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1、第六章 班组培训工作,本章主要内容：本章将培训工作作为企业班组管理的一项专门内容进行了较为系统的介绍，具体涉及到以下几方面：班组培训工作的意义与作用：班组培训与企业培训的关系；班组培训的内容与方法：班组长在班组培训工作中的作用：建立班组终身培训体系的方法与途径等。,第一节班组培训与企业培训,在现代企业的发展中，企业间的竞争就是人才的竞争，人才是企业生存和发展的根本保证。企业人才既包括高素质的管理人才、科技人才，也包括高素质的技能人才。班组培训就是根据班组内不同岗位的规范标准和具体工作要求，以提高本班组内每位员工技术业务能力和综合素质为目的的培训，也是企业内高技能人才培养的主要途径之一。,一、班
2、组培训的意义,班组培训的意义可以从对企业总体发展，以及对班组自身建设两方面来认识。,(一)对企业发展的意义。,由于现代化企业的生产经营、民主管理、技术进步等均要在班组里落实，班组人员的素质高低直接关系到企业生产、经营的成败。因此，班组培训工作是促进企业培训工作健康发展的前提和基础。,(二)对班组建设的意义。,班组建设，主要是班组能力和班组成员整体素质建设，而这一切都需要加强员工培训工作，班组是员工培训的主要阵地，而培训又是员工能力建设的主要手段。,二、班组培训的作用,(一)班组培训是岗位成才和开展岗位培训的基础与保障。岗位培训的主要途径是通过班组进行的。实践使企业有一个共识，即员工的能力提高和
3、岗位素质培养，必须依靠员工工作的岗位，在岗位工作中不断地进行培训、提高和成长。没有班组的基础和保障作用，企业的岗位培训就难以落到实处。,(二)班组培训是企业建立终身职业培训平台的基础与保障。现代企业的主要特征是学习型企业，开展终身学习和终身职业培训，是企业发展的必然要求。而企业没有班组的基础和保障作用，就不可能搭建起企业的终身职业培训平台。,(三)班组培训有利于降低培训成本，提高培训效果。班组培训的最大特点是针对性强，即岗位中的现实需求培训。发现问题，能在岗位解决的即时解决，真正实现工作中学习和培训。节省时间就地培训，结合岗位解决实际问题，这些都是节约成本、提高培训效果的重要方面。班组培训的这
4、一作用是十分突出的。,(四)班组培训工作对整个企业培训工作有促进作用。班组培训是企业培训的一个基本组成部分，通过班组培训可以不断提高员工素质，以达到企业培训的总目标。同时在培训工作中不断发现新的问题，通过反馈以及时帮助企业培训调整培训方向。班组培训工作对整个企业培训工作有促进作用。,(五)班组培训可以促进企业管理素质提高和企业发展。促进企业管理素质提高和企业发展，这是班组培训最为根本的作用。培训的目的，就是要提高企业素质，促进企业发展，而这一作用的发挥必须基于班组。,第二节班组培训的内容和方法,一、班组培训的内容与形式(一)班组培训的内容。班组培训的内容，是按照企业培训的总体需求，从班组生产经
5、营(工作)岗位的实际情况出发，突出实际操作能力的培训，以提高职工本岗位实际工作能力为重点，以解决岗位生产问题为宗旨，不断提高员工的创新能力和综合素质，具体地讲主要有以下几个方面：,1生产技能培训。按照岗位技能标准要求，结合岗位工作需要，对班组全体人员进行专业技能、技巧的训练。培训以岗位实际操作技能和技术问题为重点，同时，也要注意对新技术、新工艺、新设备、新技能的学习和操练。,2规章制度培训。无论什么样的组织，为了使工作顺利高效地开展，都会制定很多的规章制度。其目的是让员工知道他们到底能做什么、避免做什么、不能做什么。班组作为企业的基层管理组织，要按照企业要求，针对工作的实际，向全体人员进行规章
6、制度培训，以提高员工素质、规范员工行为，保证操作科学、生产顺利。,3安全培训。在企业生产经营(工作)中，应时刻把安全工作放在极其重要的位置。作为直接关乎安全生产的班组，更要把安全教育培训放在所有工作的首位。安全培训的主要内容是，国家安全生产方面的相关法律、法规，特别是企业各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，培养职工遵章守法、安全无小事和安全就是生命的意识。,4应急问题能力培训。在班组生产过程中，经常会遇到一些生产经营(工作)或技术上、现场、现实问题，这些问题必须即时得到解决，否则生产经营(工作)任务就会受到影响，即时、应急解决问题的能力，是班组培训的重中之重。在班组生产经营(工作)过程中，
