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1、一汽轿车绩效管理基本框架与思路,绩效管理报告将主要包括四方面的内容,绩效管理中的主要问题考核战略问题沟通战略目标沟通假设考核指标设计考核管理体系设计,下一步重点,本次沟通重点,第一部分：关于现存问题的分析判断第二部分：绩效管理战略问题的初步框架第三部分：绩效管理机制的初步框架第四部分：下一步的重点,关于当前绩效管理体系的基本情况,考核重点业绩能力态度,考核关系人事部组 织部门主管 负责本部 门人员考 核执行日常业绩和 年终评议 3：7,考核指标二级经理：日常业绩、计划制定、难易程度、完成率、质量和效果、创新程度一般干部：完成情况、质量、复杂程度,考核标准主要由各部门自己确定,目前主要采取计划拉
2、动方式的绩效管理体系,当前体系中以下问题开始出现,部分考核工作流于形式存在事后补填现象一般人员考核信息监控不利部门之间考核标准不一致存在一定比例工作计划流于形式和计划难以制定的问题,当前的绩效考核并未能充分和管理者日常管理行为有效结合起来,44.5%的被调查员工反映其上级一般通过非定期/随意的口头汇报检查他的工作,问：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？,资料来源：调查问卷,公司形成了比较全面的成文制度，但执行效果差,弱 强,高 低,能力,意愿,努力目标,评估执行效果的工具,一汽轿车公司现状意愿不足沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策的落实只通过发文件或开会等形式缺乏执行检查，奖惩力
3、度不够：执行好的单位没有多少奖励，执行不力的惩罚力度很小执行人权力不够：执行机构授权不充分，执行过程中受到相关部门制约本位主义思想：规章制度执行过程中触及到某些人的权力、利益，不愿配合能力不足不会战略分解：政策没有分解成具体可执行步骤，工作头绪比较多，无从下手解决问题能力不足：中层解决问题能力的缺乏导致计划执行缓慢，许多问题悬而未决或推给高层解决信息反馈与评估不及时：使高层无法对执行中出现的问题迅速作出反应，执行过程比较僵化，没有弹性,需发生根本变化,激励以提高意愿,培训以提高能力,只有11.31%的被调查员工认为一汽轿车公司的管理制度能得到严格执行,问：您认为一汽轿车公司的管理制度是否能得到
4、严格执行？,只有11.31%的被调查员工认为一汽轿车公司的管理制度能得到严格执行,资料来源：调查问卷,由于考核不能与岗位职责紧密结合，现有考核结果无法明确指出被考核人的成绩与不足,举例1考核评价意见：胜任本职岗位，工作努力，不怕困难，在推动产业发展方面贡献了力量希望百折不挠，推动产业尽快发展。考核对象意见：感谢领导信任，当以全力回报举例2考核评价意见：胜任本职岗位，工作尽职尽责，基本完成了全年繁重的科研生产任务希望言传身教，抓紧对年轻干部的培养考核对象意见：感谢领导鼓励,导致员工不知从哪里提高自己的业绩选拔员工时，对员工的业绩/优点业并不是了如指掌,有62%的被调查员工认为现有考核容易流于形式
5、，,关于员工对绩效考核实施看法的调查：,资料来源：调查问卷,绩效考核在激励与员工能力发展方面的作用受到限制,问题：您向高管层反映的问题有哪些?,资料来源：调查问卷,公司被调查员工认为最需要管理层反映的问题主要有：人员与岗位不匹配；激励作用不明显，人员能上不能下，,会议太多,加强专业人员队伍建设,机构臃肿，人浮于事,考核应该重业绩和能力,考核不利给一汽轿车人力资源管理增添着新的管理风险,76.15%的被调查员工认为影响一汽轿车长远发展的人力资源管理风险来自缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度访问反馈“在这里责任小，项目进展不了的客观因素太多，不犯错误就是成绩”“我是从基层到机关的，不少人告诉
6、我机关是不求有功，但求无过”,对于影响公司长远发展的人力资源管理风险的开放性问题？,资料来源：调查问卷,问题产生的根源决定方案解决的思路,第一部分：关于现存问题的分析判断第二部分：绩效管理战略问题的初步框架第三部分：绩效管理机制的初步框架第四部分：下一步的重点,缺乏对绩效管理战略问题的分析，简单划一的考核方式是许多考核改革失效的原因,对这些问题的回答需要根据工作与业务特点进行，没有唯一的答案，部门之间往往也不相同,绩效管理战略问题的沟通,并非所有的工作都需要采用严格的定量考核办法人力资源部和业务主管在考核中的协作非常重要人力资源部对某些工作可以掌握到团队而不是个人并非所有的考核都要具体到个人准
