管道工程监理大纲（中国石油） .ppt

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1、中缅油气管道工程（缅甸段）监理总部2011年01月,监理大纲,1.0 综合说明2.0 监理组织机构3.0 综合管理4.0 施工图审查管理5.0 工程物资管理6.0 施工管理7.0 质量管理8.0 进度计划管理9.0 费用管理10.0 合同管理,11.0 HSE管理12.0 风险管理13.0 信息和文件管理14.0 资源管理15.0 对外协调管理16.0 试运投产及移交管理17.0 工程验收管理,1.1工程概况 中缅油气管道工程包括原油和天然气两条管道。1.1.1 中缅天然气管道 中缅天然气管道工程（缅甸段）起自缅甸西海岸兰里岛皎漂市西南约6.7km的皎漂首站，经22km在原油管道马德首站出站处

2、与原油管道并行敷设，途经缅甸若开邦、马圭省、曼德勒省、掸邦，从南坎进入中国境内。缅甸境内线路全长795km，管径1016mm，设计压力10MPa，钢管采用X70 螺旋埋弧焊钢管和直缝埋弧焊钢管，管道埋地敷设，外壁防腐采用三层PE，内壁涂减阻内涂层。管道沿线共设有28 座线路截断阀室，其中7 座监控阀室、21 座普通阀室。,1.0 综合说明,管道沿线共设有6 座工艺站场，分别为：皎漂首站、仁安羌分输压气站、当达分输站、曼德勒分输站、眉缪压气站和南坎计量站。本工程的自动控制系统采用SCADA 系统；通信系统采用光传输系统作为主用通信系统，当光通信系统失效时，采用VSAT卫星通信网络为SCADA数据

3、和调度话音提供备用传输信道。光缆采用与管道同沟敷设的方式，与天然气管道同沟敷设1根硅芯管并在其中吹入1根48芯管道光缆，天然气和原油管道共用该光缆。工程供电采用外电源为主供电源，天然气或柴油发电机组为备用电源的供电方案。,1.1.2 中缅原油管道 中缅原油管道工程（缅甸段）起自缅甸西海岸的马德岛，途经缅甸的若开邦、马圭省、曼德勒省、掸邦，从南坎进入中国境内。缅甸境内线路全长约771km，管径813mm，设计压力814.5MPa，钢管采用X70 螺旋埋弧焊钢管和直缝埋弧焊钢管，管道采用埋地敷设，管道外壁防腐采用三层PE。管道沿线共设有31座线路截断阀室，其中7座监控阀室、12座单向阀室、12座手

4、动阀室。管道沿线共设有5座工艺站场，其中4座泵站（马德首站、新康丹泵站、曼德勒泵站、地泊泵站）、1座计量站（南坎计量站）。马德首站设置12座10104m3 双盘式外浮顶油罐，用于储存码头来油。,1.2 项目总体进度安排1.2.1 中缅天然气管道工程 2013年1月30日线路工程机械完工；2013年5月30日达到投产条件；2013年12月30日前完成投产。1.2.2 中缅原油管道工程 2013年1月30日线路工程机械完工；2013年5月30日达到投产条件；2013年12月30日前完成投产。,1.3 项目总体建设目标1.3.1 质量目标 合格。1.3.2 安全目标 工业生产安全事故千人死亡率不超过

5、0.04；每百万工时重大事故起数不超过0.08；千台车死亡率不超过0.5；杜绝较大及以上工业生产安全事故。1.3.3 环境目标 杜绝重大及以上环境污染和生态破坏事件；废水（液）、固体废物、废气全部达标排放件。,1.3.4 投产目标 管道工艺系统、自动化系统、通信系统和其他生产辅助系统同步投产，投产一次成功。1.3.5 竣工验收目标 竣工验收一次合格。1.3.6 投资控制目标 合理安排工期、资源和费用，工程投资不突破概算。,1.4 监理工作范围与工作内容 1.4.1监理总部工作范围 协调与管理中缅油气管道工程，包括：线路（含阀室）及附属工程、通信工程、站场工程、控制性工程等施工全过程（施工准备阶

6、段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运投产阶段以及保修阶段）的监理工作。（不包含输油/气管理处、维抢修、调控中心、培训中心）1.4.2监理总部工作内容（1）审查全部现场的施工图，且加盖审查章并签字后方可使用；（2）编制工程监理规划；（3）对各监理分部的工作进行管理、指导、检查和监督，审批各监理分部的监理工作实施细则；,（4）编制项目协调手册，明确各方（业主、监理总部、监理分部、EPC承包商、检测承包商、供应商等）工作接口；（5）建立监理文件管理系统，明确信息传递程序和方法；（6）提出施工过程中的风险防范措施；（7）编制项目质量保证/控制监理手册；（8）对工程建设过程中的质量检验及安全问题进行审核

