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1、,Tel:010-64836462 13911012663Email-address:http:/,人力资源管理系列讲座,任孝鹏 博士,胜 任 特 征,确定人才目标的一些误区,组织的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。根据心中的印象，而不是真实完整的个人进行判断，是无休止争论的一个重要原因迷信式：老佛爷的话准没错追星式：镀过金的一定是本尊漂流式：在赛马中发现骏马，适者生存偏见式：血统纯正才是人才主观判断式：只有我才知道什么是人才,胜任特征是判断人才的标准,胜任特征人才测评,人尽其才,滥杀无辜,基于胜任特征和战略的人力资源管理系统,员工的胜任特征,组织的核心能力,战略与竞
2、争优势,理念依据使命追求与核心价值观,为客户创造价值,客户忠诚,客户依据市场与客户,企业的可持续发展,胜任特征的评估方法,胜任特征的基本概念胜任特征的历史胜任特征的种类构建胜任特征模型胜任特征在人力资源开发中的作用,关于“胜任特征”的翻译,英文：competence competency中文：胜任特征、胜任力、才能、才质、资质、素质,胜任特征的冰山模型,康佳集团请MCBER公司做的胜任特征模型,XX公司管理者的胜任特征模型,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,Thought Leadership,ResultsLead
3、ership,Action Leadership,RelationshipLeadership,基于四个变量的干部胜任特征模型,分析与解决问题能力研究与创新能力概念技能与决策能力,计划能力督导与控制能力信息搜寻与反馈能力自信与抗压能力团队能力,绩效达成力,沟通与协调能力影响力,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,Thought Leadership,ResultsLeadership,Action Leadership,RelationshipLeadership,对于二级公司总经理、事业部总经理、公司总裁，要求四个方
4、面均衡发展，但水平不同,分析与解决问题能力研究与创新能力概念技能与决策能力,计划能力督导与控制能力信息搜寻与反馈能力自信与抗压能力团队能力,绩效达成力,沟通与协调能力影响力,图示：事业部总经理二级公司总经理,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,Thought Leadership,ResultsLeadership,Action Leadership,RelationshipLeadership,对于职能部门领导，要求比较好的理论素养、行动能力和人际关系,分析与解决问题能力研究与创新能力概念技能与决策能力,计划能力督导
5、与控制能力信息搜寻与反馈能力自信与抗压能力团队能力,绩效达成力,沟通与协调能力影响力,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,Thought Leadership,ResultsLeadership,Action Leadership,RelationshipLeadership,对于销售分公司经理，要求比较好的成果能力、行动能力和人际关系,分析与解决问题能力研究与创新能力概念技能与决策能力,计划能力督导与控制能力信息搜寻与反馈能力自信与抗压能力团队能力,绩效达成力,沟通与协调能力影响力,5,10,15,20,25,25,
6、20,15,10,5,5,10,15,20,25,25,20,15,10,5,Thought Leadership,ResultsLeadership,Action Leadership,RelationshipLeadership,在本次的评估当中，我们以总裁为企业内部的标竿。他在四个方面均衡发展、都做得最好,分析与解决问题能力研究与创新能力概念技能与决策能力,计划能力督导与控制能力信息搜寻与反馈能力自信与抗压能力团队能力,绩效达成力,沟通与协调能力影响力,总裁,好厉害！,发展目标经营理念文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任特征,工作行为,完成目标落实理念实现价值,胜任特征
7、是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任特征,目标决定胜任特征的具体内容,对胜任特征具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任特征判断标准只能是最终的结果。,项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄,项羽,刘邦,胜任特征方法的核心要点,胜任特征方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实毫无保留的尊重。它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准不设任何判
8、断优秀人才的前提标准客观数据为取舍依据结果导向行为导向,胜任特征的基本概念,胜任特征的三个特征潜在特质因果关系效标参照,胜任力,行为,绩效,成就动机,设定目标，做到尽善尽美,不断创新绩效持续改进,因果关系,1.48X,0.52X,薪资￥100，000,50%,表现一般者:收入$10万销售额$300万,表现优异者:收入$14.8万销售额$6700万,效标参照,胜任特征模型的价值,不确定性环境难以定量或流程性的服务岗位自我管理团队培养性岗位变化中的组织,胜任特征的历史,1973，David McClelland,a Harvard University psychologist,writes Te
9、sting for Competence Rather Than for Intelligence in American Psychologist.He asks Do intelligence tests tap abilities that are responsible for job success?and opens the discussion on how to test for competency.,胜任特征的历史,1982，Boyatzis book The Competent Manager:A Model for Effective Performance outli
10、nes competence as applied to managerial work and also popularizes the term competency.,胜任特征的历史（CON）,1993，LM Spencer SM Spencer Competece at work,A whole introduction to competence and its use in pratice.,团队合作（Team Cooperation）,概念,核心问题,负面表现,团队合作（Team Cooperation）-层级注释（I）,基础水平,发展水平,团队合作（Team Cooperati