7、确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系,准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系,绩效管理体系基于对企业战略目标的层层分解,发展目标：2007年产能达到15万辆；通过与外资合作形式，强化国内市场优势地位，伺机进军国际市场,公司战略：整合、凝聚、创新、卓越以突出轿车整车主业为中心，以职能化及母子公司并存的组织结构优化为基础，通过实施统一的资本运营、财务管理和企业文化，把公司凝聚成坚强的整体，以提升核心竞争力，通过突出科技创新、管理创新、机制创新，推动公司持续发展、快速成长，逐步实现成为卓越公司的愿景。,制定政策、年度目标,配置资源,确定战略,业绩评价,绩效管理是支
8、持实现企业战略目标的重要手段,第一部分：关于现存问题的分析判断第二部分：绩效管理战略问题的初步框架第三部分：绩效管理机制的初步框架第四部分：下一步的重点,一汽轿车绩效管理体系主要采取平衡计分卡和工作目标设定相结合的方法,KPI,GS,衡量岗位相关工作中可量化的部分基于对战略目标的分解，并且是沟通确认的对工作业绩中可影响部分的衡量是对关键重点活动的反映,弥补关键业绩指标不能反映但是对工作具有重要影响的内容是主管和岗位任职人员沟通协商确认的结果工作目标设定和关键业绩指标相结合，使员工更清晰了解公司和本岗位的关键工作,静态考核与动态考核,静态考核考察的是一个固定的考核期内被考察者各方面工作的表现考核
9、对象：公司全体员工根据考核期内的整体工作表现兑现本考核期的绩效奖惩动态考核考察的是被考察者里程碑期间的与项目有关的工作表现考核对象：参与到项目工作中的相关人员根据里程碑内的工作表现兑现本里程碑期内的项目薪酬奖惩；根据项目完成后整个项目内的工作表现兑现该项目的项目薪酬奖惩,考核层级关系,分层考核董事会考核总经理总经理考核各位副总经理，财务总监副总经理考核分管部门总经理、高级经理高级经理考核下属部门内直接管理的副职高级经理、二级经理二级经理考核下属员工,静态考核基本流程,设定公司经营目标和考核指标体系公司管理层在年初确定公司整体的经营目标，各种财务预算，及工作任务人力资源部牵头与各部门确定各岗位绩
10、效考核指标设定考核指标及目标按照考核关系，双方进行正式的沟通设定考核目标（由各部门按照公司的经营目标进行层层分解，确定本部门或岗位的工作目标）确定指标权重确定绩效奖金计算基数如有合同附件（工作任务记录表），双方还需确认附件的有关内容双方签字对设定结果进行确认确定的绩效合同报送人力资源部备案收集考核指标完成情况的信息保证信息收集及时规范的支持性文件信息的提供时间：考核期结束后1周内提供,静态考核基本流程,计算绩效得分，核定绩效奖金各部门指定人员将指标完成情况填写进绩效合同，并计算出绩效得分核算绩效奖金考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人
11、力资源部（绩效得分和绩效奖金汇总表）审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金人力资源部审核各部门提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在考核期结束后第三周内提交财务部门财务部门根据绩效奖金的结果在考核期结束后第四周内实际发放绩效奖金,动态考核基本流程,设定考核指标及目标按照考核关系，双方进行正式的沟通设定考核目标（根据项目合同和计划进行设定）确定指标权重确定绩效奖金计算基数奖金来源：根据公司的收益状况和项目的收益状况，由公司经营班子根据收益预算或实际收益状况确定比例确认通过此项目在能力方面需要提高之处双方签字对设定结果进行确认确定的绩效考核量表报送人力资源部备案；若项目经理由部门内部人员担任，则