7、发现问题，要有意识的在解决问题时组织现场培训，教给职工如何解决和处理，并使其掌握处理类似问题的基本方法或思路。,案例：,某变电管理所教育培训规划中，对班组培训规定的内容主要包括工作技能、规章制度、安全生产及实际问题处理等几方面。具体如下：,一一电业安全工作规程、现场运行规程、事故处理规程、电网 调度规程、岗位规程和安全生产法、变电运行管理制度等有关法律法规、规程制度。一一本局、本所发生过的事故、障碍，历年累计的设备异常情况资料汇编和反事故措施等。一一反事故演习中暴露出的薄弱环节及反事故措施、对策。一一现有设备和新设备的构造、原理、参数、性能、系统布置和运行操作方法。一一安全经济运行方式和先进工
8、作方法。一一设备检修或异动后运行方式及新技术的运用。一一季节变化对运行设备的影响及预防措施。一一运行专业理论或操作技能演示等。,5创新能力培训。创新是班组工作适应企业发展需要的重要途径，也是班组培训工作的重要内容。班组创新主要体现在生产经营(工作)过程中的细节方面，如技术方面的小改小革，管理方面的合理化建议。培育职工要用创新思维的方式去看待平时的工作，用创新的方式去开展工作和解决实际问题，以达到培养职工创新工作能力的目的。,(二)班组培训的基本形式,班组培训的最大特点是灵活多样、针对性强，本着“缺什么、补什么，干什么、学什么”的原则进行。据此，结合实际总结出以下几种主要形式。,1经验传授式培训
9、。通常指在班组工作中，由工作经验丰富、技术过硬的老师傅，带若干名新到工作岗位的青年工人，采取边工作、边传授的形式开展培训。经验传授式也称师徒培训式。目前，企业又创造了岗位导师制培训，突破了传统的师徒培训方式，使培训更加有效。,2经验交流式培训。班组员工就生产、工作的有关问题进行经验体会方面的交流活动。通过交流，起到相互启发、相互促进的作用。经验交流的形式很多，也很灵活，可以是正式交流，比如召开班组会议有组织、有计划地进行交流，或通过组织开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武等方式进行交流；也可以是非正式交流，如在班组形成相应浓厚的交流氛围情况下，员工之间进行的交流。,3问题针对式培训。问题针对式培训
10、通常有两种情况，一是围绕着生产过程中出现的具体问题或存在的隐患，有针对性地教授员工如何解决，并据此使其掌握处理问题的一般方法，可以通过组织相关人员共同研究的方式解决问题，也可采取一对一的方式交给职工解决方法，还可采取现场模拟的方法，通过模拟演习，使员工掌握解决问题的方法；二是纠正生产中(工作)的错误，包括员工长期形成的不规范操作行为，以及某一具体的错误操作方式，通过纠正既指出错误的危害性，又使其掌握正确的操作方法，对某一具体的错误操作可采取即时性的方式，对长期形成的不良工作习惯，则可采取先记录、分析、分类，然后寻找适当时机、适当场合予以纠正，从而起到良好的效果。,4“送出去，请进来”式培训。通
11、常指班组将其成员送到厂里参加统一组织的集中培训；或根据某一工作的要求，以及班组培训计划的具体安排，邀请厂内，甚至厂外的有关专家到班组来进行专题或专项技术培训。,上述四种类型的班组培训模式，是班组在生产经营(工作)过程中较为常见的培训组织形式。应该指出，这些形式通常是相互配合使用的，而不是互不相干、相互孤立的。,案例：,某车间根据企业的总体培训要求，在其培训计划中，对电工班的培训组织形式作了如下要求。1“送出去”培训：2“请进来”培训；3班组交流跟班培训；4现场培训：5集中面授培训；6学习先进工作方法，传授先进经验；7技术问答、考问讲解；8事故预想及反事故演习：9技术比武；1 0基层班组专业技术
12、带头人(兼职培训教师)机制：传、帮、带。,二、班组培训的基本方法,前面从组织管理的角度讲了班组培训的四类基本模式，每一种模式都要有具体的方法作支撑，才能得以运行。班组培训的基本方法大致有以下几种。,(一)讲授法。,通常是“送出去，请进来式培训常用的一种具体培训方法。组织班组成员参加科技讲座和有关技术讲座，普及科学技术知识，促进班组成员技术素质的提高。,案例：,某企业结合班组生产上的关键问题和技术薄弱环节，不定期举行技术讲座。聘请基层班组专业技术带头人(兼职培训教师)，在某一班组或工作性质相同或相近的若干个班组内讲授生产技术方面的专业知识、操作技能方法和要领等，受到班组员工的欢迎。,(二)技能示
13、范法。,在上述谈到的集中形式中都可能运用这种方法。具体像组织先进技术表演，请本班组或外单位同工种技术能手现场表演先进操作技术，给其他成员示范，老师傅给青年工人作操作示范，以及纠正错误时所进行的示范性演示等都属于技能示范法。,案例：,某新建的冶炼厂，建厂初期青年员工占81%，技术等级平均只有三级，该厂坚持每年搞技术表演赛，并根据青年人争强好胜、富有表现欲的特点，在竞赛时组织全体员工现场观看，厂领导班子全体成员亲临观战。优胜者上电视、照片进橱窗、上报纸，并在相关班组作示范，收到了意想不到的效果。,(三)边干边教法。,主要用于经验传授式培训和师徒培训。通过干中学、学中干，导师带徒工，先进带落后，老工
