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1、1,SFCM基于购物者洞察为导向的品类管理实战,郑越长沙,Nov.,凌越峰,2,日程安排,第一部分：SFCM概述2小时消费者购物需求及行为的变化趋势SFCM基于消费者洞察的品类管理模型10个购物者洞察研究结果分享第二部分：购物者调研3小时SR：Shopper Research 购物者调研概述案例分析A：某品类购买行为调研准备工作 案例分析B：某品类购物者调研结果分析第三部分：品类管理落地3小时案例行动学习落地计划,3,第一部分：SFCM概述,SFCM：Shopper Focused Category Management基于购物者洞察为导向的品类管理实战,4,零售商和制造商难以把握快速变化的消
2、费者购物需求及行为,快速变化的消费者购物需求及行为,不断提高的对价格/价值以及质量/服务的敏感程度,不断变化人口统计因素是产生差异化的顾客基础,不断变化的生活和个性化发展,不断变化的购物行为,难以实现对目标顾客的深入理解,资料来源:凌越峰分析,我需要：更多的品种更好的服务更高的产品质量更多快乐和新鲜事物更好的环境,但我想：花更少的钱花更少的时间更少的复杂性,5,5,SFCM帮助供应商、零售商和消费者共赢,生态系统,什么是品类管理,品类管理是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。,供应商,零售商,消费者,7,品类管理与供应链管理的区别,资料来源：IBM
3、全球企业服务部,8,SFCM基于消费者洞察的品类管理模型,资料来源：ECR协会品类管理实战,9,联合品牌合作-“名厂、名店、名药”工程,共同的核心，沟通合作的基础,成功案例,实 施-跟 踪-反 馈,实 施 新 的 计 划,跟 踪 结 果,每 3-6 个 月 更 新 一 次 计 划,11,零售商关心的三类KPI指标,毛利,销量,库存,销量指标,利润指标,物流指标,12,零售商利益的理解-”九项指标”,3大指标体系,基本销售指标,客单价,顾客忠诚度,基本财务指标,初级毛利,维持毛利,商业毛利,基本物流指标,库存周转率,库存投资回报率,库存脱销率,具体九项指标,客流量,13,产品毛利,商业毛利,维持
4、毛利,商品零售定价与商品进货价格之间的差额,商品最终售出时的售价与商品进价之间的差额。,零售商在原有零售业务范畴之外的利润，常见的形式有：商品进场费、堆头费、货架费用、开新店费用、促销费用、产品推广费等,初始毛利:,维持毛利=初始毛利折让影响残损影响,只衡量毛利率是否正确？,14,库存周转率（次数）,销售成本,平均库存成本,库存周转率（天数）,统 计 期 间,存货周转次数,缺货规格天数,全分销规格天数,库 存 脱 销 率,库 存 投 资 回 报 率=销售毛利,平均库存成本,有关物流的指标,扩大陈列面积，避免脱销,通过促销活动，加快周转,提升销量，提高库存投资回报率,消费者做购买决策是有困难的消
5、费者希望自己的选择是精明的消费者很难“消化”各种纷繁复杂的信息消费者运用记忆来理解所见到的目标消费者需要店内外的信息保持一致不连续的刺激可以引发消费者的注意消费者认知图像的能力远远胜过文字消费者运用所记忆的分类来快速做购买决定消费者的隧道视觉及“飞去来器”行为消费者需要被提醒他们想购买的品种,10个购物者洞察,资料来源：广州智道,1,3,5,7,9,2,4,6,8,10,16,第二部分：购物者调研,17,第二部分：购物者调研,1、SR：Shopper Research 购物者调研概述2、案例分析A：某品类购买行为调研准备工作 案例分析B：某品类购物者调研结果分析,18,购物者研究涉及到 购物前
6、、购物中、购物后全面的购物体验,结账,购物的计划,准备和交通,店内“购物”过程(商店层面),店内“购物”过程(货架层面),决定购买,核心购物者选择哪一种渠道？核心购物者选择哪一家商店？他们怎样选择商店?购物者有哪些购物行为?什么是“事前计划”?为何不？他们是怎样做“事前计划”?,核心购物者在店中如何做出购买决定?影响因素有哪些?喜欢什么样的促销（方式/内容/赠品）哪些助销工具更加有效购物者对会员卡评价怎样的？核心购物者脑中品类定义及品类角色?,购物者对商店的评价购物者对各商店（商圈内竞争对手）的会员好处的评价？为何不选择我们?（或对手）是否注意到DM（快讯）?对快讯的评价?怎样使用店内线下工具
