项目沟通与团队.ppt

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1、项目沟通与团队建设,项目组织,一、什么是组织组织是对完成特定使命的人的系统性安排。组织存在必须具备的三个条件：组织是人组成的集合组织是适应于目标的需要组织通过专业分工和协调来实现目标组织的名词含义：实体组织的动词含义：行动组织是一项管理职能管理职能：计划、组织、领导、控制计划包括：战略性计划、战术性计划和决策组织组织本身、人力资源管理、组织文化等领导指挥、协调、激励控制事前控制、事中控制、事后控制,项目组织,组织是一个开放的人造系统，要营造四种空气（氛围）组织的作用是：让平凡的人做出不平凡的业绩彼得德鲁克组织与管理 组织经营效益（经济运营、市场导向、参与竞争）经营六要素（管理、生产、财务、会计

2、、营销、安全）管理效率（执行力、协调、内部行为、以人为本）管理是哲学：不断发展的、受实践检验的 管理师人才学：培育人才、人尽其才 管理是文化生态学：绿色GDP，既要金山银山，更要绿水青山,经验管理阶段人治,科学管理阶段（封闭组织）无人组织法治,文化管理阶段开放系统文治,项目组织,二、组织行为行为科学：广义的：研究人和动物的行为 狭义的：研究人的行为 早期称：人际关系学说（梅奥的霍桑试验结 论）后期称：组织行为学（个体行为、群体行为、组织行为）组织要实现以人为中心的管理：个体行为开发个体素质（通过培训、教育、文化、修养）群体行为调控群体行为（通过组织体制、组织结构、规章制度）组织行为激发组织行为

3、（通过关心、人际交往与沟通、保健）,项目组织,1.个体行为的影响因素（个体行为是基础）个人主观内在因素：生理因素（遗传因素、体质状况、生理需要、生物节奏规律）心理因素（感觉、知觉、思维认识、价值观、理想、信念、信仰、态度）个性（气质、能力、性格）也是心理因素 文化因素（教育、专业技术、职业道德、礼仪等）客观外在环境因素：组织内部环境因素：群体（人际关系、信息沟通、内聚力、冲突、气氛）领导（领导素质、领导风格、激励制度与方式）整个组织（组织设计、组织结构、规章制度、工作设计、职业生涯、设计与 开发、组织文化、组织精神、组织变革、绩效考核）组织外部环境因素：条件因素（政治、经济、文化、技术、自然地

4、理）人群团体因素（家庭、亲友、产权所有者、竞争者、顾客、供应商、政府）,项目组织,2.领导与管理（既有区别，又有联系）共同点：都是群体活动的需要 都有目标 都需要计划、组织、指挥、协调、控制 不同点：领导的本质是：影响力 领导是对人的领导、对事业的领导，是方向、路线的领导，不过问 细节，如：企业的董事长是领导 管理的本质是：机械服从 管理的对象是：人、财、物、机、技、时、信，管理必须过问细节 如：企业的总经理是管理（总经理即：总览全局、经使大业、理事自若）,项目组织,3.成为领导的条件 明势明了大势 顺势尊重规律 改势积极变革 造势主动创新 提势提高素质 企业生命力=领导者人格+团队精神,项目

5、组织,4.提高现代管理者素质的途径提高管理者个体素质的途径 营造管理环境 实践中提高 选准目标 总结中提高 实践中创新（像被管理者学习、向不同类型管理者学 习、向书本学习）提高管理者集体素质的途径 原则（适应原则、互补原则、精干原则、能级对应原则）途径（整体观念、第三梯队建设、评价监督机制、提高集体素质）,项目组织,柔性管理理论含义：柔性管理是在研究人们心理、行为规律基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉行动的管理。理解：依据：人的心理和行为规律 方式方法：非强制性 对人的影响：潜在的 最终目标：让人自觉行动本质：“柔”原则、“软”控制基本内容 职能

6、上的特殊性：强调教育、协调、激励和互补 方法上的感应性 行为上的可塑性（管理的长期行为、效果的滞后性）原则上的灵活性（内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、肯定重于否 定、执教重于执纪）,项目组织,三、组织结构组织结构的内容组织内部结构 纵向层次结构：管理层次和管理幅度的体现 管理幅度7-12为宜 横向部门机构 组织体制（职权系统、组织活动方式、任务分配方式、组织活动协调）组织之间的结构 规模和规模结构 专业化协作 经济联合 企业集团社会组织体系,项目组织,组织结构理论传统组织结构理论静态，韦伯、法约尔等，内部管理行为组织结构理论梅奥、马斯洛等现代组织结构理论西蒙、巴纳德等，开放系统，权变