14、带新工等。边干边教、边干边学，是发挥班组培训主阵地的优势所在，也是岗位成才的主要方式。,案例：,某企业建立基层班组专业技术带头人(兼职培训师)机制，开展传、帮、带工作。基层班组专业技术带头人(兼职培训师)任期内至少带好一个“徒弟”，并使其通过企业组织的业务技能综合考试、考核。,(四)实战模拟法。,是问题针对式培训中常用的具体方法。实战模拟就是设定一种特定培训目标，或生产经营(工作)中出现的问题，或生产经营(工作)中新技术技能应用等，培训组织者让受训者按照培训的要求，模拟生产经营(工作)的真实性进行运作。这种模拟培训旨在让受训者身临其境，有真实的感觉，突出培训的实践性。,案例：,某石化企业非常重
15、视提高班组消防意识，要求每个班组每季度要进一次消防演习。具体是要求由班组长制定演习方案，由车间及安全部门：批准并监督实施。演习后由班组长写出演习报告。请看所附的班组演习总结，培训效果可见一斑。(仅供参考),演习总结,演习时间：2004年12月16日1 3：0515：05。演习地点：八班活动室、装置现场。参加人员：主管工程师周工、安全工程师饶工、八班全体班员(其中XXX外出学习)。,演习过程：,2004年12月16日13：30，外操xx巡检时发现P1209C密封突然泄漏且有扩大趋势(此时P1 2 09D钳工检修未完)，立即通过对讲机通知班长及岗位其他人员，当P1209C密封面温度明显上升且已有冒
16、烟现象，外操室其他同志相继赶到，xx立即将P1209C的封油注入量调大，并作好自我保护措施，以降低油浆泄露温度，xx迅速关闭P1209C出口阀，XXX作好现场油浆泵喷淋流程及消防栓消防水带连接准备，XXX现场拉消防蒸汽掩护(备用)，xx现场监护P1209A运行工况及电流；,与此同时，了解工况后，班长立即指示XXX将处理量降至260TH(反应操作上作相应调整)，XXX操作配合(特别注意烟机、风机GHH运行工况，35、10MPa蒸汽管网压力等)，XXX立即将油浆循环量撤至500TH(XXX与电气保持即时联系)，同时立即增大一中、顶循循环量及返塔温度(必要时开大冷回流及回炼油冷流返塔量)防止冲塔，并
17、立即通知车间(汇报情况)、,调度(准备降量、并指派消防车立即到场监护)、电气(密切留意P1209A运行电流，即时通知)、钳工(现场确认P1209A运行工况为主)；在内操调整操作时，班长指示XX检查反再情况(重点是大盲板、进料喷嘴及自保阀、B1501、B1502、B1101等)，XXX检查分馏情况(重点是V1401AB、原料油系统、油浆系统流程、C1301等),现场xx看到P1209C泄漏量越来越大，靠封油已快压不住，立即汇报班长准备紧急停油浆泵，并指令XX停P1209C(此时XXX要特别关照电气注意P1209A电流如电流超及时通知XXX继续撤循环量直至安全电流)，XXX和XX迅速卡死出入口阀，
18、XXX用消防蒸汽进行掩护，XXX联系五万立打通重污油线后路迅速泄压，P1209C泄压后XX确认出入口阀无内漏，停电，吹扫，交付钳工抢修，以尽快恢复正常生产；此时各内操继续优化工况。,演习结果：,通过这次反事故演习，进一步提高了班员在事故状态下的判断能力、应变能力、处理能力，使各个岗位之间、内外操之间的协调性得到了极大的锻炼。我们要以良好的心理素质、过硬的技术水平正确处理现场可能出现的安全问题，确保装置安全、平稳运行。炼油一部八班 2004年12月17日,(五)技能比赛及岗位练兵法。,岗位技能比赛可以检验员工操作技能水平，可以使班组成员很好地交流工作经验，并形成比、学、赶、帮、超的良好氛围，提高
19、班组成员学习岗位技能的积极性。这是经验交流式培训常用的一种方法。,岗位技能比赛建立在日常的班组岗位练兵基础上，岗位练兵活动是促使员工在生产、工作岗位上迅速提高技术水平的有效手段。通过基本理论的测试和实际技能的演练，达到提高基本功的目的。通常做法是，由车间、专业技术人员和其他管理人员，结合生产装置或现场实际，给班组操作人员出数十道或几百道关于安全生产、工艺操作、设备维护以及厂规厂纪等方面的试题放在班组的“练兵题库”内，班组人员可以随时学习交流，达到岗位练兵的目的。,(六)专题培训法。,班组可以结合生产实际，组织“一事一题”的专题培训。每次选择一两个生产中遇到的问题，召开技术研讨会，大家共同讨论、