12、绩效考核量表还需报送相关部门收集考核指标完成情况的信息保证信息收集及时规范的支持性文件项目满意度调查由相关部门在项目结束后2周进行，统计结果在项目结束后第三周内提供相关部门应提供信息的提供时间：里程碑结束后1周内提供,动态考核基本流程,计算绩效得分，核定绩效奖金计算绩效得分对于项目经理：相关部门指定人员将项目经理的指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分；项目经理由部门内部人员担任的项目，由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分对于项目组内部人员由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分核算绩效奖金考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认将
13、绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资源部（绩效得分和绩效奖金汇总表）审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金人力资源部审核提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在里程碑结束后第三周内提交财务部门财务部门根据绩效奖金的结果在里程碑结束后第四周内实际发放绩效奖金,关于绩效奖金的建议,方案一：在目前员工的固定薪酬（包括基本工资、补贴等薪酬项目）外 单独设立绩效奖金静态：以员工固定薪金或以一个在考核期初确定的金额为奖金计算基数动态：以项目利润的一个比例或在考核期初确定的金额为项目奖金计算基数；为鼓励员工控制成本，除项目常规奖金外还可以考虑把项目费用节省下的一部分作为奖金发放给员
14、工优点：不影响员工固定薪酬，激励作用较强员工易于接受缺点：成本较高,当前员工固定薪酬,浮动薪酬,关于绩效奖金的建议,方案二：将目前员工的薪酬的一部分浮动起来，作为绩效奖金优点：成本能够得到有效控制，或成本增长幅度较小缺点：影响员工固定薪酬，员工对方案的接受程度较方案一弱,当前员工固定薪酬,浮动薪酬,关于绩效奖金的建议,方案三：将前面两种方案结合起来，让员工目前薪酬的一部分浮动起来，在此基础上也适当增加一部分奖励额度，使得绩效表现好的员工的收入能够有所增加，绩效表现不好的员工的收入还会有所减少优点：具有较好的激励性成本能够得到一定控制，或成本增长幅度较小（关键还需确定将目前薪酬进行浮动的比例）缺
15、点：影响员工固定薪酬，应当对员工的接受程度进行评估,当前员工固定薪酬,浮动薪酬,奖金计算的基本方式,设定奖金计算基数设定不同绩效结果对应的奖金计算基数，例如：,奖金发放（静态）,非项目报酬工作人员考核期应得绩效奖金的一定比例在考核期结束后发放，其余的奖金数额在年度结束后根据部门整体工作完成情况进行发放,奖金发放（动态）,奖金基数除以项目计划时间所包括的里程碑数，所得结果作为里程碑的奖金基数（例，项目奖金基数为12,000元，项目计划3个里程碑完成，则每里程碑奖金基数为4,000元）以里程碑进行考核的指标的考核结果用来决定里程碑奖金里程碑应发奖金的一定比例发放给员工，其余部分待年度结束后视部门整
16、体业绩表现进行发放,绩效考核结果应用（静态）,奖惩能力发展，员工培养职业生涯规划,考核委员会的设立,考核委员会的设立,主任：总经理,副主任：副总经理成员：人力资源部部长、综合管理部长、财务部长,组长：人力资源部部长副组长：综合管理部长、财务部长成员：人力资源部、综合管理部、财务部,考核委员会领导小组,考核委员会执行小组,考核问题投诉中心,机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名,考核委员会的设立,领导小组职责：主要负责制定绩效管理战略；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况，对公司高层管理人员考核问题进行监督检查；对绩效管理纠纷的最终裁决,执行小组职责：负责拟定公司绩效管理办法，组织制定绩效管理指标，签订绩效管理合同，收集分析绩效信息，对各部门执行绩效管理制度与办法情况进行监督检查，提供月度、季度、年度的绩效考核报告,投诉中心职责：负责接受、处理绩效管理投诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；向高层反映绩效管理中存在的问题,绩效考核投诉中心,考核投诉流程为,投诉人口头或书面反应问题,投诉中心记录、了解情况,形成书面的意见报领导小组审定,予以调节,形成书面裁决,结束,成功,Y,N,第一部分：关于现存问题的分析判断第二部分：绩效管理战略问题的初步框架第三部分：绩效管理机制的初步框架第四部分：下一步的重点,下一步的重点,