7、签证；（9）参加重大质量问题的处理；（10）建立工程进度控制管理体系；（11）建立工程造价控制管理体系；（12）对重大的变更和索赔提出处理意见；,（13）制订工程安全、健康和环保监理体系；（14）审查EPC承包商工作计划；（15）在施工过程中，协调设计、施工、检测、供应各方关系；（16）向业主提供工程进度日报、周报和监理工作月报；（17）向业主提供监理工作阶段报告和专题报告；（18）编制管线及有关工程交工和试运行计划；（19）参加工程的竣工验收和试运行；（20）提交工程项目实施的总评价报告；（21）提交监理工作总结报告。,1.4.3监理总部施工图审查工作范围和内容 监理总部施工图审查范围是中缅

8、油气管道线路工程及其附属工程、场站工程、控制性工程等所有施工图纸（不包括输油/气处、维抢修中心、调控中心及培训中心）。审查内容包括：（1）设计基础资料；（2）控制性工程图纸；（3）线路图工艺图；（4）土建图；（5）电气图；（6）仪表图；（7）其他。,1.4.3监理分部工作范围 在中缅油气管道工程监理总部和业主的监督、检查和指导下，协调与管理本合同项下的中缅油气管道工程施工全过程的监理工作，包括对线路（含阀室）及附属工程、通信工程、站场工程、控制性工程等施工全过程（施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运投产阶段以及保修阶段）的监理工作。1.4.4 监理分部工作内容（1）依据监理规划编制监

9、理实施细则；（2）参加建设方组织的设计技术交底会；（3）向承包商提出风险防范建议；（4）审查分包商的资质，并提出审查意见；,（5）审查承包商提供的施工（无损检测）组织设计及方案，提出审查意见，并报监理总部备案；（6）主持监理工作会议，签发相关文件和指令；（7）实施对工程施工、试运、保修阶段的质量控制；（8）实施对工程施工、试运、保修阶段的造价控制；（9）实施对工程施工、试运、保修阶段的进度控制；（10）实施对工程施工、试运、保修阶段的合同管理；（11）实施对工程施工、试运、保修阶段的信息和资料管理；（12）实施对工程施工、试运、保修阶段的HSE管理；（13）协调施工过程中设计、施工、检测、供应

10、各方间关系；,（14）向监理总部上报工程进度日报、周报和监理工作月报；（15）向监理总部上报监理工作阶段报告和专题报告；（16）参加重大质量问题的处理和解决，并提出意见；（17）验收施工竣工资料，编制监理竣工资料；（18）参加工程的竣工验收；（19）完成监理工作总结。,1.5 监理工作依据1.5.1 监理合同协议；1.5.2 中缅油气管道工程相关标准和规范，详见表1-1；1.5.3 委托人与工程EPC承包商、设计单位、施工单位、物资供应单位、无损检测单位签订的合同、协议及附件；1.5.4 设计文件以及设计文件中提出的技术标准、施工及验收规范、质 量评定标准；1.5.5 中华人民共和国香港特别行

11、政区、缅甸联邦有关法律法规。,表1-1 中缅油气管道工程专用标准和规范,1.6 监理总部服务期限 2011年1月1日至2013年12月31日。,2.1监理总部组织机构 2.1.1组织机构说明 监理总部在业主的领导下开展工作，主要负责进行施工图审查以及项目实施过程中的项目管理服务，并对监理分部进行管理、指导、检查和监督。监理总部与各参建方关系如下：（1）监理总部和业主：监理总部与东南亚原油管道有限公司、东南亚天然气管道有限公司是合同关系。（2）监理总部和监理分部：监理总部与监理分部是管理、指导、检查和监督的关系，有关职责和权限在项目协调手册中进行规定。,2.0 监理组织机构,（3）监理总部和承包

12、商：监理总部与承包商是监理与被监理的关系。监理总部所有有关管理的意见和要求等均通过监理分部下达给承包商。对仅涉及某一个标段实施的意见，监理总部可直接下达给承包商，但同时抄送监理分部。参建各方关系图见下图2-1。,合同关系,管理关系,2.1.2 监理总部组织机构图,3.1综合管理内容 监理总部综合管理内容包括：项目管理交底、项目管理文件管理、沟通管理等。3.2综合管理措施和方法 3.2.1实行项目管理交底 项目开工前，由监理总部和业主组织进行项目管理交底会议，业主、咨询、监理、承包商等项目参建各方通过交底明确各方工作范围和程序、理清各方工作界面，明确各自工作标准和要求，确保“不打乱仗”，项目管理