20、消化、提高，也可以请行业内的专家就某一个问题来班组讲课，每次力求解决一个问题。专题培训法属于问题针对式培训常用的方法。,第三节班组长与班组培训工作,班组长既是企业生产管理的基层领导者，又是企业民主管理的关键人物；既要担当企业生产第一线指挥员的责任，还要做好班组成员的政治思想工作。班组成员素质的提高，班组培训的成败，与班组长的作用密切相关。可以说班组长在培训中的组织能力和培训水平是至关重要的。,一、班组长在班组培训中的地位、作用,(一)班组长在班组培训中的地位。班组长在班组培训工作中的地位至关重要，可以从以下几个方面来具体阐述。,1班组培训计划的制定者。班组长作为班组全面工作的负责人，要统筹考虑
21、班组的各项工作，并做出合理的计划安排。培训作为班组的一项重要工作，也必须有班组长安排其具体实施计划，以便于企业的总体要求相一致，与本班组工作相吻合。,2班组培训工作的组织者。班组长不仅是班组培训计划的制定者，更是组织者和带头人，是保证培训计划落到实处的责任人。,3班组培训工作的教练。班组长作为本班组的技术业务骨干和技能带头人，肩负着带领全班成员共同提高技术业务素质的重任。同时，班组长与班组成员朝夕相处，工作生活在一起，对本班组的生产工作情况了解最清楚，能够最方便最迅速地指导班组成员如何提高技术水平，是班组成员最直接的培训师和教练。,(二)班组长在班组培训中的作用。,1引领作用。在班组培训工作中
22、，要起到领头人的作用。一是带领班组成员开展班组培训。如班组长有责任将企业和车间下达的培训任务，不折不扣地落实在班组工作中，带领大家认真按照计划开展班组培训。二是引导班组成员朝着正确的方向开展培训。如选择最契合的培训形式和方法、选取最重要的培训内容开展培训，带领班组成员通过共同研究解决生产经营(工作)中的问题等。,2凝聚作用。在培训过程中，班组长一要通过有效的宣传手段，把班组成员的精力吸引到培训工作上来，形成班组培训的合力。二要通过自己的工作。使班组培训工作在一个时期内，按照一个共同目标开展培训。,3教练作用。班组长要在班组培训过程中，发挥最主要、最直接的教练作用。一是教给班组成员生产技能、安全
23、规程等生产运营(工作)方面的专业知识、技能。二是将一些与生产相关的新理念传授给班组成员，使其增长见识，开阔思路。三是将良好的工作态度、职业品质通过言传身教传授给每一个成员，形成良好的班组文化。四是及时发现班组成员工作中的问题，采取适当的形式予以纠正。,二、班组长具备培训师职业能力的意义和作用,班组培训是企业培训最终的落脚点，因此，要求作为班组负责人的班组长要理解现代培训的先进理念，掌握一定的培训方法，了解和掌握培训计划，培训方案的制定，掌握一定的培训教学手段，从而更加有效地开展培训工作。,(一)班组长具备培训师职业能力的意义。,在班组培训中，班组长首先应该是一个培训计划制定者，然后是组织实施者
24、。班组长具备培训师职业能力的意义具体有以下三点。1使班组培训工作更加专业化和科学化。2使班组长成为合格的班组培训的组织管理者的有效措施。3使班组长成为合格的班组培训的兼职培训师和教练的岗位要求,(二)班组长具备培训师职业能力的作用。,班组长具备培训师的职业能力，在班组培训中可以发挥如下几方面作用。1增强培训的针对性。班组长只有具备培训师的职业能力，才可以根据企业培训要求，班组实际情况，制定出有针对性的、科学的班组培训计划，使班组培训工作有的放矢。2增强培训的有效性。班组长只有具备培训师的职业能力，才能更好的根据生产实际、员工特点、企业需求，选定合适的培训课题、时间、培训方式等，适时实施培训。3
25、提高授课效果。班组长只有具备培训帅的职业能力，才能更好地掌握培训教学的规律和技巧，发挥班组培训教练的作用，更有效地将新技术、新知识、新工艺传授给班组成员。,三、班组长培训能力的提升,由于现代企业培训对班组长提出了更高的要求，企业应进一步加强对班组长的重视，不断对班组长进行培训，不但在技术能力上进行培训，更要重视加强对班组长综合素质的培训，包括创新能力、沟通协调能力、组织生产统筹，更包括培训能力的培训。这就要求班组长要不断提高自己的培训水平，不断提升自己的培训能力。,(一)外在提升。,外在提升，主要是指来自班组之外，对班组长培训能力提升产生的影响因素。具体包括以下三方面。,1来自企业本身的影响。
26、企业要依靠自身的力量努力提升班组长的培训能力。如通过内部组织班组长的技术培训、交流、比赛等，使其通过这些活动提升班组长的专业技能。通过聘请专家讲授培训技巧、成人培训的基本规律与方法，以及开展企业内班组长培训及经验交流活动，提高班组长的培训能力。,2企业运用社会资源的影响。企业还可以充分运用社会资源来提升班组长的培训能力。如有计划、有针对性地将班组长“送出去”参加一些专题培训，使其了解当代培训的新理念、新技术，开阔其培训方面的新思路；通过组织班组长参加行业或国家举办的经验交流、技术比赛等活动，提升其培训能力。,3企业运用国际交流的影响。企业还可通过与国外同行业间企业的交流合作，使班组长了解国外同
