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1、,第四章 项目范围管理,4.1 概述4.2 项目起始工作4.3 项目范围定义4.4 项目范围确认4.5 制定项目范围计划4.6 项目范围变更控制,4.1 概述,项目起始阶段的一个重要问题就是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。项目目标和项目范围的确定实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。,项目范围：为了成功达到项目目标，项目所规定要做的。确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的
2、目标和主要的项目可交付成果。,在项目环境中，“范围”(Scope)一词可能指：产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。产品规范(Specification)，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。简单地说就是项目做什么、如何做、才能交付该产品。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。,项目范围：项目产出物范围最终项目的
3、成果范围 项目工作范围完成项目、实现项目目标、获得项目产出物所必需的全部工作范围。项目范围管理：对项目产出物范围和项目工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。,PMBOK的项目范围管理范围产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程产品、过程产品范围界定-产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。工作范围界定-项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。范围管理对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的
4、理解,项目范围管理的主要工作（PMI）,项目起始（启动）工作-对于新项目的筹备工作、分析与决策是否开始一个项目或项目阶段的工作。界定项目范围根据项目目标和要求，明确项目产出物和工作范围,把项目产出物和项目工作细目分解成更为具体和更易管理操作的单元确认项目范围由项目业主/客户或其他相关利益主体等决策者对项目范围的正式认可和接受的工作。编制项目范围计划编写和制定关于项目范围描述的书面文件，作为未来项目各阶段决策的基础和依据。范围变更控制-对项目范围的变更进行控制。,项目范围管理的作用,为项目实施提供范围框架 项目产出物的边界 项目工作范围的框架对项目实施进行有效控制,4.2 项目起始工作,一个项目
5、的起始阶段是正式识别和决策是否开始一个新项目，并规定这个新项目的产出物范围和工作范围。一个项目阶段起始工作的内容主要是确定项目是否应该继续开展，以及该项目阶段的范围和工作计划安排。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。,中国最庞大的数据库下载,项目起始的原因提出的动因,项目通常是由于以下的需要而被提出的：市场需求：如一家石油化工公司为了适应长期汽油短缺的形式而启动建
6、设一座新炼油厂的项目。商业机遇：消费变化：科技进步：如某电器公司启动一个开发新产品的项目。法律要求：如某油漆制造厂启动一个制定有毒物料处理指南的项目。这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。,选择定义项目的依据,项目产出物描述使项目业主、客户以及项目实施组织对项目所生成的产品或服务的功能、特征、细节等有一个准确和统一的理解组织的战略计划项目方案选择标准根据项目产出物的要求编制，涵盖了项目相关利益者对项目的要求和期望相关项目历史信息,选择和定义项目的方法,成本/效益分析方法可量化的项目决策分析专家判断法,选择和定义项目工作的结
7、果,项目说明书（经项目业主/客户正式确认）项目的各种限制条件 项目工期与日程限制 项目资源限制 项目范围限制项目的假设前提条件,4.3 项目范围定义,范围定义（界定）范围定义是指将项目产出物分解成更小、更易于管理的组成部分，并通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。目的是为了：提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作，责任分工更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气
8、。,中国最庞大的数据库下载,项目范围定义的依据,项目范围综述项目限制条件与假设前提条件相关信息,项目范围定义的方法,工作分解技术将项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包（Work-package），从而界定一个项目的范围的一种技术方法。是用来建立一个项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)的技术方法。步骤：1）识别项目包含的产出物和工作包 项目目标-一级要素 项目产出物-二级要素 项目主要工作或项目阶段-三级要素 工作包 2）检验项目工作分解结果的正确性工作分解结构模板,工作分解结构模板,一个工作分解结构,从以前的项目到新项目都能用，虽然每
9、个项目是唯一的，但是，WBS经常能被重复使用，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。,工作分解结构WBS,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织
10、项目实施的工作依据。,WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，获得的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈和迭代、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。,项目工作分解结构的作用,这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认
11、知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。认知层次站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为项目相关利益主体认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。,协同环境层次 在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，像高速公路这样的大型基建项目，参与者会包括：政府部门、业主、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商
12、、施工监理单位等。而一个软件项目，也可能有用户、硬件设备供应商、第三方软件供应商和组织内部的不同部门。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个结构框架。另外和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。,控制层次认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效
13、的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。WBS不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做了很多并不属于自己、自己也做不好的事情。这个问题，并不能用“一切以用户满意为”理由。WBS还是以下过程的输入：项目计划：WBS是范围、成本、进度和风险计划的基础；状态报告：WBS提供组织对项目的成本、进度状态进行监督的依据；变更管理：WBS可以使项目
14、经理在合适的控制点，度量、评审、控制变更的发生，评估影响，做出变更控制的决定。,WBS的总体结构,WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状（层次结构）或树状（组织结构）来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、项目组成员管理项目所要求的最低水平。结构上的第二个层次将比第一层次要窄，而且提供信息的对象层次，也应比低一层WBS的用户层次要高，以后依此类推。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建立太多的层次，因为层次太多不易有效管理。对一