13、交底包括项目交底和管理交底。,3.0 综合管理,项目交底,目 的确保参建方准确了解项目情况,交底内容项目内容和特点参建方工作范围参建方工作界面参建方相互关系,管理交底,目 的确保参建方准确理解管理要求,交底内容业主/监理管理要求工作程序管理措施工作方法,3.2.2项目管理文件管理措施（1）项目协调手册：明确各方（业主、咨询方、监理总部、监理分部、EPC承包商、检测承包商、其它承包商、供应商等）工作接口和界面。（2）监理规划：监理总部组织编制监理规划，报业主审批后，组织下发实施。（3）监理总部管理文件：总部拟编制的管理文件详见下表。,（4）监理分部管理文件：各监理分部按照总部监理规划和相关文件，

14、组织编制监理实施细则进和监理分部管理文件，报监理总部审批后组织实施。（5）承包商管理文件（a）EPC承包商控制计划，经监理总部审查，业主审批。（b）EPC承包商管理程序文件，监理总部审批，报业主备案。（c）监理分部所辖范围内承包商施工组织设计、程序文件、作业文件，由监理分部审批，报监理总部备案。,3.2.3沟通管理措施（1）编制沟通管理计划；（2）建立沟通反馈机制；（3）内部沟通管理；（a）监理例会（b)专题会议（c）文件传阅,（4）外部沟通（a）会议（会议形式包括工程例会、专题会议以及技术交底会，图纸会审等）。（b）日周月报管理。（c）通知、指令、报告、请示等。,3.3综合管理界面,4.1施

15、工图审查管理的内容 监理总部施工图审查管理的内容包括：施工图设计计划、施工图审查、施工图优化建议等。4.2施工图审查管理措施和方法 4.2.1确定审查重点难点，编制施工图审查提示清单 监理总部设计管理部组织确定施工图审查的难点，确定重点审查的设计文件。同时要求各专业施工图审查人员应编制施工图审查提示清单，规定了施工图审查的最低要求，保证了不同人员对施工图审查要求的一致性。,4.0 施工图审查管理,（1）施工图审查的难点和重点包括：（a）与初步设计的符合性；（b）施工图各专业的衔接；（c）标准规范的针对性；（d）施工图用于施工的可操作性；（e）施工图深度，可能导致采办、施工缺乏统一性；（f）选用

16、设备、材料、仪器的合理性。（2）重点审查的施工图包括（不限于）：（a）控制性工程施工图；,（b）大型穿跨越的施工图；（c）线路工艺图；（d）站场工艺管道和仪表流程图施工（P&ID）；（e）站场总平面布置图；（f）各专业通用图、系统图、P&ID图；（g）各专业站场、阀室详细安装图；（h）站场综合布线图；（i）罐区10万罐详细安装图。,4.2.2审查施工图设计计划 要求EPC承包商按照合同约定和初步设计，编制施工图设计计划，报监理总部审批。4.2.3严格实施施工图审查 EPC承包商按批准的施工图设计计划，提交施工图，对不能按计划提交的应说明理由并及时调整，监理总部对提交施工图进行审查，审查的主要内

17、容包括：（a）与初步设计方案的一致性；（b）是否符合规范、规程、标准、规定的要求；（c）是否达到施工图设计深度；,（d）是否结合了现场和施工实际条件；（e）选用设备、材料、仪器的合理性；（f）设计是否结合生产运行需要；（g）是否满足于当地政府签订的建设协议，如征地、水电、通信等；（h）是否满足环境保护、三废的排放标准；（i）施工图审查的主要图纸清单。,4.2.4施工图修改和确认 监理总部将审查意见返回EPC承包商，由EPC承包商组织进行修改，修改后重新提交监理总部，监理总部盖审查章并签字后发回EPC承包商用于施工。4.2.5施工图设计优化建议 监理总部在施工图审查过程中，如发现存在设计优化的可

18、能性，并可能带来投资节约时，提出设计优化建议书，经总监理工程师审核，报业主批准后下发EPC承包商执行。,4.3施工图审查的界面,5.1工程物资管理内容 监理总部工程物资管理内容主要包括：甲供物资技术支持服务、乙供物资采办范围管理、乙供物资采办计划和采购方案、中转站管理、物资不合格品、甲供剩余物资管理等。5.2工程物资管理措施和方法 5.2.1控制乙供工程物资采购范围 监理总部按照业主制定的甲乙供物资采购界面划分监督EPC承包商实施采购活动。当EPC承包商采购范围发生变更时，要求EPC承包商提交范围变更申请，监理总部将审查，提交业主审批。,5.0 工程物资管理,5.2.2审查EPC采办执行计划和

19、采购方案 5.2.3监督中转站建设和管理 由EPC承包商负责设置物资中转站，建立仓储管理机构，落实物资接、检、储、发条件。监理总部对EPC承包商中转站建设和管理工作进行检查、监督。5.2.4 跟踪物资不合格品处置（1）甲供物资不合格品 监理总部跟踪中转站对验收不合格产品的处置，必要时将协助业主按照其相关意见与物资供货商协调进行不合格产品的处理。,（2）乙供物资不合格品 监理总部负责跟踪中转站对验收不合格产品的处置，原则上由EPC承包商自行协调处理，如果不合格品需要降级使用，需事先征得监理总部和业主的同意。5.2.5 协助办理和见证甲供剩余物资移交,5.3工程物资管理界面,6.1施工管理内容 监