27、行业企业在基层培训方面的具体做法，甚至可以利用机会组织班组长实地考察，亲身体会国外的做法，从而提升其培训能力。,(二)自我提升。,自我提升是指班组长通过自身努力，提升培训能力的途径与方法。具体有以下几种途径。,1不断学习。,一是不断钻研业务，使自己真正成为班组的业务尖子，为提升培训能力打好基础；二是不断学习培训方面的知识、技法，逐步积累培训方法：三是不断利用机会进行交流，从他人那里学习培训的新方法。,2不断思考。,一是不断发现班组生产(工作)中存在的问题，思考如何通过培训解决问题。二是经常回顾以往开展培训所运用的方法，思考哪些方面是值得发扬的经验，哪些是必须改正的错误，哪些问题今后应该注意等。
28、,3不断探索实践。,一是将从他人那里学到的新方法应用于实践，从中发现问题，改进完善；二是结合工作实际和学习结果，自己探索适合本班组实际的新型培训方法，并用于实践，在实践中逐步完善。,4不断积累。,一是将从别人那里学到的方法进行积累；二是将工作实践中的做法不断积累。在积累的基础上，进行分析处理，将所积累的经验、方法按性质、类型予以划分，逐步形成适合本班组培训个性化发展的有效方法。,四、班组长与班组的终身培训工作体系 在知识经济时代，知识老化的周期缩短，更新换代加速，任何一种一次性的教育方式都不能使受教育者受用终生。因此，学习不再纯粹是工作的先期准备，不断学习变成工作的一个有机组成部分。同时，随着
29、职工职业变更和岗位调整日趋频繁，终身培训已成为必然趋势，职业培训必将伴随职工的职业生涯。这就要求员工要不断调整自己的知识结构，不断用新的知识和技术武装自己，使个体的发展与时代同步。,(一)班组长在班组终身培训体系建设中的作用。,班组长在班组终身培训体系建设中的作用可以从以下三方面去认识。1、保证班组终身职业培训工作的具体落实。2、确保班组终身职业培训工作的内容与班组生产经营(工作)紧密结合：3、保证班组终身职业培训有利于班组成员职业生涯的发展。,(二)建立班组职工终身培训体系的方法与途经。,班组培训是企业培训的一个有机部分，也是企业建立终身培训体系的一个具体落脚点，建立班组职工终身培训体系首先
30、要与企业培训要求相适应，围绕企业要求，确定班组培训方向。建立适应班组学习的班组终身职业培训模式或学习小平台：,1建立自主学习式的班组终身职业培训模式。即不依赖于外界因素影响的独立自主的学习方式。自主学习需要学习者具有强烈的求知欲，能够合理地安排自己的学习活动，具有刻苦钻研精神，并且能够对自己的学习效果进行科学的评价。班组长要通过工作，培养大家自主学习的兴趣、意识和能力，努力营造自主学习的氛围。有了一定的自主学习的能力，班组成员就不再是被动接受知识的机器，而是能用科学的方法主动探求知识、敢于质疑问难、个性充分发展的学习的主人。,自主学习的基本操作过程；确定学习目标制定学习计划选择学习方法一监控学
31、习过程评价学习成果。,2建立合作学匀式的班组终身职业培训模式。工作中以学习小组为基本组织形式，以团体成绩为评价标准，共同达成培训目标的活动。合作学习的基本操作过程：教学目标呈现集体学习小组合作活动测验评价和奖励。,3建立协作学习式的班组终身职业培训模式。协作学习是一种为了促进学习，由部分班组成员协作完成某个学习目标的方法。在协作学习过程中，个人学习的成功与他人的成功密不可分，学习者之间以融洽的关系，以相互合作的态度，共享信息和资源，共同担负学习责任，荣辱同当。协作学习的基本流程：分析协作学习目标分析协作学习任务确定小组的基本结构协作环境的创设协作学习活动的设计协作学习效果的评价。,4建立情景学
32、习式的班组终身职业培训模式：设立培训与学习的模拟情景，在诸如仿真装置上进行培训，可以提高班组成员的实际操作能力。,5研究性学习式的班组终身职业培训模式：班组将生产经营(工作)中的难题作为课题，让员工进行攻关研究，在研究中学习。这时的技术指导员，一方面是技术指导，解决攻关中的关键问题，一方面又是教练，教会员工解决问题的技术技能。,6问题学习式的班组终身职业培训模式：通过让班组成员合作解决真实性问题或工作中的攻关课题，来学习隐含于问题背后的知识，形成解决问题的技能，并形成自主学习的能力。,参考案例：构筑学习型班组文化,毋庸质疑，要想提高企业核心竞争力，推动企业持续稳定发展，一要靠科技，二要靠管理。