7、观念组织结构设计原则（系统原则、目标原则、统一指挥原则、责权对等原则、柔性原则、精简高效原则）任务（建立明晰的组织结构、部门职能职权、各部门各类人员工作分析）,项目组织,四、项目组织项目组织的概念 为了完成某个特定的项目任务而建立的一个特别组织。通过计划、组织、领导、控制等职能合理配置各种资源，进而实现项目目标的组织 生产率=投入/产出项目组织的特征 临时性因任务而设 柔性与灵活性组织机制、用人机制、机动灵活具有柔性 强调培养团队精神 强调项目经理的作用 组织成员目标各异、忠诚度不够,项目组织,项目组织的类型职能式项目组织企业按职能以及职能的相似性来划分部门。项目协调是职能经理之间的协调优点：

8、有利于企业技术水平提升；资源利用灵活、成本低；有利于组织的控制缺点：协调的难度；项目组成员责任淡化,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目组织,项目式项目组织按项目划归所有资源（每个项目有用完成项目任务所必须的所有资源）项目协调在项目内进行优点：目标明确、统一指挥；有利于项目控制；有利于全面型人才成长缺点：机构重复及资源闲置；不利于企业专业技术水平提高；不稳定性,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目组织,矩阵式项目组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来项目协调在项目经理与各职能部门的职员间进行网

9、络式项目组织混合式项目组织,总经理,职能经理,职能经理,项目经理主管,职员,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目组织,项目组织形式的选择三种组织结构形式的比较,项目组织,在具体项目实践中，究竟选择何种项目组织形式没有统一模式，只能具体情况具体分析和选择。一般的，职能式比较适用于规模较小，侧重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目；当一个公司中包括较多项目或项目规模较大、较复杂时，应选择项目式组织结构；矩阵式组织形式在充分利用资源上显示了巨大优越性，它融合了两种结构优点，在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现了明显优势。,项目组织,五、项目经理项目经理的职责和责任项目经理对上级

10、组织的责任：保证项目目标符合上级组织的目标 充分利用和保管使用上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展情况进行沟通项目经理对项目所应承担的责任：对项目的成功负有主要责任 保证项目的整体性项目经理对项目小组所应承担的责任：为项目成员提供良好的工作环境与氛围 对项目成员进行绩效考核 激励项目成员并为其将来考虑项目经理的职位描述 计划者、组织者、指导者、激励者、控制者,项目组织,项目经理对项目团队成员的激励 注重掌握激励原则 正确运用激励理论 灵活有效的激励艺术技巧 做好前期绩效考评工作 避免片面性 做好绩效考评面谈和思想工作项目经理的素质和能力要求 良好的道德品质 健康的身体和心理 全面的知识

11、系统的思维能力 良好的管理能力、组织能力、创新能力 较丰富的管理经验项目经理的领导风格 以员工为中心的参与式领导（领导生命周期理论：下属成熟度）以身作则的领导行重于言,项目组织,六、项目组织的运行机制 在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面积极因素，建立有效地组织结构关系，以实现项目组织整体目标。基于职权驱动的项目组织的运行机制存在明显的地位差别和等级（“官本位”）管理者的权力 法定权力、奖励权力、处罚权力、技术权力、感召权力该机制的优缺点 优点：对权力的运用得心应手 有利于整体宏观的控制和效率的提高 缺点：降低项目组织成员的工作热情 降低组织的适应能力与活力,项目组织,基于契约驱动的项目组

12、织的运行机制以合同（契约）为驱动力，规范责任双方权力、责任和义务的结构关系该机制的特征 平等性、开放性、规范性、原则性项目组织运行机制中的契约关系“投资者成果提供者”的关系（总经理项目经理）“资源使用者资源供应者”的关系（项目经理部门经理）“投资者资源育成者”的关系（总经理部门经理）“雇主雇员”的关系（项目经理项目组织成员）“专业资源资源育成者”的关系（项目组织成员部门经理）该运行机制的关键 契约的制定、考核量化、兑现奖惩,项目组织,七、企业项目管理EPM主导思想：把任务当做项目以实行项目管理，即：按项目进行管理。对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，

13、其核心是基于项目管理的组织管理体系。按项目进行管理 组织结构由“金字塔”“倒金字塔”企业高层管理的职能由传统的“指挥”“支持”按项目进行管理的核心内容 创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施项目管理的组织环境 和平台,项目组织,按项目进行管理的主要问题 企业资源效用最大化问题（包括管理资源）项目间利益的均衡问题 项目组织的临时性与终身为客户服务问题按项目进行管理的主要对策 建立有效的项目选择程序 建立并实施工作程序 建立正规的资源配置程序 应用项目管理的知识体系,项目组织,八、项目利益相关者利益相关者定义的三个层次 第一层次：能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过 程影响的人 第

