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1、京唐港股份有限公司 北京捷盟管理咨询有限公司人力资源管理咨询项目联合工作组,京唐港股份有限公司人力资源管理咨询诊断报告,2005年3月 唐山,机密,1,说明,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论,2,目录,工作回顾与问卷样本分析 战略对人力资源提出了新的要求人力资源总体状况分析组织管理分析与调整建议人力资源管理分析与设计思路下一步工作计划,3,第一阶段主要工作是对京唐港人力资源管理作全面了解和诊断，以求认识现状，澄清问题,2月,28日,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,内部访谈与座谈,调查问卷发放与分析,资料调研,9日,10日,11日,12日,13日,14日,协力单位负责人访
2、谈,项目启动会,15日,16日,3月,旁听计划、生产例会,港口现场考察,诊断报告的形成、沟通、修改、汇报,4,内部访谈与座谈,问卷调查,3月1日3月9日分两组进行访谈，访谈达30人次，访谈时间合计43小时，其中高层领导9人次、中层管理人员21人次；普通员工座谈会4次共36人，座谈时间合计8小时,3月2日-8日共发放问卷350份，抽样率36%。,前期工作回顾（一）,项目启动会,2月28日京唐港公司的领导、职工代表、捷盟负责人和项目组成员参加了此次项目启动会,与会180余人,实地考察,3月8日 项目组现场考察港口作业情况,5,前期工作回顾（二）,协力单位负责人访谈,3月7日-10日访谈人力搬运、流
3、机队（各2家）等单位负责人，共5小时,2月28日-3月11日项目组调阅了大量京唐港股份有限公司的有关资料，包括公司介绍、工作报告、人力资源管理制度、绩效考核制度、财务预算制度、公司内部刊物、公司ISO9000质量体系等。,资料调研,工作例会旁听,3月7日-8日 旁听生产业务部的计划例会2次和装卸公司的生产例会1次,定期沟通,联合工作组：2月28日，3月4日，3月11日,6,共发放调查问卷350份，分层分类分部门进行抽样调查，共回收问卷324份，回收率93%，其中有效问卷307份，有效率95,有效样本性别分布,有效样本所属部门分布,资料来源：京唐港调查问卷统计,7,8,有效样本年龄分布,资料来源
4、：京唐港调查问卷统计,有效样本学历分布,9,资料来源：京唐港调查问卷统计,10,发放问卷,人员访谈,问卷分析,诊断与信息补充,诊断报告,京唐港工作组,捷盟项目组,期间，联合工作组保持充分合作交流，保证了工作的顺利推进,11,目录,工作回顾与问卷样本分析 战略对人力资源提出了新的要求人力资源总体状况分析组织管理分析与调整建议人力资源管理分析与设计思路下一步工作计划,12,京唐港逐步形成了明确的发展战略，并得到了唐山市和河北省的认同与支持，发展环境日趋良好,公司愿景：成为以工业港为特色的运、工、贸一体的国内一流的现代化国际贸易口岸经营宗旨：客户满意是京唐港人的服务标准公司目标：2007年港口货物吞
5、吐量达到5000万吨，2010年突破1亿吨港口发展：深水港建设、物流中心、临港工业、信息化港口市场战略：立足唐山，着眼腹地，服务“大北京”经济圈及“三北”地区品牌战略：诚信港口、优质服务竞合战略：发挥资源优势，开展个性化、差异化服务经营管理模式：向集团化方向发展,13,这一点，在员工中也得到了普遍认可,您认为京唐港股份有限公司是否有清晰的发展目标？,76%的员工认为公司有清晰的发展目标,您认为京唐港股份有限公司的未来前景如何？,58.8%的员工认为公司未来前景好,资料来源：京唐港调查问卷统计,14,发展,高效灵活的组织体系,精干敬业的员工队伍,良好的外部发展环境,优秀的企业文化土壤,京唐港发展
6、战略对人力资源管理提出了新的要求,本次咨询需要解决的关键问题,15,目录,工作回顾与问卷样本分析 战略对人力资源提出了新的要求人力资源总体状况分析组织管理分析与调整建议人力资源管理分析与设计思路下一步工作计划,16,京唐港目前在册在岗员工979人，平均年龄32岁，平均港龄7年，总体年龄结构较为合理,资料来源：人力资源部,截至2005年3月8日,17,作为快速发展的大型港口企业，高学历人才数量偏少，在近两年的招聘中，大学生的数量与比例都明显下降,资料来源：人力资源部,截至2005年3月8日,18,资料来源：人力资源部,京唐港管理岗员工的年龄分布合理,平均年龄43岁,平均年龄40岁,平均年龄38岁
