《问题的分析与解决.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《问题的分析与解决.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、问题的分析与解决,1,一：问题意识的重要性 二：什么是问题三：发现问题的工具四：实际工作的步骤,目录,案例重温,货运公司销售部高经理业绩突出、头脑灵活，他对车队的几位司机的工作表现一直很不满意，主要是上门提货的速度很慢，客户投诉比较多。高经理找车队孙经理反映过好几次，但是情况改善得比较慢，高经理为了维护自己的利益，就直接找总经理许总提意见，对此，许总也陷入了两难，因为他知道，司机们也已经尽了最大的努力了，改善还要一段时间。,什么是经理人最关键的能力？,能力一：发现问题、解决问题的能力；管理就是预防问题、发现问题，解决问题，以达成目标的活动 只要解决了阻碍目标实现的问题，目标也就达成了！,案例：
2、打字速度是怎么练就的？,什么是经理人最关键的能力？,什么是经理人最关键的能力？,二、对如何解决问题，与大家达成共识 的能力。,今天的学习目标,一：掌握发现问题的专业流程和工具、以及如何产生解决方案；二：掌握如何使大家对问题达成共识的 方法。,一：问题意识的重要性 二：什么是问题三：发现问题的工具四：实际工作的步骤,目录,什么是问题,这个家伙人品有问题！老师，我想请教一个问题。什么是管理学上所说的“问题”？,11,症状孩子发烧了,问题急性肠胃炎,原因奶奶很节俭,案例：孩子发烧了,12,症状机器的保险丝断了,问题材料的碎屑卡住了齿轮,原因大修的时候，防尘罩忘了装,案例：保险丝断了,13,症状塑料盖
3、子容易出现裂缝，甚至断裂,问题制造盖子的材料掺有再生塑料，导致柔性差，易产生裂缝。,原因供应商与董事长的特殊关系，屡次偷工减料，不按要求制造。,案例：某产品塑料盖子产生裂缝,14,症状汽车开到没有油,问题？,原因？,案例：汽车开到没有油,症状,问题,原因,因果链漏斗模型,常见的“三级跳式”“问题解决法“,出问题了,动手解决,症状,考虑方案,问题,原因,科学地选择方案,制动行动计划,什么是问题,什么是问题,管理者解决问题的最大误区就是：“头痛医头、脚痛医脚”,问题就是一道屏障，横隔于事情的现状和事情应该出现的状况之间。确切的说，问题就是把一种状态转化为另一种状态时所遇到的阻力或困难。,什么是问题
4、,问题就是现状和目标之间的差距,目标,现状,问题,差距,明确公司的战略目标,确定五大“关键领域”,确立每个领域的目标,评估每个领域的现状,列举每个领域的问题,什么是问题,屏障的一边是“事情当前的状态”,屏障的另一边是“事情应该的状态”,原因,现状,目标,条件,问题,维护性问题：它存在于当前的情形不应当如此情景中，是指某些事物没有按照预定的标准产生结 果，实际与标准产生了差距。,战略性问题：它存在于当前情形与未来设定的情形之间 的差距，这些差距阻碍了组织由当前的情 形向未来情形的转化。,什么是问题,重要的问题：重要性是相对于组织目标的实现程度而言：不解决这些问题就不能够保证组织目标的实现，这些问
5、题就是重要的问题。,紧急的问题：紧急性是相对于实现组织目标的时间而言：为实现目标，不同的问题需要在不同的时间内解决，需要在较短时间内解决的问题就是紧急的问题。,什么是问题,紧急性,重要性,什么是问题,目标,现状,现象,问题,根本原因,障碍,解决方案,行动计划,关键问题,原因,解决问题的路径图,一：问题意识的重要性 二：什么是问题三：发现问题的工具四：实际工作的步骤,目录,一：五个“为什么”二：情景再现法三：头脑风暴法四：团队列名法五：团队共创法六：定义问题七：问题清单,发现问题的工具,一：问题意识的重要性 二：什么是问题三：发现问题的工具四：实际工作的步骤,目录,第一步：确立工作目标（区别于战
6、略目标）第二步：评估现状第三步：收集问题和症状第四步：对症状及问题进行分类和界定,实际工作的步骤,第五步：定义问题第六步：分析问题，形成关键问题清单第七步：制定解决方案第八步：制定行动计划,实际工作的步骤,达成目标可能方案：,方案1,方案2,方案3,方案4,。,模板：解决方案列表,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,选定的达成目标的方案是：,模板：解决方案分类表,模板：方案风险分析表,模板：行动计划表,附录：管理研讨会议的十二项铁律,团队中的成员必须听取全部的谈话内容，因此，一次只应当有一个人发言。,如果有人在私下窃窃私语，我们将邀请这位“窃窃私语者”
7、把观点讲给整个团队听。,一，轮流发言 节省时间,群策群力的目的是为了达成一致意见，必须鼓励每名团队成员讲出自己的真实想法。,任何“建议”、“想法”都是智慧的结晶，切忌批评别人的观点！每个人都讲完可以提出质疑,二，全是赢家 没有输家,不允许有专业方面的施压，团队成员之间不允许存在任何等级的差别。,最伟大的发明并非是由该领域的专家作出的，而是由哪些非专业人士贡献出的。,人人一视同仁、切忌使用权威！,三，人人都有贡献,目的就是为了达成一致意见，这对统一组织行为有重要作用。,快速获得一致意见的技巧就是让团队成员对要决策的事情进行选择而不是投票反对或支持。,严格的程序化！切忌少数服从多数！,四，产生的是
8、一致意见,带着自己的“药方”与会，是对管理决策的最大破坏，因为它不可能形成一致意见。,解决问题的关键是实事求是，这就必须坚持现场现物，而不可能有灵丹妙药包治百病。,五，带着“药方”是错误的,不允许带有感情色彩的争论出现的，它对管理决策质量的破坏极大。,必须严格制止“好斗分子”的过激行为，最好的办法是把它消灭在萌芽中。,大家是一个组织的成员！切忌只想自己的面子与舒服！,六，争论是在浪费时间,这个原则为迅速达成一致意见发挥了神奇的作用，只要不盯着对方找茬，就能达成一致意见。,七，盯着白板 跟着程序,必须紧跟团队会议的进程，不让自己的思维掉队，不要说与做一些与会议无关的事情。,跟着程序走！切忌离题万
9、里！,八，离开议题 浪费时间,很多团队成员往往回避了提出疑问的机会，这对“达成一致意见”是极大的破坏。,当有不明白、不理解的术语、问题出现时，必须记住提问弄明白。,用事实说话，切忌打断别人讲话提问！,九，有疑问，必须提出,最可怕的是发言过长，不着边际。要发言必须充分准备，认真组织，简单明了。,简单点，再简单点！切忌多余的解释！,十，发言不要兜圈子,经常遇到的破坏因素是：手机铃声、捎进一个纸条，甚至某人离席而去。,绝不能有任何打断团队思维的事情发生，这就要求团队成员对组织高度负责，严格按规则行事。,保持精力集中于会议！切忌随便出入！,十一，离席而去具有破坏性,任何成员决不可把一个问题讲两遍，或两次询问同一个问题，这会让大家失去信心。,一旦对某一议题作出了决策，对这一议题组织成员也充分发表了意见，就不应该再重新讨论。,十二，杜绝不必要的重复,