14、二层次：与企业有关系的人，他们使企业运营成为可能 第三层次：所有哪些向企业贡献了专用性资产，以及作为即成结果已 经处于风险投资状况的人或集团在企业经营中下了“赌注”的人或团队利益相关者分类 直接利益相关者（股东、经营者、职工、债权人、客户、供应商等）间接利益相关者（社区、政府、社会团体、媒体等）,项目组织,项目利益相关者 项目经理 项目发起人 项目组成员 质量保证小组 内外部客户 高层管理者 政府 其他,项目组织,项目管理的政治学方法常见的政治缺陷 只看到事物的表面价值 对政治形势判断迟钝 过分热衷于政治 政治冷淡者有效的领导艺术 对政治保持一种积极的态度 培植权威为政治活动奠定基础 确定环境

15、中的关键因素 明确问题，确定并实施行动步骤树立权威，并有效地使用权威 正式权威、技术权威、个人感召力、钱袋权威、行政权威,高效沟通,一、什么是沟通大英百科全书认为：用任何方法，彼此交换信息；即一个人与另一个人之间用视线、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介从事交换信息的方法。沟通定义：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人与群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。沟通是一项活动。沟通本义指开渠（沟）使两水相通。信息社会又泛指信息沟通。例：乔丹和皮蓬沟通是一门科学。西方舶来品（交流、沟通、传播）沟通是双方对信息的共享交流说：双方有来有往，双向活动影响说（劝服说）：传播者对受者施加

16、影响的行为。符号说（信息说）：符号（信息）的交流。,高效沟通,二、领导沟通沟通是一种领导能力，更是一种领导艺术。一定意义上：没有沟通就没有领导。领导沟通是领导者的一种行为，它是领导信息传递与理解的关键。领导沟通的原则：准确性、明确性、完整性、一致性、及时性、灵活性、互动性。领导沟通的方式：发布指示、会议、演讲、会见、谈判等。一个成功的领导者应视沟通为“科学”和“艺术”。三、信息与沟通沟通不是人类特有的现象，动物也有，因为与信息有关信息的含义（物质、能量、运动）资源 沟通=信息的运动（形式）信息=沟通的材料（内容）形式与内容，二者密不可分,高效沟通,四、有效沟通：强调对方的理解沟通不是万能药五、

17、沟通的三个主要层次人际沟通组织传播大众传播相对应的三大分支学科为：人际沟通学、组织传播学、大众传播学。六、沟通的过程和要素（在一定环境下进行）信息、发送者、编码、渠道、接收者、解码、接收者的反应、反馈、噪音（干扰）例：“观看哈雷彗星”的故事,高效沟通,七、沟通的特点互动性动态性不可逆性社会性八、沟通的功能获取消息情报、社会化、动力、辩论和讨论、教育九、沟通能力及培养含义：沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。是情商的一部分。在实践中培养沟通能力,高效沟通,十、人际沟通含义：人们运用语言符号系统或非语言符号系统传递信息的过程过程：信息转换过程信息转换的基本操作是编码和解码信息转换过程分为：

18、单向信息转换如：演讲 双向信息转换如：交换例：渴望与人交流,高效沟通,人际沟通的类型 直接沟通上课、演讲 间接沟通电话、信件 正式沟通 非正式沟通 单向沟通 双向沟通人际沟通的内涵 内容说什么 关系对谁说内容与关系相比，关系更重要。逆着听着感情说话很难成功。人际沟通的影响因素 移情、自我暴露、信任程度等。例：商人的故事,高效沟通,十一、人际关系 生产关系：物质形态社会关系 社会意识形态关系：意识形态 人际关系：心理形态关系（不同的理解）认知前提条件人际关系影响因素 情感主要调节因素 行为沟通手段思想 言语 行动 习惯 性格 命运人际关系与人际沟通的关系 手段与目的的关系：人际沟通是手段、人际关

19、系是目的 内容与形式的关系,高效沟通,十二、人际冲突冲突：两个或两个以上互相依赖的个体之间由于在信仰、观念和目标上的不一致，或在控制、地位和情感愿望上的差异而引起的争斗。或者：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。对冲突的看法：冲突对组织有害无益（传统看法）冲突并非有害，应使冲突合理化（因为冲突不可避免）冲突是组织保持活力的有效手段处理人际冲突的方法 改变情势、改变他人、改变自己如：六尺卷的故事处理人际冲突的行为方式 竞争型、容纳型、合作型（好）、折衷型、回避型 或者：强制、妥协、协作、迁就、回避,高效沟通,十三、人际沟通的言语行为语言和言语的关系和区别言语的作用 例：盲人看到春天美