7、与核心购物者沟通？其他？,购物者调研的流程,19,目录,研究目的研究区域研究方法项目时间提供的服务保密要求.,案例A:某品类购买行为调研准备工作,20,案例分析B：某品类购物者调研结果分析,调研方法10家药店做样本，分别位于住宅区、商业区不同的位置和店内表现三种调研方法：问卷（300人）、录像（2周、在10家店、24小时）、现场模拟,21,第一部分结果：消费者购药的动机和准备,为谁买药？买什么样的药？,22,第二部分结论：药店选择,为什么消费者选择这家药店而不是其它药店？,1.为 何 商 店 A 的 购 买 者 还 会 选 择 其 他 的 商 店？2.厂家品类如何弥补商店的形象？3.名厂的产品
8、如何增加价值？,24,第三部分：SFCM品类管理落地,1、案例2、行动学习落地计划,25,SFCM品类管理流程,第1步,第2步,资料来源：ECR协会品类管理实战,26,某连锁药店某品类销售下滑分析,门店销售额同期对比,27,被测连锁药店的基本表现,28,POS数据分析,29,品类的战术,高效的产品组合 高效的新品引进高效的定价与促销 高效的补货,1,2,3,4,30,品类优化组合,淘汰对商店价值低的品类增加有市场潜力，能够帮助商店展现差异化的品类，满足消费者日益变化的需求重新调整商店资源分配，按照各个品类的贡献比分配资源，达到整体最优组合,31,31,SSMS,重复性产品：功能及卖点类似，销售
9、不突出，贡献小，占资源多样性产品：建立品类的多样性;满足消费者进一步的需求；实践证明，增加了多样性产品，减少了重复性产品后：70%的消费者认为品种数增加了20%的消费者认为品种数没变10%的消费者认为品种数减少了,品类战术：高效的产品组合,1,32,32,SSMS,把各个规格按销售额，利润等进行排序，80/20 原则产品细分(次品类、功能等)的分析与各个规格的市场占有率进行比较象限分析(销售额/利润/毛利等)新产品引进市场表现好而店内未销售的品项销售产品列表,客户 赢家,全面 输家,全面 赢家,市场 赢家,市场表现,客户表现,品类战术：高效的产品组合,分析方法,33,象限分析,市场表现,商场表
10、现,商场赢家,市场赢家,全面输家,全面赢家,全面赢家：市场和商店都赢,34,产品组合,实际操作要点：由品类经理根据商店策略确定品类角色与策略，如：“目标性品类/吸引客流为主”；定期（每23个月）回顾产品表现，根据品类策略将品类销售额或销售量后510的产品抽出；考虑以下因素可以酌情保留部分产品：新产品、近期供货问题、多样性产品、市场赢家剩余产品可以考虑删除。,目前新品引进中的问题:,盲目引进 造成资源浪费货架,库存,人力错过最佳引进时机,份额,时间:月,2,36,方法：新产品评估1）品类角色（目标性、常规性、季节性、便利性）2）产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜
11、力）3）市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）4）店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）5）供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、(相关)该品牌 过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）,2,高效的新品引进,高效率新产品引进流程,两大组成部分:机会评估零售执行,零售商 EPI评分表,通过一系列已被证明行之有效的衡量标准,来更好地预测产品成功的可能性,5个 主要部分:产品 市场支持 店内推广活动 供应商 品类,产品产品表现及新功能性能价格比消费者测试盈利能力销量潜力,Customer Scorecard,市场支持媒体