7、,平均年龄36岁,年龄分布合理,19,管理岗位人员学历结构较为合理,资料来源：人力资源部,20,京唐港目前本科以上学历员工占12.7，但大多数员工认为人员素质一般，迫切需要高级管理人才和操作能手,您认为京唐港股份现在人员素质如何？,您认为京唐港股份现在最需要什么类型的人才？,资料来源：京唐港调查问卷统计,21,对员工关系与沟通，72.6%的员工认为员工之间关系好；下级在遇到问题有31.37%的人会找机会直接与上级交流，还有20.5的人会找比较熟悉的领导交流。,72.6%的人认为员工之间关系比较好,已有31.37%的人遇到问题时找机会与上级直接交流,资料来源：京唐港调查问卷统计,京唐港员工之间的
8、关系较好，下级也有机会与上级直接交流,22,京唐港较高学历员工流动较大，调出人员的港口工作经验较丰富,资料来源：人力资源部,同构分析基数为截至2005年3月8日统计的在岗人员数,2004年：调出25人（集装箱公司19人）、退休11人、辞职11人、死亡1人2003年：其中57人调往港口投资有限公司、9人退休、死亡1人,调入调出人员按2004、2005年元月1日数据统计,6%,9%,3%,28%,流动率,23,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,工作效率,高,低,发展潜力,高,低,在流出或倾向于流出的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于京唐港保持人力资源的存量和质量,2004年调出的员工
9、中27%的港龄在36年间,2004年调出的员工中50%的港龄在714年间,越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。,京唐港目前离开或倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工积累了丰富的港口工作经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。,资料来源：开发部调查问卷,24,在基层员工中，普遍认为管理产生的价值有限，对岗位价值的认识存在一定的误区,管理所产生的价值比较有限，京唐港的吞吐量归根结底是由一线工人一吨一吨地装卸而累积得来的，中、高层管理人员与工人的工资收入差距不能过大，以不超过2倍为宜。,自我认知：容易放大自己的付出，对别人的劳动缺乏感
10、觉,惯性思维：国有企业平均主义,直观感觉：一线生产辛苦，工作环境差，管理工作环境较好；经济指标吞吐量挂帅，与日常工作联系紧密,认识偏差：管理作用隐性，没有得到理解和认可 缺乏沟通视野相对狭小,25,关键问题总结,京唐港人员基本素质较高，年龄结构合理，但比较缺乏高级管理人才和操作能手；京唐港正处于企业快速发展阶段，对人才有着较大的需求，但存在成熟人才流失现象；员工普遍不认同管理的价值，对收入差别的接受度小，需要引导和提高员工对人才、对价值的正确认识。,26,目录,工作回顾与问卷样本分析 战略对人力资源提出了新的要求人力资源总体状况分析组织管理分析与调整建议人力资源管理分析与设计思路下一步工作计划
11、,27,从组织成长的历程看，京唐港的组织现状处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,京唐港在这里,目前需要合理授权；前瞻性地要考虑控制问题。,28,京唐港股份有限公司组织结构图分析,公司党委,党委书记,党委副书记,党委工作部,工会,基建物业公司,保卫部,股东大会,董事会,监事会,总经理,董事会秘书,副总经理,总经济师,总会计师,董事会秘书,总经理助理,总经理助理,生产业务部,安全质量部,外轮理货公司,储运公司,引航公司,装卸公司,技术管理部,运营保障部,人力资源部,机修航修公司,审计监察部,计划财务部,行政事务部,投资管理部,外供油料公司,企划发展部,港兴监理公司,北方储运公司,金山海