20、景幽默的艺术 如：丘吉尔的幽默 伏尔泰的幽默 毛泽东的幽默,高效沟通,十四、非语言沟通非语言沟通的形式 表情：信息的总效果=7%书面语+38%音调+55%面部表情 目光：眼睛对刺激的反应最为强烈 视觉87%，听觉7%，嗅觉1%手势、仪表、姿态 时间控制与空间控制：亲密区 社会区 公众区 触摸、副语言（辅助语言）、笑及微笑（露出8颗牙齿）,高效沟通,十五、倾听团队建设中介绍十六、交谈赫鲁晓夫巧答代表质疑移情易性七发交谈十忌十七、演讲麦克阿瑟在西点军校的演讲：责任、荣誉、国家提灯女神南丁格尔,高效沟通,十八、沟通案例总统也必须学习的功课“艾柯卡神话”的背后马克吐温平息轩然大波杰克韦尔奇的非正式沟通

21、之道沟通沃尔玛的成功之道GE公司的沟通,团队与团队建设,一、仁团结二、团结团队 I+We=Fully I三、修身、齐家、治国、平天下（助天下）修身个人素质的提高齐家团队建设修身、齐家、助天下上海复兴公司（郭广昌）的文化（核心价值观）XXX科研团队 体育团队,团队与团队建设,四、团队的含义三种主要观点 1、从协作效应考虑。团队是由组织结构确定的，职务分配很明确的正式群体；群体内部通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，团队努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。罗宾斯 2、侧重于团队的构成要素。团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。

22、卡曾巴赫和史密斯 3、团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人智慧能力贡献给自己从事的工作。我国学者认为：团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体。,团队与团队建设,团队的意义在于：群体成员间通过相互的沟通、信任和责任承担，产生群体的协作效应，从而获得比个体绩效总和更大的团队绩效团队有名取得目标，有效的分工与合作，不同层次的责任与权力团队是高效组织应付环境变化最好的方法之一团队的人数 效 果 7-20人 人数 7-20人相当于军队一个班的规模，相当于工厂（企业）的一个班组,团队与团队建设,五、优秀团队的特征明确的团

23、队目标清晰的团队角色强有力的团队领导高度的团队信任充分的团队授权强大的团队凝聚力顺畅的沟通渠道积极向上的学习氛围良好的组织支持和外部环境有效的激励,团队与团队建设,六、团队精神团队精神的基础挥洒个性团队精神的核心协同合作团队精神的境界凝聚力团队精神集体主义团队强调融、合、适我国空降兵的例子 1950.9.17组建空降兵（在河南开封建立，开封有亚洲第一伞塔）由刘亚楼负责组建，从15军45师组建。因为15军在朝鲜战场打出了名 黄继光 四川人 21岁 牺牲与上甘岭。黄继光生前所在连，每晚点名时，第一个点的是黄继光，大家集体答到。上甘岭战斗入选西点军校案例 空降兵精神：精武、勇猛、献身 汶川大地震 1

24、5个空降兵从5000米高空跳下（看不清地面目标）朱可夫说：班长是军人之父,团队与团队建设,七、团队文化团队文化的特征团队文化的管理模式“7S”模式 战略、结构、体制、人员、技能、作风、共同价值观“11C”模式 沟通、观念、关心、竞争、小组、协作、协商、结合、集中、控制、文化以人为本是团队文化的核心和灵魂,团队与团队建设,八、优秀团队建设8-1建设优秀团队的思想基础“球论”a.团队建设的困境内耗 1+12价值观差异，难以形成合力团队运作收到外部干扰被挖墙角团队缺少领袖，群龙无首b.“球论”的启示 团队成员不可能都“精心挑选”，个个都“称心如意”c.“球论”的主要观点 强迫性选择 主动性协调飞行员

25、梁万俊驾机迫降的例子 整体性决策 再一次的系统优化,团队与团队建设,8-2 建设优秀团队的基本方法沟通8-3 沟通的基础是倾听 某公司主管张力的例子启示a.倾听的重要性（听身体器官在听；倾听用心去听，动心的听）沟通首先是倾听的艺术保罗耳朵是通向心灵的道路伏尔泰会倾听的人到处都受欢迎米内会听比会说更重要莎士比亚b.倾听的技巧思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述的导向及最终得出的结论注重谈话人用以证明其观点的论据不时地对谈话人以前的内容进行小结努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息（表情、姿势、语气）并判断是否存在隐藏信息,团队与团队建设,c.有效倾听的技巧使用目光接触赞许的点头和恰当的面部表情避免分心的举动和手势适当的提问必要的复述避免中间打断说话者不要多说使听者与说者的角色顺利转换d.倾听中的不好行为e.避开问题的禁区学会倾听，走向成功例：小猫的故事三个金塑像的启示f.倾听在沟通中的重要地位 倾听40%，交谈35%，阅读16%，书写9%,团队与团队建设,九、团队学习优胜基准学习法（施乐公司向日本的学习）优胜基准的类型 内部“优胜基准”竞争“优胜基准”行业“优胜基准”最优“优胜基准”“优胜基准”学习的阻力十、团队决策团队决策方法：头脑风暴法德尔菲法,