12、投入样品派发/消费者试用活动消费者教育公关活动/专业协会认可,Customer Scorecard,店内推广活动店内促销店内演示/店内广告助销陈列基金,Customer Scorecard,供应商 生产商过往三个月店内销售业绩(相关)该品牌 过往三个月店内销售业绩生产商分销新品的能力付款期,Customer Scorecard,品类 品类角色品类规模品类盈利能力在完成跨品类分析后评估,Customer Scorecard,44,44,SSMS,品类战术：高效的新品引进,评分表示例,SAMPLE,目标 吸引人流降低促销成本优化毛利,为什么要进行高效的定价及促销？,3,高效的定 价与 促 销,第
13、一 步：寻 找 促 销 机 会-针 对 商 店 进 行 分 析-针 对 各 个 品 类 进 行 分 析 第 二 步：分 析 历 史 数 据-促 销 活 动 的 前 提 从 中 吸 取 经 验-分 析 过 往 的 促 销 活 动 第 三 步：制 定 价 格 策 略-明 确 各 品 类 在 店 中 的 角 色 及 促 销 计 划-确 定 评 估 标 准(评 估 表)-制 定 促 销 计 划-制 定 价 格 策 略-模 拟 计 算 的 促 销 效 果-分 析 促 销 对 纯 利 润 的 影 响 第 四 步：实 施、跟 踪 及 反 馈,第 一 步,如何寻 找 促 销 机 会,目 标 购 买 者 是 谁
14、？,商 店 的 忠 诚 购 买 者,商 店 的 次 要 购 买 者,所 有 家 庭,忠 诚 购 买 者 平 均 每 年 在 商 店 A 购 物 70 次,次 要 购 买 者 平 均 每 年 在 商 店 A 购 物 12 次,忠诚顾客每年来几次？,目 标 购 买 者 分 析,强 项-1&2 人 的 家 庭-29 岁 以 下 及60 岁 以 上 的 购 买 者-中 低 水 平 收 入 的 购 买 者-有0-6 岁 小 孩 的 购 买 者-居 住 在 城 市 东 部 及 北 部 的 购 买 者 机 会-提 高 对“大 买 家”的 渗 透 率 如，四 人 以 上 的 高 收 入 家 庭-提 高 现 有
15、 购 买 者 的 忠 实 度,弱 项-4 人 以 上 的 家 庭-高 收 入 的 购 买 者-有2 个 以 上 小 孩 的 家 庭-有6-20 岁 小 孩 的 家 庭-居 住 在 城 市 南 部 及 西 部 的 购 买 者 危 机-失 去 对 有 孩 子 的 家 庭 的 渗 透 率-失 去 对1 人 和 4 人 以 上 家 庭 的 渗 透 率,SAMPLE,为 何 商 店 A 的 购 买 者 还 会 选 择 其 他 的 商 店,SAMPLE,第 一 步 寻 找 促 销 机 会,1.针 对 商 店 进 行 分 析 1.1 与 同 类 型 商 店 进 行 比 较 1.2 确 定 商 店 的 目 标
16、 购 买 者 及 主 要 竞 争 对 手 1.3 商 店 的 整 体 价 格 形 象,“最 突 出”模 式,价 格 形 象,价 格 透 明 度,性 能 价 格 比,价 格 优 势,稳 定 价 格 售 后 保 障 明 确 的 价 格 标 示 可 信 赖,价 格 水 平 质 量 产 品 组 合 产 品 展 示 环 境 清 洁 卖 场 气 氛,价 格 水 平 优 惠 价 格 促 销 次 数 特 别 优 惠 促 销 促 销 质 量 降 价 程 度,价 格 形 象,第 一 步 寻 找 促 销 机 会,2.针 对 各 个 品 类 进 行 分 析,促 销 的 效 果,高,低,增 加 品 类 消 费 量 的
17、机 会,高,低,牙 膏 浆 衣 液 衣 物 柔 顺 剂 香 皂 芝 士,熟 食 包 点 咖 啡 葡 萄 酒 饮 料 新 鲜 食 品,巧 克 力 糖 衣 酸 奶 酪 饮 品 专 业 清 洁 产 品 曲 奇 饼 薯 片,对 购 买 者 的 重 要 性($/年),清 洁 剂 香 波 猫 狗 粮 面 纸,+240%,+147%,+225%,+128%,增 加 消 费 量,品 牌 间 转 换,SAMPLE,促 销形 式,商 店 传 单199219 196 166 142158,堆 头 陈 列116105 168 129 131151,降 价185197 180 203 149155,传 单/堆 头295
