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1、1,运营系统总体规划与供应链设计,山东大学管理学院 孟宪华18605316518，,2,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,一、运营系统总体规划与设计1、运营系统总体规划与设计实质=价值链与内外供应链规划与设计 价值链是运营管理职能的全周期性模型2、运营系统总体规划与设计的设计目标建立相对优势有效竞争识别企业过程中的重要环节公司在商业网络长期定位二、运营系统总体规划与设计方法1、战略分析与设计2、内外供应链规划与设计,3,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,三、价值链规划与设计1、目标市场与产品决策2、运营运营模式设计或价值链构建3、价值链环节选择及其横向或垂直整合方向4、组织与工作系
2、统设计5、工艺技术装备系列决策6、供应链系统规划与设计四、供应链系统规划与设计1、供应链价值链一部分，是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,4,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,2、供应链是物流、资金流、信息流、增值流、工作流集成系统。,5,Volkswagen(大众汽车)内部供应（工艺）链,6,一个外部供应链,图 11.1,7,物流,物流,信息,信息,工作流,资金,资金,8,供应链构建及其管理体系总体模型,8,供应链
3、管理第3版 马士华 林 勇 编著,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,9,不同发展阶段的供应链系统,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,传统的供应链,10,精细供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,11,12,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,用户化的敏捷供应链,单个的用户需求,Internet信息系统,用户需求,拉动,拉动,拉动,四天,一天,几个星期,拉动,13,基于产品的供应链设计步骤,13,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,14,基于多代理的集成供应链模式=两个“世界”三维集成模式实体世界的人-
4、人、组织-组织集成软环境世界的信息集成（横向集成）实体与软环境世界的人-机集成（纵向集成）,14,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,15,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,五、供应链模型及其管理体系毕马威(DPMG)企业内外供应链描述：真正有效的供应链体系是在企业内部各业务流程有机整合的情况下，再与其他企业进行融合或协作，实现从内到外的发展，以发挥出整个产业链的全体绩效。具体讲，首先应该是将企业内的业务职能，包括生产、物流和销售分解为设计/计划、购入/供应、生产/开发、配送/物流、销售促进、销售管理、顾客服务/市场分析6大机能，并实现这些机能
5、的连锁化，这样才能逐渐延伸发展到企业间。据毕马威的方法，供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造，其次是企业间业务流程的调整和能力整合。整个供应链管理的构筑流程分为如下几个阶段：,16,1、传统金字塔型组织(1)垂直型的组织结构(2)推式(Push)供应链,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,17,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,2、企业内流程再造,交易对手,交易对手,顾客,顾客,18,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,3、企业间的组织融合企业间业务流程的全面结合、信息共享、合作文化的形成以及Internet的全面采用、针对性营销的实施、战略联盟或伙伴关系,供应链发展的第三
6、阶段主要是特定产业链中企业间的合作,19,市场B,市场A,采购,制造1,研发,营销,制造2,目标A,支持功能（HRM、财务、IT）,采购,制造1,研发,营销,制造2,目标B,支持功能（HRM、财务、IT）,采购,制造1,研发,营销,制造2,目标C,支持功能（HRM、财务、IT）,采购,制造1,研发,营销,制造2,目标D,支持功能（HRM、财务、IT）,SCM,20,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,21,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,4、价值网络的实现第四阶段则实现整个产业效率的最优化，形成发展价值网络，网中的虚拟企业可能就是小型网络，进一步融合其他网络和没有形成供应链体系的单
7、个企业，共同构成价值创造的综合网络体系。,22,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,上述价值网络的最大的特点:能有效地对应多样化的顾客需求，并在最短的时间内对不同的顾客需求做出反映，小型网络之间或者小型网络与单个企业之间有时是一种竞争关系，有时又是一种合作伙伴关系，始终保持着一种灵活、动态的联盟关系。在价值网络的形成过程中有几点是必须注重的：作为核心企业或价值网中关键性的企业必须具备压倒一切的强大核心能力，价值网本身具有动态性和易变性，因此，如特定企业不具备长远的核心能力，那么就有可能排除在价值网之外，从而丧失发展的机遇。,23,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,积极推动非核心业务的
8、外包，外包是有效解决企业自身能力和资源不足的有效方法，它通过企业之间业务的合作来共同创造价值，因而既降低了企业的风险和费用，又提高了价值网络对市场的敏捷反映能力。6、外包与垂直一体化零部件制造简单服务知识性服务后向一体化前向一体化,24,7、供应链运作参考模型-SCOR模型SCOR是第一个标准的供应链流程参考流程，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业.SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标。流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR模型主要由四个部分组成：SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每一层都可
9、用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有有流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,25,SCOR结构：各层的定义,26,27,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,SCOR模型的第一层描述了五个基本流程,设计(Plan),采购(Source),生产(Make),分销(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标做出基本的战略决策：交付性能;发运速度;完成订单性
10、;订单完成提前期;全部订单完成率;供应链响应时间;生产的柔性;供应链管理总成本;增值生产率;保修返修成本;资金周转时间;存货供应天数;资金周转次数,28,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,29,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,SCOR模型的第二层是配置层，由各种核心流程类型组成。企业可选该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每种产品或产品型号都可有自己的供应链。图4.19描述了SCOR模型中第二层的标准流程元素。,30,SCOR供应链诊断工具，首先从企业供应链的物理布局开始构建供应链的工作(如图4.20所示)。,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,31,其次据企业供应链流
11、程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链(如图4.21所示)。,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,32,企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出(如图4.22所示)。,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,33,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相差的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是企业流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即
12、可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。供应链重组工作完成，就可开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。企业在运营中自始至终提高其自身的效率的同时，开始同供应商和客户一道发展被称为“扩展企业”(Extended enterprise)的一种供应链成员间的战略伙伴关系。,34,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,六、内外供应链规划与设计协调,35,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,供应链集成化管理主要包括：运
13、营回路 顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制策略回路 顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队性能评价回路 作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路,36,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,集成化供应链管理理论模型,创造性团队,顾客化策略,37,生产运作(运营)系统总体规划与供应链设计,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,38,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,供应链管理流程结构,三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链业务流程供应链管理元素,39,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,七、全球经营环境下的供应链1、跨国企业及其全球供应链2
14、、离岸外包offshoring，P57离岸工厂offshore factories前线型工厂outpost factories服务型工厂server factories资源型工厂source factories贡献型工厂 Contributor factories主导型工厂 Lead factories3、离岸外包操作策略与方法离岸外包实质-价值链流程,40,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,离岸外包考虑经济与非经济因素P60离岸外包风险与优缺点分析麦肯锡离岸外包决策建议P62Product-by-Product4、全球供应链管理难点P63风险与不确定性复杂运输国外交通基础设施国际金融与
15、政府干预各国法律环境政府产业政策,41,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,5、价值链与国外文化和惯例八、运营绩效及其评价1、顾客价值绩效评价2、公司价值绩效评价3、企业和运营绩效评价的关键指标P75财务顾客与市场安全时间柔性创新与学习,42,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,生产率=可以接受产出/投入4、内部绩效和外部绩效关联评价员工满意度员工流失率培训时间生产率事故顾客满意度顾客流失率顾客购买频率顾客经济价值,43,运营管理-运营系统总体规划与供应链设计,5、运营绩效评价系统可诉指标设计底层操作绩效与高层价值绩效对接分解运营绩效评价过程P90-（1-5）6、组织绩效评价模型美国国家质量奖体系（面向价值创造的组织与流程体系）平衡计分卡价值链模型服务链模型九、案例=P111-117,