20、理总部施工管理内容主要包括：EPC分包管理、开工许可与审计管理、施工过程的协调、监督和确认管理、施工不符合项管理和无损检测管理等方面。6.2施工管理的措施和方法 6.2.1 EPC分包管理措施（1）审查EPC分包计划（2）审核分包商资质,6.0 施工管理,6.2.2开工审计与审批管理（1）组织开工前QHSE审计 监理总部组织实施单项和单位工程开工前审计，包括文件审查和现场审计。（2）开工审批 单项工程开工由监理总部和业主组织审查开工条件，经业主批准后开工；单位工程开工由监理总部和监理分部组织审查开工条件，经监理总部批准后开工；分部分项工程由监理分部组织审查开工条件，并批准开工，报监理总部备案。

21、,6.2.3施工过程的监督和验收确认（1）施工过程监督（a）根据监督依势的基本原理，施工过程监督管理结构如下图所示，上层对下各层具有管理职责范围内的监督权。,（b）监理总部和监理分部负责组织编制过程监督检查清单，监理工程师按照过程监督检查清单进行监督检查。（4）施工验收确认 进场材料设备、各工序检验批、分部分项工程验收由监理分部确认，单位工程验收由监理总部验收确认。,6.2.4动态管理和分析不符合项（1）监理总部对不符合项实施动态管理，建立不符合项数据库，不符合项整改完成后，由监理分部组织确认，监理总部负责消项。（2）监理总部对不符合项目定期进行分析与报告，提高各级管理层对不符合项的关注力度，

22、增强各级管理层的责任心。（3）监理总部将典型不符合项，形成典型案例，并录入风险数据库系统，不断完善风险数据库，防范风险、提高管理水平。,6.2.5 质量/HSE事故事件的上报制度 监理总部建立事故上报制度，当施工现场突发质量安全环境事故时，监理分部应立即上报监理总部和业主。具体规定：一般事故，监理分部应在事故发生后30分钟内报告；发生较大事故，监理分部应在事故发生后10分钟内报告；发生重大及以上事故，监理分部应在事故发生后立即报告。对于现场无法判定是否为事故的重大事件，如其可能或已经造成经济损失、财产损失、信誉损失、停工或返工，应按照一般事故要求报告。,6.2.6无损检测管理（1）监理总部设无

23、损检测工程师岗位，负责对无损检测工作进行全面监督管理。（2）监理总部负责审批无损检测承包商检测方案，审查无损检测人员、设备资质。（3）监理总部监督考核无损检测承包商对检测合同、体系文件、要求执行情况。（4）监理总部无损检测工程师对检测承包商的射线底片和评片质量进行核查，核查过程中发现的不符合项，由检测单位负责整改，监理分部监督，监理总部销项。,6.3施工管理的界面,8.4施工管理的界面,7.1成立质量管理机构 监理总部成立质量管理机构，由总监理工程师负责全面质量管理和控制工作，质量工程师具体负责质量控制和管理实施工作，监理总部各部门、各专业工程师全员参与质量管理工作。7.2建立质量管理体系（1

24、）监理总部建立质量管理体系，组织编制质量保证/控制手册和质量过程监督检查清单，经总监审查后，报业主审批后实施。（2）监理总部审查EPC承包商和其它承包商的质量体系文件，审批承包商质量管理手册和质量管理计划。,7.0 质量管理,7.3质量管理内容 监理总部质量管理内容主要包括：进场物资质量管理、施工过程质量监督和检验确认、质量不符合项、质量评审和纠正预防措施管理等方面的工作内容。7.4质量管理措施和办法 7.4.1进场物资质量控制 工程材料设备进场后，根据材料设备检验项目，按下列程序中的一种或组合方式进行检查确认：（1）只进行外观检查，即可验收；（2）需经试验室试验合格，方可验收；,（3）需经现

25、场试验合格，方可验收；（4）成套或关键设备进场检查确认。7.4.2 EPC及承包商关键人员资格的监督与抽检 监理分部负责对承包商关键岗位人员的资格审查，包括项目经理、质检员、焊工、防腐工、特种设备操作人员等，这些人员必须获得相关部门颁发的资格证书，并持证上岗。监理总部在施工过程中不定期对关键人员资格进行抽检，坚决杜绝关键岗位人员无资质上岗。,7.4.3 施工过程质量监督和验收确认（1）施工过程质量监督 监理总部和监理分部负责组织编制质量过程监督检查清单，监理工程师按照质量过程监督检查清单进行监督检查。监理总部和监理分部在巡视检查过程中，当发现质量不符合项时，按不符合项处理程序发布并跟踪处理。（