18、353 326 252 301299,传 单/降 价437459 294 286 244260,降 价/堆 头368322 376 225 247268,所 有653867 696 394 360400,咖 啡,洗 涤 剂,巧 克 力,牙 膏,卫 生 巾,膨 化 食 品,SAMPLE,品 类 的 购 买 者,生 意 机 会 流 失 到 哪 里 商 店 A 流 失 了 哪 部 分 购 买 者 哪 些 品 牌 购 买 者 选 择 在 其 他 商 店 购 买 哪 些 购 买 者 是 该 品 牌 的 目 标 购 买 者 为 什 么 商 店 A 会 流 失 大 的“消 费 者”,第 一 步：各 个 品
19、类 的 竞 争 优 势,高效的定价和促销,第 二 步分 析 历 史 数 据，从 中 吸 取 经 验,促 销 活 动 的 目 的高效促销的衡量标准促 销 活 动 的 有 效 性,第 二 步分 析 定 价 及 促 销,必 要 的 数 据,产 品 信 息,品 牌 厂 商 分 类.,时 间 信 息,日 期，周，月，季 度，年，.,促 销 信 息,价 格 促 销，传 单 促 销，产 品 促 销.,历 史 数 据：销 量，零 售 价，进 货 价.,第 二 步：分 析 历 史 数 据，从 中 吸 取 经 验,促 销 的 目 的：,达 到 促 销 目 的 增 加 忠 诚 消 费 者/购 买 者 增 加 消 费
20、 量 系 统 成 本 最 低 利 润 增 长,高 效 率 的 促 销：,高效促 销 的衡量标准？,分 析 过 往 的 促 销 活 动，找 出：该 品 类：应 多 做 促 销 还 是 少 做应 选 择 什 么 品 牌 或 规 格 进 行 促 销应 选 择 什 么 样 的 促 销 形 式应 在 什 么 情 况 下 使 用 低 价 来 赢 取 销 售 量应 在 什 么 情 况 下 通 过 提 高 毛 利 率 来 提 高 利 润,第 二 步：分 析 历 史 数 据，从 中 吸 取 经 验,促 销活动 的有效性,定 价 的 目 的：突 出 品 类 的 角 色 增 加 销 售 额 增 加 利 润,第 二
21、步：分 析 历 史 数 据，从 中 吸 取 经 验,第 二 步：分 析 历 史 数 据，从 中 吸 取 经 验,分 析 过 往 的 定 价，找 出：如 何 通 过 定 价 来 增 加 销 量 如 何 通 过 定 价 来 增 加 利 润,价格变化对产品销售的影响,跟 踪 不 同 产 品 的 价 格，销 量，或 其 他 生 意 指 标 的 变 化 曲 线，以 确 定 产 品 对 价 格 变 化 的 敏 感 度,第 二 步：分 析 历 史 数 据，从 中 吸 取 经 验,明 确 各 个 品 类 在 商 店 中 的 角 色确 定 品 类 细 分 的 目 的 及 策 略制 定 价 格 及 促 销 的 目
22、 标(品 类 评 估 表)根 据 目 标 制 定 新 的 价 格 及 促 销 的 策 略根 据 目 标 制 定 新 的 促 销 计 划模 拟 计 算 最 佳 的 价 格 定 位 及 促 销 计 划,第 三 步制 定 价 格 策 略 及 促 销 计 划,68,定价:由品类角色决定品类毛利率,促销:由品类角色决定品类促销频率,第 三 步高 效 的 定 价 及 促 销,品 类 的 角 色:目标性常 规 性 细 分:非 浓 缩 浓 缩洗 衣 液 洗 衣 粉 洗 衣 粉 目 标/策 略:-人 流 量-商 店 形 象-利 润-资 金 流 通-利 润,2.确 定 品 类 细 分 的 目 的 及 策 略 衣
23、物 清 洁 剂 品 类,第 三 步高 效 的 定 价 及 促 销,3.制 定 价 格 及 促 销 的 目 标(品 类 评 估 表),购 买 者 的 拜 访 次 数,目 前,情 况,实 际,目 标,实 际,目 标,实 际,目 标,第 一 年,第 二 年,第 三 年,销 售,%购 物 篮 有 该 品 类,平 均 每 笔 交 易 的 金 额,5%,5%,15%,销 售 额,财 务,平 均 毛 利 率,实 际 利 润额,10%,-5%,5%,市 场 份 额(销 售 额),市 场,10%,第 四 步实 施-跟 踪-反 馈,实 施 新 的 计 划,跟 踪 结 果,每 3-6 个 月 更 新 一 次 计 划
