求较高,项目公司成为开发工作的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,转型“大项目、大客户”策略，需向职能或矩阵式管理型过渡，管理上从分权到集权，从差异化到标准化再到信息化，或将经历一场转型的剧痛工程公司常见的三种管控模式,第 65 页,有数量众多市场开拓能,力、项目获取能力极强的项目经理；,过去几年成本控制取得一定成效，利润水平得到一定提升；项目管理模式多

46、样灵活，贴合目前业务实际，且市场适应性较高,项目管理诊断总结优势,集团不掌握客户、市场等,核心资源，且市场开发意识弱、项目获取能力弱；,目前承接的项目单价低、利润薄，处于低端房建市场，不利于提升品牌形象、打造技术实力和核心竞争力；项目管理以包代管、极度放权，管控能力弱，尚未实行集中采购；项目收益与风险缺乏系统且准确评估；项目成本控制效果显著，但仍有很大进步空间；项目管理信息化、标准化程度低。,不足,分子公司领导班子作为营,销主体开展高层公关，争取大业主、大项目；,业主、客户实行分级分类管理，大项目、大业主重点关注；根据分子公司能够掌握的客户资源的情况逐步推行集中采购；提升各分子公司项目管理的标

47、准化水平并逐步推行信息化管理系统；加强项目预算、项目期间成本控制和项目结算的管理，提高利润率；加强项目收益与风险的评估，合理配置资源。,建议,第 66 页,导读,战略管理诊断分析内部资源与能力诊断,业务运营能力分析财务资源能力分析组织管理能力分析人力资源分析无形资源分析,总结及下一步工作安排,第 67 页,财务管理诊断核心结论1财务管理作用的发挥必须立足于明确的管理定位和清晰的战略指引，目前集团既缺乏准确的定位又未制定财务战略，导致财务管理诸多重要职能缺失或不完善,财务管理作用的发挥需要完整的财务管控体系做支撑，涉及预算与业绩评价体系、内部控制体系、财务报告与分析体系以及财务职能定位和组织结构

48、，集团或需梳理重构集团财务管理应与总体战略匹配且同步，并以价值创造为核心，才能改进当前预算、融资、投资管理等的不足，并为职能管理提供指导,23,财务管理不仅仅是财务部的事，财务管理需要所有与价值创造相关的部门参与，各行其责，有效协同,4,第 68 页,财务管理诊断框架,财务管理概述关键职能,财务管控财务能力,全面预算管理 融资管理 投资管理,定位 组织 权限 盈利能力 发展能力 偿债能力 营运能力,第 69 页,资源配置,兼并收购,计划和预算投资评估,管理报告,薪酬与激励,沟通,绩效管理,财务管理金融管理,资产和业务管理战略规划,价值管理,和价值驱动因素,薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置,采

49、用财务杠杆增加价值,计划和预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心,以价值衡量指标选择投资项目,价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值,高低的选择，这就是策略,集团和子公司沟通和寻求一致的基础,现代财务工作是以价值管理为导向，通过财务管理、资产管理、绩效管理，推动公司战略决策、落实经营合规性、优化流程科学性管理和财务报告必须显示价值,第 70 页,完整的财务管理职能,财务战略,1,资金管理,2,内控管理,3,报表管理体系,4,财务基础工作,5,财务战略目标 业绩衡量指标 全面预算 资产评估,资金筹集 资金投放与运用 收益分配 税务筹划,风险评估 风险管

50、理 内控制度设计 内控制度评价 财务预警分析,偿债能力指标分析 运营能力指标分析 盈利能力指标分析 发展能力指标分析 财务指标综合运用,财务管理报告,财务制度、流程 财务管理办法 财务报销 成本归集 销售管理,应收账款 财务报告,缺失,不完善,缺失,不完善,不完善,某某集团现状,某某集团财务管理定位不清晰，财务管理没有上升到战略高度，也未制定财务战略，导致财务管理的许多重要职能缺失或不完善,第 71 页,财务战略、资金管理和内控管理三项职能的缺失或不完善，不能有效的支撑集团总体战略的实现,第 72 页,管理报告体系、财务基础工作的不完善，不能及时揭示企业当前管理工作中的漏洞，更无法为企业高层决