15、个大项目来说，4到6个层次就足够了。在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成编码时对于用户来说是易于理解的。,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS工作编码的意义,对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。例如：它是计划、成本、风险、监督和评审、考
16、核等过程的基本信息来源和依据。通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础（WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统，WBS给所有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使这一点得到保证。,WBS的编码原则,不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原则：（1）编码应能反映出任
17、务单元在整个项目中的层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不同层的不同位置。（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。（3）编码方便进行任务的索引。（4）编码方便与其他过程管理的相互参照,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑实施处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,软件项目开发的WBS,1 项目启动阶段1.1 售前阶段1.1.1 提供技术白皮书和现场的技术介绍，了解项目需
18、求1.1.2 提交项目可行性研究报告1.1.2 提交项目开发计划1.1.4 提交项目风险管理计划1.1.5 通过公司的立项评审1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技 术分析和实验等）1.1.7 向用户提交系统建设建议书1.2 招标和合同签订阶段1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动1.2.2 中标后，根据商务谈判的结果，制作合同副本1.2.3 合同签订,1.3 项目前期准备阶段1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。1.3.2 完成工作任务分解（WBS）1.3.3 划分接口人员责任1.3.4 提交项目进度计划1.3.5 提交项目成本预算1.3.6
19、 提交风险控制计划1.3.7 其他专项计划：对本项目开发中需制订的各个专题计 划（如分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安 全保密计划、质量控制计划、配置管理计划、用户培训 计划、系统安装计划等），分别进行制订。1.3.8 以上项目计划提交公司评审，并形成项目任务责任 书下达,2 需求分析阶段2.1 分析用户需求2.1.1与用户一起分析需求，并形成用自然语言表述的需求说明 书，由用户确认2.1.2将用户确认的需求说明书，转化为用计算机术语描述的 系统需求规范书2.1.3提交系统需求规范书，进行评审2.2 形成集成测试计划，提交公司评审3 系统设计阶段3.1 系统总体设计3.1.1运行环境设
20、计3.1.2 基本业务处理流程描述3.1.3 系统结构设计3.1.4 模块关系设计3.1.5 人工处理过程3.1.6 尚未解决的问题,3.2 接口设计3.2.1用户接口3.2.2 外部接口3.2.3内部接口3.3 运行设计3.3.1 运行模块组合：说明对系统施加不同的外界运行控制时所引 起的各种不同的运行模块组合，说明每种运行所历经的内部 模块和支持软件。3.3.2 运行控制:说明每一种外界的运行控制的方式方法和操作步骤3.3.3运行时间:说明每种运行模块组合将占用各种资源的时间。3.4 系统数据结构设计3.4.1逻辑结构设计要点3.4.2物理结构设计要点3.4.3数据结构与程序的关系 3.4
21、.3.1 后备技术 3.4.3.2 降效技术 3.4.3.3 恢复及再启动技术,企业经营决策系统项目,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,（1）总项目（2）子项目或主体工作任务（3）主要工作任务（4）次要工作任务（5）小工作任务或工作元素,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性包括管理活动包括承包商的活动,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,示例,假如某人要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为他制定一份工作的分解计划。,生日宴会WBS（锯齿结构）,1.0 晚
22、宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜,1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.3其它类2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS（树型结构）,项目范围定义的结果,项目工作分解结构项目工作分解结构字典,4.4 项目范围确认,项目范围确认是由项目相关利益主体对于项目范围正式认可和接受的工作。既可以是对一个整体项目范围的确认，也可以是对一个项目阶段范围的确认。项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件和结果（项目说明书、范围综述、WBS等）。,项
23、目范围确认的依据：1）项目选择与定义和项目范围定义中使用的各种依据；2）有关项目实施结果和项目产出物的文件项目范围确认的方法和技术核检确认技术 1）项目范围核检表 2）项目工作分解结构核检表项目范围确认的结果：全面审核、修订和批准项目范围定义所给出的结果。,4.5 制定项目范围计划,制定项目范围计划就是综合平衡各方面的情况和数据，最终编制出一个书面的项目范围计划文件。该文件将作为未来项目各阶段的决策基础和依据。在项目范围计划中还包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围说明书的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。如果范围界定的所有要素已经具备（
24、如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目立项报告能证明项目目标），那么，制定项目范围计划的过程只是编制一份书面文件的工作了。,编制项目范围计划的依据：制定项目范围计划的方法：1）项目产出物分析方法2）成本/收益分析方法3）提出项目范围计划方案的方法4）专家判断法,项目范围计划制定的结果,项目范围综述 1）项目的理由 2）项目产出物 3）项目目标 4）项目的工作分解结构项目范围综述的相关支持细节文件项目范围管理计划,4.6项目范围变更控制,项目范围变更控制的依据 1）项目工作分解结构 2）项目的实施情况报告 3）项目范围变更的请求 4）项目范围计划项目范围变更控制的方法 1）项目范围变更控制系
25、统 2）项目实施情况的度量 3）追加计划法项目范围变更控制的结果 1）全面保障和促进项目工作绩效的提高 2）生成项目范围变更控制文件,项目范围管理应用某电动自行车研制项目,项目范围确定：1.项目目标与项目描述：项目主要目标：1）交付物成果：新款电动自行车样品 2）工期要求：研制总工期为6个月，从到 3）成本要求：总投资500万,项目描述：,100电动自行车研制110总体方案设计 111总体框架设计112单元定义120车体研制121总体框架设计122车体试制123车体试验130电动机研制131电动机研究132电动机设计133电动机试制134电动机试验140电池研制141电池研究142电池设计143电池试制144电池试验,150总装与测试 151总装152测试160项目管理,本章小结与学习要点,理解项目范围管理的概念理解项目范围管理的主要工作了解项目起始的原因了解选择和定义项目的依据、方法和结果了解项目范围定义的依据和结果理解项目范围确认的概念、对象、依据、方法和技术、结果理解项目范围计划的概念、编制的依据、制定的方法和结果理解项目范围变更控制的依据和方法,青苹果出品 必属精品http:/,