26、2）施工质量检验确认管理（a）隐蔽工程检查确认；（b）工程施工试验验收；（c）试验室试验验收；,（d）施工质量检查记录与检查确认；（e）分部、分项工程检查确认；（f）单位工程验收。7.4.4 质量不符合项动态管理 质量不符合项动态管理参见6.2.4动态管理和分析不符合项。7.4.5质量评审 监理总部组织对监理分部、EPC承包商和其它承包商质量管理过程实施评审，每月开展一次。7.4.6纠正和预防措施 监理总部针对发现的不符合项和潜在的不符合项，监督承包商制定纠正和预防措施，并监督执行。,7.5质量管理的界面,8.0 进度计划管理 8.1进度计划管理的内容 监理总部进度计划管理的内容包括：承包商进

27、度计划审查、进度计划执行监测管理，进度计划执行评审、预警、协调与调整管理等。8.2进度计划管理的措施和方法 8.2.1编制进度计划控制方案，审查承包商执行进度计划；8.2.2监测进度计划执行情况；8.2.3进度计划执行评审（1）监理总部负责对EPC承包商计划执行情况进行评审和预警。,（2）监理总部利用P6项目管理软件，对项目进度、费用和资源进行综合分析，提出控制和优化进度计划建议。（3）监理总部每月进行一次评审，对进度执行效果评审的情况通过工程例会、报表或专题报告形式向业主汇报，并告知承包商。8.2.4进度控制预警 监理总部按照项目综合控制计划，结合风险分析的情况，设置进度控制预警点。当达到预

28、警点时，对EPC承包商提出预警并协调处理。,8.2.5进度计划执行考核 监理总部制定进度计划考核要点和办法，经业主审批后组织实施考核。考核内容包括计划完成情况、按合同约定投入设备、人员、材料等资源情况等，对进度计划执行的考核作为业主和监理总部对EPC承包商考核的主要内容之一，并和进度款支付相关联。8.2.6日、周、月进度执行情况报告管理 EPC 承包商负责设计、采办、施工日周月进度计划执行情况的汇编，经监理分部审查，报监理总部审核。,8.3进度计划管理界面,9.1费用管理内容 监理总部费用管理内容包括：承包商工程费用需求计划、工程预付款支付、工程进度款支付、工程变更费用、工程竣工结算、工程竣工

29、决算。9.2费用管理措施和办法 9.2.1审查承包商工程费用需求计划。9.2.2工程进度款支付管理措施。（1）承包商可交付成果以监理签字验收完成为基准，无不符合项，或不符合项全部整改完毕。,9.0 费用管理,（2）把工程进度款支付与工程管理考核有机结合，充分发挥投资在项目管理中的核心作用。（a）设计图纸、变更未经监理总部审查确认，用于现场施工时，停止支付上报的月度进度款。（b）开工未经监理许可，停止支付该承包商（以备案合同为准）上报的月度进度款。（c）未列入进度计划的项目，不予支付进度款。（d）检验批验收或分项、分部工程需经监理签字验收的项目，作为进度计算的必要条件，未完成报验的项目不予支付进

30、度款。（e）检验批与分项、分部工程报验一次合格率，作为考核与进度款支付的依据之一。,（f）现场不符合项整改完成率作为进度款支付的条件之一，以减少不符合项目，提高不符合项的整改速度和管理。（g）现场不符合项整改验收一次性合格率作为考核与进度款支付的条件之一。（h）把通知、指令的按期执行率作为进度款支付的条件之一，强化指挥和调度管理。（i）把监理总部和业主召集会议的议决事项未完成率作为进度款支付的条件之一，以减少未完成议决事项，提高会议议决事项的完成速度和管理。,9.2.3工程变更费用管理（1）承包合同范围外的工程变更，由承包商提交变更申请，由监理总部审查，报业主审批。（2）经业主批准的承包商合同

31、约定范围之外的工程变更，变更导致的费用按照合同约定承担。9.2.4工程竣工结算、决算 监理总部配合业主做好工程竣工结算、决算工作。,9.3费用管理的界面,10.1合同管理的内容 监理总部合同管理的内容包括：合同执行管理，合同执行界面衔接管理、设计变更、索赔管理。10.2合同管理的措施和方法 10.2.1合同执行管理措施（1）监理总部负责合同执行的监督管理，确保承包商工作内容与合同要求一致。（2）监理总部通过审查施工图设计与初步设计文件对比、分析EPC承包商施工图设计与初步设计的一致性，当发现不一致，协调EPC承包商按变更管理程序实施变更。,10.0 合同管理,（3）监理总部监督EPC承包商采购