12、运公司,京运通公司,通泰公司,完善的法人治理结构,根据管理学原理，高层的管理幅度应在7-10个，目前，总经理的管理幅度是8个，比较合理。,质量管理职责分布在企划发展部和安全质量监督部。,审计监察部的职能全，但因空编，力量不够，需要加强。,投资管理部的职责没有得到真正执行，4家二级公司目前主要通过高层任职方式来管理，没有公司层面的集中管理。,Q1,Q5,Q3,Q4,Q2,Q6,基建物业公司和技术管理部在公司工程建设项目管理中的定位不清,29,对二级单位实行内部核算管理，但在人权、财权方面控制过严，不利于二级单位走向市场,二级核算单位：外理、港兴、机修航修、外供、物业等五家公司，为京唐港公司控股或
13、参股公司，与京唐港签订年度内部核算责任书。,二级核算单位2003、2004年度的责任书主要内容：责任指标：利润指标，资产折旧，费用控制指标，定员要求工资总额的提取，利润上缴与分配,对二级单位超额完成利润指标后的（正、副部长）奖励工资封顶（设置上限），可能影响其进一步开拓市场创收的积极性，尤其是能够承揽股份公司以外业务的单位，如港兴监理公司。,对资产规模小的国企要考核经营业绩，但控制力不宜过强，要鼓励和支持其积极开拓外部市场，在市场竞争中发展和壮大。要适度放权，让其有足够的自我发展空间。,30,部门之间的责任界定还不是很清楚，多头领导现象也比较严重，经常存在越级现象,在需要相关部门合作的事务中，
14、您认为各部门间的责任界定,48.1%,71.5%,59.5%,是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？,公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,资料来源：京唐港调查问卷统计,31,员工普遍认为其岗位责任比较明确，但没有给予相应的权力，岗位职责、权限不匹配,您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？,77.2%,88.7%,80.1%,向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他/她的上级请示后才能给予答复？,您是否有明确的工作职责和权力？,77.2%的员工认为本岗位有明确的职责，但在访谈中员工认为岗位并没有明确的界线划分，权力与职责灵活性大；八成多的员工发现属
15、于自己职责范围内的工作，自己没有权力负责，实际岗位权限并不清晰；员工的上级也没有明确的权限，近九成的员工认为，上级有时要请示后才能给予答复。,资料来源：京唐港调查问卷统计,32,职位晋升通道狭窄，缺乏多样化的职业发展通道管理岗位设置为非梯形结构，难以发现和培养人才,单一的晋升通道，只有管理职位上升，才意味着员工晋升,管理岗位非常有限,一线员工,技术人员,门机司机,财会人员,理货员,在公司层面实行管理扁平化并不意味着在装卸公司也必须扁平化，对于操作型企业，直线职能制往往更有效率；目前是从员到科长职位，才意味着薪酬的提高，这是一种官本位的思想，管理代替了职能。,33,调查问卷统计显示，近九成的员工
16、对晋升前景不乐观,问题：您认为您晋升的可能性有多大？,资料来源：京唐港调查问卷统计,34,过四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作，表明人岗不匹配还存在一定的普遍性,资料来源：京唐港调查问卷统计,35,这种人岗不匹配和晋升通道狭窄的存在，直接导致人不能尽其才的现象，使员工缺乏发展动力,岗位不合适,无法提升,没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性,近九成 的员工认为自己的晋升机会不大,过四成 的员工不喜欢或者认为不适合目前工作,六成以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥,人才没有发展动力,资料来源：京唐港调查问卷统计,36,组织管理关键问题总结,京唐港的组织现状处于由整合向规范化过渡的
17、阶段，授权体系的建立成为企业发展的客观要求；京唐港存在着向集团化组织转型的需要，总部职能将相应转变，但从目前看来，战略管理、投资管理、控制协调职能还比较欠缺；部分职能分散在不同的部门，需要归并；对二级公司实行内部核算管理，但目前是一种行政式的管理方式，在人权、财权管理方面过于刚性，不利于二级公司走向市场；同时，对二级公司目前主要通过高层任职方式来管理，没有公司层面的集中管理。员工职位晋升通道狭窄，缺乏多样化的职业发展通道，普遍感觉没有成长空间，管理岗位设置为非梯形结构，难以发现和培养人才，公司感觉人才缺乏。,37,目标与方法,结合由单一企业组织形式向集团化组织形式转变，加强总部层面战略管理、投