33、三要靠创新。但最终要靠人的素质的提高。如何提高员工的综合素质和业务技能呢?辽河油田的做法是创建学习型组织。与一般的学习型组织不同的是，由于油田生产组织结构的特殊性，辽河油田的学习型组织有其自身的特色。请参看以下案例：,班站是辽河油田的基本单元，对于新形势下的企业基层管理来说，班站意味着是企业大厦的基础，因此必须高度重视油田班站建设。辽河油田把班站管理作为企业管理的“微观”工程，通过加强班站的科学管理，提高班站管理水平，从而促进企业整体管理水平的提高。大力发展学习型组织建设，有效提高广大员工的综合素质和技能，数量庞大、人员聚集最多的班站无疑成为学习型组织的主阵地。,为了使建设“学习型”班站的工作
34、真正落到实处，打造出辽河油田班站品牌和文化，辽河油田主要作法可以概括为“一个树立、四个强化、三项措施”。1树立“一个观念”。创建“学习型”班站，就要树立统一的班站价值观：“人企价值共融、人企价值同增、人企价值并展”。2强化“四个理念”。在建设“学习型”班站的过程中，要强调学以致用，将知识转化为实践和创新能力，加速职工知识潜能的不断发挥。因此，必须强化四种理念：,(1)强化终身学习的理念，不断提升员工的综合素质。知识经济时代的到来，赋予学习以新的内涵。对个人来说，学习不再是阶段性行为，终身学习成为每个人奋斗成功的必要条件。(2)强化团队学习的理念，强调合作学习和群体智力的开发。团队学习的理念要求
35、，学习既是个人的行为，也是组织的行为，只有把个人学习的行为转化为组织学习，才能有利于增强团队精神，有利于创造良好的组织业绩。,(3)强化工作学习化的理念，引导员工向实践学习。要不断把学习与工作的距离拉近，使员工学习的空间不再局限于培训中心，不再局限于讲台下的课桌，工作学习化的理念把员工的工作和学习交融起来，赋予员工工作学习、创新的机会，极大的提高了员工向实践学习的积极性。(4)强化学习工作化的理念。引导员工培养良好的学习习惯。组织一次学习并不难，难的是让参加学习的人养成一个良好的学习习惯。强化员工学习工作化的理念，帮助员工树立正确的学习观。认识到今天的学习就是为了明天的工作，明天的工作需要今天
36、的学习，进而使员工养成良好的学习习惯。,3落实“三项措施”。建设“学习型”班站是一个渐进的、不断完善的过程，要遵循“继承、融合、创新”的方针，按照导入理念、建立机制、规范运作、持续改进的方式，建设“学习型”班站。,(1)坚持“5w工作法”。遵循工作学习化”和“团队学习”的理念，要求员工在工作的全过程中进行学习，坚持“5w工作法”，即要求每名上岗员工清楚当日重点工作内容和目标是什么(what)，每项工作为什么要做(why)，由谁来做(who)，如何做(HOW)，何时按标准完成(when)。具体做法如下：,一是按照“5w工作法”的标准开好每日班前“明白会”，进行事前学习一一即由班站长组织大家讨论，
37、首先明确“5w工作法”的含义。二是对照“5w工作法”的标准认真进行岗位操作，进行事中学习，上好实际“操作课”。三是按照“5w工作法”开好每日“总结会”，进行事后学习即由班站长组织大家讨论，我们实际做了什么?是否达到了标准?为什么会有差异?,(2)坚持“四个一”培训制度。遵循“学习工作化”和“终身学习”的理念，把提高岗位工人的技术水平和操作技能作为班站工作的重要组成部分，按照干什么、学什么；缺什么、补什么；用什么、会什么”的原则，重点坚持“四个一”岗位培训制度，即：“每天一练、每周一课、每月一考、每季一查”。,一一“每天一练”由班站长负责。内容主要包括：生产岗位基本技能训练、岗位技术操作规程、巡
38、回检查路线和内客、危险点源识别和控制方法以及生产所必需的其他知识常识。“每天一练”可采用灵活多样的训练形式，既可以集中学习，也可以“以老带新、以师带徒”的形式，在生产过程中边干边学。一一“每周一课”，按要求参加中心站组织的技术课。内容主要包括：石油基础知识、采油技术基础理论、生产经营基础理论、生产技术操作规范、安全生产知识、消防常识等。“每周一课”主要采用集中授课形式，也可以走出课堂，采用现场教学、实验教学、讨论教学等多种教学方式。,一一“每月一考”，由各区或中心站组织。以“每天一练、每周课内容为主，岗位技术工人参加考核人数达80以上，并记录考核结果，作为对“每天一练、每周一课”效果的检查，以
39、及下一步培训工作安排的依据。一一“每季一查”，由公司机关相应部室或各基层单位负责。主要检查“每月一考”的结果，并将其同员工奖惩和上岗资格紧密挂钩，以激发技术工人学技术、练本领的自觉性。,(3)开展岗位互学活动。围绕“精一门，会两门”的目标，开展“人人当老师、个个做学生”的岗位互学活动，进一步提高一岗多能员工所占比例。,班组培训是班组得以持续发展的动力，班组长在班组培训中既是培训师，又是培训的指导者和培训的学习者，班组长应充分认识到自身的责任和价值，提高培训能力，充分发挥班组培训的作用。,请你回答：,l、班组培训的作用有哪些?2、班组培训的主要内容和方法?3、为什么要开展班组岗位技能培训?4、你