32、物资与批准的施工图设计要求一致性，当发现不致时，监督EPC总承包商改正或按变更管理程序实施变更。（4）监理总部监督EPC承包商施工与批准的施工图设计要求一致性，当发现不致时，监督EPC总承包商改正或按变更管理程序实施变更。（5）合同方与执行方产生争议时，争议方向监理总部提交书面报告，由监理总部负责协调管理。,10.2.2合同执行界面衔接管理措施（1）监理总部根据管理界面，协调和监督各方在不同合同执行过程中，应履行的责任，避免合同衔接面上出现执行真空，确保不同合同之间执行衔接顺畅。（2）为明确各方在合同执行过程中的责任与义务，监理总部协调和监督合同主体责任人开展合同管理交底，明示合同权力与义务，

33、以便遵照执行。10.2.3设计变更管理措施（1）EPC承包合同范围内设计变更，由EPC承包商按照原设计审批程序进行审批。（2）EPC承包合同范围外设计变更，由EPC承包商提交设计变更申请和技术文件，由监理总部审查，报业主审批。,10.2.4索赔管理措施（1）项目执行过程中，在相关单位认为合同规定的索赔条款发生效力时，需在24小时内向监理工程师提出书面报告，对产生索赔的原因、现状等进行说明。（2）监理工程师收到索赔报告后，对报告内容进行审查，并上报总监理工程师；总监理工程师要对索赔报告的合理性（是否符合合同规定的索赔范围）、产生的原因进行审核，审核无误后报业主。（3）经业主审批后，执行索赔处理，

34、索赔结束。10.2.5合同争议 按照合同约定争议处理程序执行。,10.3合同管理界面,11.1成立HSE管理委员会 监理总部设立HSE管理委员会，委员会主任由总监理工程师担任，HSE委员会是监理总部健康、安全、环保重大事项的决策机构，通过QHSE部，委员会明确总监、副总监、HSE管理工程师、各专业监理工程师及各个部门的HSE管理职责，对各监理分部及承包商的HSE工作，实行全面的管理和监督。11.2建立HSE管理体系 监理总部建立完善的监理HSE管理体系，包括设立HSE管理机构、HSE管理体系文件，HSE管理职责划分，实施HSE审核等。,11.0 HSE管理,11.3 HSE管理的内容 监理总部

35、HSE管理的内容包括：HSE管理文件和专项安全方案、HSE人员配备和资质、作业许可管理、班前HSE确认管理、专项HSE检查、HSE巡视检查、不符合项处理、HSE管理评审、HSE评价管理等。11.4 HSE管理措施和办法 11.4.1审查监理分部和承包商HSE管理文件 11.4.2审查HSE人员设备配备及资质 11.4.3审查安全专项方案,11.4.4作业许可管理 监理总部监督EPC承包商建立作业许可制度，对动火作业、进入受限空间作业、挖掘作业、移动式吊装作业、临时用电作业等要求承包商办理作业许可证方可组织施工。11.4.5班前HSE确认管理 班前HSE确认单，由承包商组织编制，监理分部审批，作

36、业班组开始作前，应由专职HSE检查员按照班前HSE确认单的要求，对作业条件进行检查确认，经检查确认符合要求后方能作业，监理分部对班前HSE确认进行监督。专职HSE检查员应随身携带当日班前HSE确认记录，供各级监督机构核查。,11.4.6专项HSE检查管理 11.4.7HSE巡视检查管理 监理总部和监理分部组织编制HSE监督检查清单，监理工程师按照HSE监督检查清单进行巡视检查。11.4.8不符合项处理 监理总部和监理分部在巡视检查过程中，当发现HSE不符合项时，按不符合项处理程序发布并跟踪整改闭合情况。11.4.9HSE评审 监理总部组织对监理分部、EPC承包商和其它承包商HSE管理过程实施评

37、审，每月开展一次。,11.4.10HSE动态评价管理 监理总部实施HSE动态评价管理，根据收集各方监督管理信息，进行分析，提出HSE工作改进意见，经与各方沟通协调后，组织实施。监理总部根据动态评价分析报告，组织开展绩效考核活动。11.4.11纠正和预防措施 监理总部针对HSE不符合项和潜在不符合项，监督承包商制定纠正和预防措施，并监督实施。,11.5HSE管理界面,12.1风险管理内容 监理总部风险管理的内容包括：风险管理策划、风险识别、风险预警、评估、风险应对、风险监控等内容。12.2风险管理的措施和方法 12.2.1建立风险管理团队，进行风险管理策划（1）由业主和监理总部负责建立风险管理团