18、资管理、控制协调职能建设；将二级单位逐步实现公司化，并集中在公司层面进行管理；优化部门设置，调整部门职责；按照权责对等的要求，科学授权，将权力下放到相应的部门与岗位。,建立高效灵活的组织,设立多职系的员工职业发展通道；重视员工技能管理。,提供宽广的员工成长空间,目标,方法,38,机修航修公司处境困难，发展空间有限，可否并入装卸公司？,组织结构调整建议,总经理,生产业务部,技术管理部,安全质量监督部,财务管理部,审计监察部,人力资源部,行政事务部,投资发展部,运营保障部,公司党委,党委书记,党委副书记,党委工作部,工会,保卫部,外轮理货公司,储运公司,引航公司,装卸公司,机修航修公司,外供油料公
19、司,港兴监理公司,北方储运公司,金山海运公司,京运通公司,通泰公司,物业管理公司,尽快实现子公司化管理,职能加强：战略、投资、企业改制、二级公司管理,ISO9000工作归并,职能加强：增加法律事务工作，公司制度归口管理，董事会日常办公事务,合并基建物业公司的工程建设职能,39,二级核算单位管理问题的解决建议,逐步将管理权限下放：人事管理，劳动用工，收入分配具备条件的二级核算单位改制为股份公司：可选择绝对控股、相对控股和参股方式。分辅改制：按国家有关政策进行（859号等一系列文件和优惠政策）物业管理公司：分辅改制，京唐港相对控股，员工置换身份，与京唐港签订长期服务合同。港兴监理公司：分辅改制，京
20、唐港参股，员工持股，经营者和骨干多持股，员工置换身份，与京唐港签订支持协议。分辅改制的难点：员工思想观念的转变，主要在国有身份的置换问题上,40,目录,工作回顾与问卷样本分析 战略对人力资源提出了新的要求人力资源总体状况分析组织管理分析与调整建议人力资源管理分析与设计思路下一步工作计划,41,京唐港经过两次工资改革，变身份管理为岗位管理，对公司各个岗位进行了系统的评价，做了大量的工作，在第二次调整中，采用了先进的价值评估模型方式，做好价值评估的要点是两个选择：1.评价模型的选择；2.评价小组成员的选择,评分,岗位,企业发展目标与业务特征,业绩要求与关键岗位,评价因素选择,42,在京唐港工资连年
21、增长的同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意,资料来源：京唐港调查问卷统计,43,2004年相比2002年，基层员工人均工资增长50%,资料来源：人力资源部，财务部,44,收入的不公平感主要体现在三个方面：自我不公平、内部不公平和外部不公平,内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，七成多的员工对目前收入水平不满意（48%）和很不满意（28.8%）,与公司其他人员相比，七成多员工对目前收入水平
22、不满意（46.3%）和很不满意（28.3%）,与公司外部相比，八成多的员工对目前收入水平不满意（49.8%）和的很不满意（34.9%）,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,具体表现：同岗不同酬；收入没有体现岗位价值；绩效考核没有实施，工作表现得不到客观评价与认可；周边一些大港口收入水平较高,45,薪酬体系缺乏激励与约束,平均的激励等于没有激励,绩效工资没有起到其应有的作用绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资体系中虽然有绩效工资，但是采取
23、按月足额发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭，导致公司薪酬体系缺乏激励与约束。年终奖与公司整体业绩关联不大年终奖目前还没有一个明确的来源，额度比较固定，与公司整体业绩挂钩不大；目前采用平均发放的方式，没有激励性。薪酬体系中没有长期激励部分,46,Q1:岗位工资与绩效工资的比例出现波动，其原因在于2004年进行了工资调整。,Q2:除装卸、储运公司正副经理岗位外，其他各岗别的岗位工资与绩效工资的比例一样，均为52%，不能体现不同岗别的责任与风险的不同。,资料来源：人力资源部,Q3:薪酬体系中对高管人员单独设置，高管人员的横向晋升通道没有，薪酬与中层正职间出现跳跃。,目