24、,72,供应链的补货环节,4,高效的补货,73,品类管理对供应链的影响,品类补货策略货架资源的合理分配品类库存与缺货的分析,74,如果供应链上每一个环节完成九成的工作,PSR销售人员下订单90%客户服务部完成订单工作90%生产部门生产产品90%后勤部门运输产品到一级商90%一级商到二级商或批发商90%二级商运到连锁总部仓库 90%连锁总部将货配送到门店小仓90%管理员列出产品清单90%门店小仓发放产品90%店员或促销员陈列产品90%,如果有十个环节，每个环节的效率最多达到90%，最终有XX%的消费者买到我们的产品？答案：=？%,渠道扁平化,75,脱销率 5%-12%OOS所影响的销售额 11%
25、店内货架脱销率 33%不经意疏忽造成品种缺少 5%-8%,4,高效的补货,权威调研表明,76,根本原因,2002 Retail Out-of-Stock Study,77,消费者对商品缺货的反应,资料来源：1000份消费者调研问卷，罗兰贝格分析,37%转店率,所有缺货商品的52%,对零售商的影响,总计,购买同品类替代品/无所谓,不再购买,到另一家店购买此商品，但继续在该店购买其它商品,立即离开商店,去别处开始购物,商品缺货对零售商的影响不可忽视，调查显示，37%的消费者会在缺货时选择离开该门店,100%,48%,15%,31%,6%,4,高效的补货,78,扩大陈列面积，避免脱销,通过促销活动，
26、加快周转,提升销量，提高库存投资回报率,基本库存指标,4,高效的补货,79,实 施 品 类 计 划：,明 确 职 责 范 围 设 定 奖 励 机 制 设 立 良 好 的 沟 通 渠 道,80,店员角色行为的重新设计,目的：将店员的角色从“促销人员”转化为“专业顾问”原则：提高店员的向导行为避免强力销售方法：对店员进行系列培训调整对店员的KPI考核指标,81,品类管理对零售企业的意义,1.明确商店定位及其经营策略购物者调查2.降低成本，提高利润率合理的品项选择和货架陈列以减少脱销，降低库存天数，减少补货频率科学的定价以提高利润率。合理的促销品项选择和促销设计高效的补货3.强化零售企业零售业领导者
27、形象。对市场新品的快速反应对新技术的率先掌握领导行业发展潮流4.零售企业规模扩张、实现规模优势总部的品类专家（品类经理）指导所有门店的品类管理工作提高运作效率，实现更好的利润满足股东利益5.更好地满足顾客需求了解顾客需求，成为资深品类专家，做细、做精提高竞争能力,82,行动学习,83,第0步 双方一把手工程第一步 企业现状评估第二步 设计品类管理流程第三步 调整组织结构第四步 开始建设与供应商的合作性联系第五步 培训品类管理干部第六步 着手信息系统升级第七步 全员培训第八步 试验品类管理流程第九步 实施改进了的信息系统第十步 全面推广,品类管理实施10步骤,84,品类计划,厂商品牌互动,订单与
28、补货,分销铺货、布局陈列、价格、促销&助销、首推,JBP联合生意计划的过程及协议,双赢：基于东阿阿胶对于消费者需求的了解，深化供应链深度合作，考核双方九项指标业绩,资料来源：凌越峰分析,“科学的数据化决策”,与合作伙伴分享数据共同的目标 一致的生意计划评估进展在严谨的,自由的氛围中交流,86,零售商关心的三类KPI指标,毛利,销量,库存,销量指标,利润指标,物流指标,87,零售商利益的理解-”九项指标”,3大指标体系,基本销售指标,客单价,顾客忠诚度,基本财务指标,初级毛利,维持毛利,商业毛利,基本物流指标,库存周转率,库存投资回报率,库存脱销率,具体九项指标,客流量,88,成功案例,一致生活馆北京华联个人护理中心北京华联婴儿护理中心,增值的环境-品牌互动,专业咨询/消费者教育,品类设计/关联性陈列,“货架上存有我所需要的商品”。,促销/卖场生动化,1,2,3,4,5,89,品类管理实战介绍,零售商培训项目举例,90,谢谢！,他要象一棵树，栽在溪水旁，按时候结果子，叶子也不枯干。凡他所作的，尽都顺利！,