38、队，总体框架如下：（a）业主、监理总部为决策/监督层，进行宏观方面的风险管理；（b）监理分部、承包商为控制/管理层，进行宏观与微观相结合的风险管理；（c）监理区段、施工机组为管理/作业层，进行微观方面的风险管理。,12.0 风险管理,12.2.2基于WBS进行风险分解，建立风险分解结构 由于风险都是在项目实施过程中形成和发展的，因此风险分解可以基于工作范围分解结构（WBS），或者基于WBS对已完成的风险分解结构进行完整性检验。12.2.3组织风险识别研讨会、建立风险识别初始清单 监理总部组织项目相关方包括业主、监理、承包商、运行单位、其它相关单位，召开风险识别研讨会。（1）风险识别是一项持续的

39、反复的过程。应予以持续识别。（2）风险识别过程中，通常会直接进入风险的定性或定量分析过程；同时应提出相关的风险应对措施。,（3）通过风险识别研讨会，形成以下目标成果。（a）基于WBS和项目目标的风险分解结构；（b）基于风险分解结构的风险初始识别清单，其中可能包括：风险的定性和定量初步评估结果，风险的应对措施和负责单位。12.2.4建立风险优先排序，实现对重点风险的重点控制（1）进行风险优先排序；建立风险概率-影响矩阵；针对概率-影响矩阵内不同象限的风险，采取不同的风险应对策略。（2）确定高风险（红灯状态）、中等程度风险（黄灯状态）或低风险（绿灯状态），对高风险应重点控制。,风险概率,风险影响大

40、小,12.2.5采用定性和定量相结合,评估风险的概率和影响 12.2.6按照规避、转嫁、消减、应急的思路，制定风险应对方案 监理总部负责牵头，组织其它各单位风险管理人员及其它相关人员，对其所负责风险制定详尽的应对方案。,12.2.7跟踪风险状态，实施风险监控（1）追踪已识别风险，监测风险的原有状态是否改变，及其趋势分析；重点监控优先级高、高影响的的风险，密切关注发展状态。（2）审查现有风险应对措施的实施情况并评估其效力。（3）监测应急计划的触发条件；（4）识别、分析和应对新生风险，新识别出的风险记录评估并制定应对措施。（5）随着项目进展，及时总结已发生风险的经验教训，应用于风险管理整个活动。,

41、12.2.8实施风险预警，进行全员预控 监理总部组织实施风险预警，风险预警是结合项目进展的不同阶段实施的，随着项目进展，针对识别出的风险，根据风险发生的概率和风险影响大小等级按照红色、黄色及时实施风险预警，对项目决策和承包商的管理起到提示作用，提高风险预控能力。同时通过风险预警，贯彻风险管理理，提高全员风险管理意识，使违规作业的不符合项出现的频率逐步下降，风险预警工作在以往项目上收到较好的成效。,12.3风险管理的界面,13.1信息和文件管理内容 监理总部信息和文件管理的内容包括：信息文档收发和存档管理、信息系统管理、日周月报管理、竣工资料管理等。13.2信息和文件管理措施和办法 13.2.1

42、制定文件控制编码统一规定 监理总部制定文件控制编码统一规定，对文件编码进行规范和说明，保证项目文件便于识别、追溯和控制，使工程信息有效运转。13.2.2建立文件收发存标准流程 对收文、发文、存档建立标准流程，本着“上传下达”的思想，及时、准确、完整的做好收发存工作。,13.0 信息和文件管理,（1）文件接收管理 监理总部文控部在接到业主、监理分部、承包商等文件后，对文件进行签收、登记及完整性检查，并在对完整性检查无误后向对方发出回执。（2）文件发送管理 由文控管理人员按照送审、签发、登记、复印、盖章、发送几个环节进行。（3）文件语言管理 由于国际工程项目管理的需要，发送文件通常采用中英文双语，

43、相关人员审核翻译内容，确保其准确性。,（4）信息文件存档管理 按照信息和文件来源分类进行存档管理。针对收发的信息和文件，分别建立临时文件存放区（夹和柜）和专门的文件夹和文件柜进行存放，做到分类有序，便于查找。13.2.3规范日周月报表管理 监理总部统一编制项目日、周、月报内容、格式，经业主审查确定后，由监理总部组织监理分部、承包商填报、审核和发布。,13.2.4规范竣工资料管理 本工程项目由于工程周期较长，从开工到竣工会产生大量的文件资料，增加了竣工资料收集整理编制的难度，从对竣工资料人员前期培训和资格审核，到规范竣工资料数据收集，到对竣工资料人员的不可替换几方面入手，要求从工程负责人到现场数

44、据收集人员都要对竣工资料有足够的认识，建立责任制，使竣工资料得以顺利编制。在对实体进行竣工验收阶段，竣工资料验收也作为同时验收部分进行。国际项目竣工资料需提供中英文，在施工准备阶段各单位需充分考虑增加的工作量及工作难度。,13.3信息和文件管理界面,14.1资源管理的内容 监理总部资源管理主要内容有资源配置管理、资源评价管理、人力资源管理等方面的内容。14.2资源管理的措施和方法 14.2.1资源配置管理（1）监理总部监督检查监理分部和承包商资源配置情况；（2）低于最低配置方案时，应视为资源配置不符合项。,14.0 资源管理,14.2.2资源评价管理措施（1）监理总部建立资源评价管理体系，收集