40、所在的班组培训采用过哪些方法?是如何开展的?效果如何?5、班组长在班组培训中的作用是什么?,关于班组激励方面的补充文章,补充资料1：激励机制：用“胡萝卜”留住员工大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导。给员工以胡萝卜奖励，可以充分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人性化的领导。,胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认识到了这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司认可，这关系到员工是否要改换门庭寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所以，为了留住卓越的员工，保持中坚力量的稳定，管理者
41、就必须在企业内部营造胡萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。,不幸的是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在心上。我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人我们那些尽职尽责的员工。要想成为真正有效的管理者，你必须得花点心思，真诚地对待员工，切实地去聆听员工的心声，鼓励员工，激发他们的潜能，让你的鼓励成为员工工作经历中重要的一部分。为什么许多管理者不去嘉奖他们的员工呢?听听他们的理由。,我不想和员工们走得太近,一些管理者担心，如果他们对员工太富有支持力、太热心，执行纪律的
42、时候就很难，或者员工不太会尊重他们。我们对此所做出的回答是：你在开玩笑吧?难道你认为你的员工会为一个为人冷淡、毫不关心属下的老板而卖力地去工作吗?不可能!调查表明，员工会为一个嘘寒问暖、关注他们需要的老板恪尽职守，努力工作。而反之的结果可想而知。真的有用吗？,一些管理者还会怀疑赏识和激励带给团队的真正作用。我们经过大量调查得知，赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺少的核心因素，但在实际操作和运用中，需要微妙和精确的掌握技巧才能起到好的效果。换句话说，认为单凭赏识和激励的手段就可以笼络下属的观点是错误的。没有自信和针对性极强的鼓励手段，就不会起到好的激励效果。
43、,我不想使某些员工鹤立鸡群,有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人，也不愿意有什么人游离于团队之外。所以，他们更趋向于在团队中搞平衡，一视同仁地对待员工。这是个领导方式的误区，结果是不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智，也使更多人共同趋向平庸和拙劣。反之，以赏识和激励的策略管理团队，就会避免出现集体性的低效。你可以尝试地做：把所有员工作为等量参数评估，在每星期的例会上赏识和褒奖一个人，直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。,不要去为褒奖而褒奖，一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予以鼓励。当你一旦开始运用赏识和激励机制去管理团队时，就会发现管理是件很容易的事情，员工也不会轻易离开
44、这种环境，而自己也更能赏识自己，做出更多正确的决策。大多数情况下员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励，营造出良性向上的竞争氛围,他们会怀疑我有什么目的,一些人抱怨说，当他们表扬员工时，总会有一两个员上认为他们的表扬不是发自内心的。谁会无功而受禄呢?谁又会无端去邀宠呢?我们发现，处理嘉奖与赞誉的方法是一个很有学问的问题，是一个很不好处理的问题。有这样一个事例：一位经理一直都记得应该在大众场合表扬某位员工，后来他这样做了，可这位员工竟然怀疑他的诚意。我们告诉这位经理嘉奖与表扬一定要及时，不要唱高调，拿出些具体的事例来。实际上，有许多方法可以纠正这样的嘉奖偏差。我们也承认有一小部分不喜欢被别人表扬的