24、前薪酬体系比之前的有很大的进步和改革上的意义，但仍有可改进的地方,Q4:同岗别A、B、C的定级上存在不足。,47,目前薪酬体系中尚待改进的地方（管理岗系列）,Q5:薪酬曲线出现拐点,Q4:两岗别薪酬重叠部分较小,Q6:这段薪酬曲线较平缓，没有拉开差距,Q7:同岗别只有3个级别，横向晋升通道有限，A、B、C工资分档建议取消，相应地取消其固定分配比例。,Q8:不同岗别的同岗级差一致,资料来源：人力资源部,48,目前薪酬体系中尚待改进的地方（普通员工岗系列）,Q1:单点设置，没有升降通道,Q2:与管理岗位设置一样，没有区别设计,资料来源：人力资源部,Q3:固定工资横向增长幅度超过了纵向增长幅度,49
25、,京唐港的绩效考核现状是，曾经制定了一个比较全面的绩效考核体系，只是没有执行，有45.1%的员工认为自己工作有明确的业绩衡量指标，有39.7%员工认为业绩衡量指标反映其工作情况，八成多员工期望公司有一个更完善的绩效考核制度,84.7%的员工期望公司有一个更完善的绩效考核制度,您的工作业绩衡量指标能够反映您的工作情况吗？,您希望公司有一个更完善的绩效考核机制吗？,您的工作有明确的业绩衡量指标吗？,资料来源：京唐港调查问卷统计,50,考核诊断分析,考核结果应用,制度完整，规程严格，有据可依，执行主体明确,参照系,京唐港现状,考核记录,考核流程,考核指标,考核制度,考核方法,方法简便、易于操作，适用
26、于企业的实际情况,指标科学、明确、合理，定量和定性相结合，能够有效考核业绩,流程明确，时限清晰，各部门能够很好的配合协调进行,记录完整、实事求是，作为人事档案分类保管,公平、权威、有说服力，能够有效运用到培训、晋升等方面,考核制度比较完整，但缺乏部门考核，没有明确公司管理层的责任主体地位,采用了直接主管考核为主的方法，易于操作,指标制定过程员工参与不够，部分指标与生产一线的实际情况还有一定的差距,流程明确，有清晰的时限要求,未知,有关考核结果应用的说明简单，操作上存在一定的困难,目的清晰，目标明确，关注公司业绩,考核目的,过分关注员工个人业绩评价，与公司发展目标结合不够,51,京唐港公司成功组
27、织了多次培训，员工对培训的期望值比较高，也非常认可培训的作用。,有95.1%的人认为培训对实际工作有帮助，55.7%的人认为帮助比较大。,参加培训的频率,参加培训对实际工作的帮助作用,资料来源：京唐港调查问卷统计,公司对内部教育与培训体系组织得力，2004年选派业务骨干100多人次到青岛港学习，推动了我港现场管理的进步，组织大型岗位培训10余次，600多人次参加学习，还举行了建港以来规模最大的一次职工技术比武活动，有300多职工参加。,52,但相对来说，培训面相对狭窄，培训频次较小，有40的人认为公司没有对他进行培训,公司组织的培训比较零星，没有总体的规划，较多的是岗位技能培训，也只有23.7
28、%的比例，培训覆盖率比较低；培训内容不全面，与员工的需求有差距。,资料来源：京唐港调查问卷统计,40%员工认为没有培训,53,员工对培训的认识还存在一定的误区，培训需求比较零散,员工期望进行具体工作中所需特殊技能的培训（21.8%）、管理知识与技能的培训（20.33%）和岗位技能的培训（19.34%）。,资料来源：京唐港调查问卷统计,认为岗位技能培训不是培训；只有走出去，到外地外单位受训才是培训，参加学校学习才是培训；员工对培训的需求十分零散，集中度最高才有21.82%；事实上，培训的方式有很多种，公司内部培训是最有效、最经济、最易实施的培训。,54,而且由于缺少反馈与评估，培训工作不能更好地
29、与员工的职业发展相联系，影响了培训效果,培训需求分析为什么培训培训什么培训谁,确定培训目标,明确标准,培训准备谁培训 培训的手段培训的时间,培训实施,根据培训标准衡量和比较培训效果,培训阶段,评估阶段,职业生涯计划调整,计划阶段,深化阶段,缺失环节,原则上是每次培训后都进行效果评估，但实际缺乏执行,员工在人力资源部和上级领导的指导下，根据自己的特点，制定个人职业发展计划。培训后，根据培训评估结果，修正自己的发展计划或者调整参加培训的内容，从而更高效地工作,55,人力资源管理目前主要是在事务性工作方面，对二级单位管理过细过深,总经理,人力资源管理部,总经济师,装卸公司,储运公司,控股子公司,参股