45、相关数据，为资源管理评价提供基础数据；（2）监理总部根据相关数据进行分析，提出资源评价报告和改进措施。14.2.3人力资源管理（1）人力资源变更管理 监理分部总监、EPC承包商项目经理、设计、采办、施工项目经理等合同约定关键人员变更，必须经监理总部审查，业主批准。,（2）人员请、销假管理 监理分部总监、EPC承包商和其他承包商项目经理请假，必须经业主、监理总部同意，销假必须告知。监理分部副总监、EPC承包商副经理、管理部门负责人请假、销假必须经监理总部同意。（3）培训管理 项目关键岗位管理人员须参加监理总部和业主组织开展的项目管理及其相关知识的培训方能上岗。,（4）人员不良信息管理（a）项目实

46、施过程中出现不良行为的管理人员，一经发现，证据确凿，首次给予警告，并记入不良信息库，第二次再犯给予处罚，第三次再犯，由用人单位调离本工程。（b）不良信息由监理总部协助业主统一管理，上报单位必须有充分的证明资料。（c）无故自动离岗人员用人单位必须上报，并进入不良信息系统，其他单位录用时，必须取得原用人单位无不良记录的书面证明，以解除不良信息记录，未取得不良信息解除记录之前，新用人单位不得录用。,14.3资源管理界面,15.1对外协调管理内容 监理总部对外协调内容包括：地面附着物清点、永久用地及地面附着物补偿协议和支付费用、工程建设临时用地、工程建设临时用地协议及补偿。15.2对外协调管理的措施和

47、办法（1）监理分部监督管道施工永久用地及地面附着物现场丈量、清点、登记造册工作，并审核用地地类、面积和地面附着物数量，经监理总部审核，上报业主。,15.0 对外协调管理,（2）监理总部配合业主做好永久用地及地面附着物补偿协议和支付费用。（3）对工程建设临时用地，由EPC承包商提出申请，监理分部据实确认用地现场临时用地、临时用地地上附着物、地下障碍物等情况，经监理总部审核，上报业主。（4）监理总部配合业主做好工程建设临时用地协议及补偿。,15.3对外协调管理的界面,16.1试运投产及移交管理的内容 监理总部试运投产及移交管理的内容包括：试运投产方案、投产试运条件、试运投产过程、工程实物资产移交和

48、资料移交工作。16.2试运投产及移交管理措施和方法 16.2.1审查试运投产方案 EPC承包商负责编制试运投产方案，经监理总部审查，报业主审批。,16.0 试运投产及移交管理,16.2.2检查投产试运条件（1）监理总部协助业主编制试运投产条件检查清单；（2）监理总部参加试运投产条件检查，对检查出的问题由承包商进行整改，监理分部负责跟踪问题的整改闭合情况，并将整改报告提交业主确认；（3）经业主确认具备投产条件，EPC承包商组织试运投产工作。16.2.3配合监督试运投产工作 监理总部监督EPC承包商按照试运投产方案组织试运投产，对试运投产过程进行检查、监督、协调。,16.3试运投产及移交管理界面,

49、17.1工程验收管理内容 监理总部工程验收管理内容包括：单位工程验收、专项验收、工程交工预验收、工程交工验收、工程竣工验收。17.2工程验收管理措施和方法 17.2.1分部分项工程验收 分部分项工程完成后，经承包商自检合格，报监理分部，监理分部组织承包商负责人、技术、质量负责人等进行验收。,17.0 工程验收管理,17.2.2单位工程验收 单位工程完成后，承包商自检合格，并且所含分部分项工程均通过监理分部的验收。报监理总部，监理总部组织承包商负责人、技术、质量负责人和相关单位人员进行验收。,17.2.3专项验收 专项验收主要有环境专项验收、职业病危害专项验收、劳动安全卫生专项验收、水土保持专项

50、验收以及其他专项验收。（1）监理总部协助业主跟踪专项验收评价单位编制专项验收报告的进展情况。（2）监理总部负责提交有关专项验收的监理资料，并督促承包商提交相关资料。（3）配合业主参加各专项验收，对提出的问题协助业主进行整改闭合；涉及到承包商的，督促并限时整改完毕，形成整改闭合报告上报业主。（4）监理总部协助业主跟踪办理各专项验收的专项验收报告。,17.2.4工程交工预验收（1）监理总部协助业主编制工程交工预验收方案。（2）工程完工后，承包商自检合格，并且所含单位工程均通过监理总部的验收，EPC提交工程交工预验收申请，经监理总部审查后报业主批准。（3）监理总部配合业主按照工程交工预验收方案，组织