45、人，但老板可以乐观地去对待他们，确定这些人是否阻碍了你作为管理人员的努力，他们是否适合你所领导的团队文化。,其他管理人员也没这样做,我们知道，许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早期的实践者。还有的管理者说，只要是公司上层要求我们这样做，那我们就听之做之，真正的管理者会领会上级的要求去做领导。确实，在理想的环境中，公司领导一周会给你运来一箱刚从田里挖出来的新鲜的胡萝卜，为你提供发挥赏识和激励手段所必须的政策和充盈的工具。但像这样成功的公司毕竟是少数，你很可能还是要按你自己的想法去做。这确实给你带来些麻烦，抱怨不具各诸多条件等等。坦白地说，大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非常尊敬鼓励他
46、们成为自己所在行业精英的那位领导。给员工以胡萝卜奖励，可以充分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人性化的领导。,他们将期望更多的嘉奖与回报,是的，他们会有这样的要求。当给予这种嘉奖时，员工的内心会激起潜在的热情，他们就会围着公司转。当吃完了你该给的“胡萝卜”后，他们还会向你要求第二只、第三只，这样会带来更好的效益。俗语说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”今天把它用在这里，真是再合适不过了。给予员工他们想要的嘉奖与回报，他们会给你带来你想要的那份惊喜!,补充资料2：,绩效激励式人力资源管理的三种模式 所谓高绩效激励式人力资源管理模式就是最大限度的激发企业内员工的工作积极性、创造性，最大限度
47、发挥团队的集体智慧。这种管理模式分三个层次：,激活员工。人无压力轻飘飘，井无压力不喷油。给员工以适当的动力例如奖励和适当的压力例如工作标准等，能激发员工的工作热情。企业靠员工的压力产生绩效，没有压力企业无法发展；但没有动力，员工也不会去承受压力，压力和动力要有机地结合。,目标绩效薪酬模块的应用。在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。,人员的培训开发。企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开
48、发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能,案例点击：选择合理的激励方式,是正向激励还是负向激励，是公开奖励还是保密奖励，是团队奖励还是个人奖励?这些问题，都是激励过程中需要问的问题。案例：李某被派到某班组当班组长，刚刚到任的第二天，就有几个人上班迟到。因为公司实行的是严格的电子化管理，这几个人的迟到罚款是在所难免的，可是他又不能刚见面就给员工树立这种印象。所以，班组成员来了之后，他跟几个人谈了一下，知道他们原来有早晨游冬泳的习惯，常常就因为交通堵塞而迟到。李某知道这绝对不是正当的理由，但是他却不得不寻找一个中庸的办法。所以，就在晚上开会的时候当众宣布，如果他们几
49、个当中能够有人在年度的冬泳比赛中获奖，,就对几个人的迟到不予追究，而且奖励，但下不为例。很快，几个人的游泳时间调节到了晚上。而在年度的冬泳比赛中，几个人组成的小组真的获得了前几名的好成绩，李某也就如数分发了奖励。一件小事，使得他在员工心中树立了威信。当然，合适的激励时间和明确的激励目的的综合运用能使一个管理者得到最好的效益,参考书目：,1王伟管理创新原理与实务北京：中国对外经贸出版社，20032张平华中国企业管理创新北京：中国发展出版社,20043唐五香创新论北京：中国盲文出版社，200l4李飞龙如何当好班组长北京：北京大学出版社，20035荆波班组HSE基础知识与操作实务北京：中国石化出版社
50、，20056靳和连职业道德与就业指导北京：机械工业出版社，2005,7傅浙铭培训金典广东：广东经济出版社，20008赵志群职业教育与培训学习新概念北京：科学出版社，20039王承先企业员工激励技术广东：广东经济出版社，2002lO许刚，王颖管人十法北京：海潮出版社，200411刘建怀现代电力企业班组管理北京：中国电力出版社，200412孙健敏管理中的激励北京：企业管理出版社，20041 3迟荣辉，徐方增班组管理基础知识山东：石油大学出版社，200014原崎郁平，西泽和夫生产现场基本心得20条海天出版社，2002,15刘敏兴卓越的现场管理北京：北京大学出版社,200416李庆远改善生产管理的利器