30、子公司,事务性工作占据了人力资源管理部大量的工作时间，需要加强战略层面的职能，以适应港口的快速发展；公司领导和人力资源部门之间的权力划分有待更清晰化，权责需要更对称一些。,总部对二级公司人力资源方面的管理相对过细过深；不同性质的二级公司人力资源管理的权限还有待有明确的界定；二级公司还没有建立起相应的人力资源管理职责。,56,人力资源管理关键问题总结,员工薪酬近两年的增幅达到了50%，公司薪酬水平，尤其是一些关键岗位还没有与市场接轨，导致一些人员工作心态不稳，员工加薪呼声很高；公司薪酬曲线存在断点，薪酬晋升缺乏通道；绩效工资没有与考核挂钩，失去其应有的激励意义，成为另一种意义上的大锅饭，导致公司
31、薪酬体系缺乏激励与约束；绩效管理还不成体系，绩效考核的目标比较模糊，与公司发展目标结合不够，过份关注细节问题；人力资源管理目前主要是在事务性工作方面，需要加大对战略性工作的投入。,57,目标与方法,建设一支高素质的员工队伍,推动力,完善以团队绩效管理为核心的绩效管理体系，明确员工工作目标与评价标准,拉动力,建立宽幅薪酬体系，提供薪酬晋升通道薪酬水平逐步与市场接轨，尤其是关键岗位,保障力,加强企业文化建设与培训工作，转变员工思想观念提高人力资源管理水平，实现从传统的人事管理向人力资源管理的转变,提升力,提供多样的职业发展通道，重视员工技能管理,目标,方法,58,通过薪酬管理解决拉动力,晋升通道,
32、晋升通道,分成不同的职系，设计不同的薪酬系列：管理岗系列生产岗系列技术岗系列。在每一个职系都有横向和纵向的双晋升通道,59,体现“宽幅可变”，“小步快跑”的理念,宽幅可变,小步快跑,根据相对贡献及个体差异将薪酬分为若干级，同时，不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将部门经理固定工资分为四级。划分的层级较少，差距不是很大，强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。,员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工为晋升做出努力。员工层划分层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。,60,公司发展战略,竞争 营运 服务,
33、设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 KPI体系 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,关注公司整体绩效，通过分解京唐港战略，综合考虑设计整个绩效考核体系。,通过绩效管理解决推动力,61,建立完整的指标分解体系,不同岗位权重不同,按考评对象设置不同的频度和内容,考评权逐级下放,62,通过人力资源管理工作的转变解决保障力,人力资源战略规划,职业生涯设计,培训,薪酬与激励设计
34、,绩效管理,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理招聘,加大战略性工作的投入加快改革的进程,将事务性工作做细，并逐步下放,63,岗位序列示意表,岗 位 序 列,岗位岗级,根据薪酬序列体系，分别设置管理、技术、生产的岗位序列，建立各自的晋升通道,通过多职业发展通道的设置来解决提升力,不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等的晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着岗级的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,64,目录,工作回顾与问卷样本分析 战略对人力资源提出了新的要求人力资源总体状况分析组织管理分析与调整建议人力资源管理分析与设计思路下一步工作计划,65,下一步工作计划,周次,组织方案设计,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,终期汇报,绩效考核体系设计,薪酬体系设计,中期汇报,企业人力资源管理诊断,2月28日,4月12日,方案讲解与培训,5月23日,人力资源规划,阶段汇报,3月15日,项目启动,岗位说明书编制,职业生涯设计,66,请各位领导指正！,67,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