11、on）-层级注释（II）,优秀水平,杰出水平,团队合作（Team Cooperation）-实例（I）,基础水平,发展水平,团队合作（Team Cooperation）-实例（II）,优秀水平,团队合作（Team Cooperation）-实例（III）,杰出水平,孝,能养(子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养。至于犬马，皆能有养。不敬，何以别乎？”)无违(孟懿子问孝。子曰：“无违。”樊迟御。子告之曰：“孟孙问孝于我，我对曰，无违。”樊迟曰：“何谓也？”子曰：“生，事之以礼；死，葬之以礼，祭之以礼。”)不忧(孟武伯问孝。子曰：“父母唯其疾之忧。”)敬父母(子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养。
12、至于犬马，皆能有养。不敬，何以别乎？”)和颜悦色(子夏问孝。子曰：“色难。有事，弟子服其劳；有酒食，先生馔，曾是以为孝乎？”),经典设计先决条件：界定做什么职位的胜任特征组织结构所需要的时间：30个个人工作日行为事例访谈/1.5个个人工作日,运用专家协助的短期研究设计,在工作人数不足，单一在职者与未来工作的设计,未来工作：专家推测由已知工作来推测胜任特征的相关性分析类似的现在工作单一在职者：与该职位的员工的互动的关键人员搜集信息,行为事件访谈（BEI）,传统访谈方法的缺点常见的问题“说说你的背景”“谈一下你的优缺点”“你喜欢或不喜欢的工作方式”,大多数人并不清楚自己的素质大多数人倾向于不显露自
13、己真正的动机与能力,关注行为的结果有所不同,情绪控制有所不同,其它特征有所不同,思维方式及技能有所不同,关注的话题有所不同,待人接物有所不同,资料的分析,主题式分析 分析者从原始资料中辩识出主题与模式的过程。需要两种胜任特征概念的使用（CTA1-A3）运用先前研究所获得的概念的能力概念的建立（CTA4-A7）对原始资料辩识模式及建立一个新的概念的能力,请对它进行主题分析找出里面所揭示的胜任特征？,1，一个事件或行动可以被编码成超过一个以上的胜任特征2，编码应提供胜任特征，它的等级,胜任特征,胜任特征强度,不同来源的胜任特征加权分析,重要的概念,最小感觉察觉差（just-noticeable-d
14、ifference)胜任特征结构行动力的强度或完整影响力的大小独特的结构胜任特征的分类胜任特征的层级,设计胜任特征,A 经典设计B 运用专家协助的短期研究设计C 在工作人数不足，单一在职者与未来工作的设计,模型建立的总体思路,胜任特征识别的基本流程,理想状况,出色的胜任素质,优异结果,高质量完成关键任务,出色行为,一般的胜任素质,一般性结果,一般性完成关键任务,一般性行为,识别胜任素质的基本工具,胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优
15、秀和一般性业绩的工作行为模式问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系胜任素质辞典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具,通用的胜任特征成就特征:成就定向、主动性、关注质量秩序、信息寻求助人特征:人际理解、客户-服务定向影响特征:影响、组织意识、建立关系管理特征:指挥、小组合作、培养他人、小组领导认知特征:专长、分析思维，概念思维个性特征:自信、自控、灵活性、组织承诺,职业经理人常见的胜任特征,战略层面：决策、战略思维、追求卓越人际层面：理解他人、说服感召、发展下属行动力层面：积极主动、变革创新生存层面：管理印象、上行沟通,常见职位的胜任特征
16、模型,技术人员与专业人士业务人员人类服务工作者管理人员企业家,冲击与影响力：表现为劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。,预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。诉诸理性、资料、事实和数据。利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等。利用联盟，为计划成立“幕后”支援。从容而谨慎地提供或保留信息，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团队。,管理人员的胜任特征模型,第一线主管（一般员工、技术 或专业员工）中层主管高层主管,工作等级,部门,产业或环境,管理人员,各部门主管：业务主管营销主管研发主管生产
17、制造主管,不同环境：学校与医院主管军事主管,一般员工的第一线主管,管理一般员工,培养他人对秩序的关切团队领导力团队与合作精神,管理技术与专业员工,成就倾向寻求信息,组织忠诚对技术知识的最底要求,成就倾向,中层主管,高层主管,成就倾向对组织了解关系建立“直接”,营销主管,协助与服务；对压力、长时间工作的耐力；注意产品形象；经常寻找竞争对手的信息；强调任务完成时间；具体的学习,各部门主管,业务主管,关注员工，培养他人，着重于个人辅导；人际关系；顾客服务倾向；认知能力,生产制造主管,团队合作；重视成本效益分析；冲击及影响力；培养他人；,研发主管,顾客服务倾向；专业知识技术；团队合作精神；组织忠诚；成
18、就倾向；,不同环境下的主管,学校与医院的主管,与中层主管模式类似概念式思考团队领导力组织忠诚,军事主管,关心秩序与品质,自信心,构建胜任特征模型,设计胜任特征行为事件访谈发展胜任特征模型,7，人力资源管理系统,使命与追求,战略目标,6，人力资源管理战略,培训与开发,人才规划,胜任力模型,绩效管理,薪酬管理,8，人力资源管理技术、制度、机制和流程,10，实现客户满意,9，实现员工满意,1，企业要成为什么？2，员工要成为什么？,核心价值观,5，从理念层次要求企业与员工怎么做？,企业绩效实现,员工能力发展,4，员工应该怎么做？,3，企业应该怎么做？,队伍建设,驱动要素,落实战略实现目标,管理机制,胜
19、任特征模型,发展战略商业目标,胜任特征模型应用体系示意,胜任特征模型与选拔,王封在软件工程师职位上的胜任特征素质和职位需求对比图,胜任特征模型与选拔,王封在技术经理位上的胜任特征素质和职位需求对比图,胜任特征模型与薪酬,胜任特征与培训,通过训练加强李卫的团队领导与组织观念的素质,制订以胜任特征为基础的个人发展计划,发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等）,确定发展目标,分析个人胜任素质的现状,识别个人发展重点,选择发展活动,制定落实计划,有关部门检验、核准、备案,分析未来对胜任素质的要求,确定参与制定规划人员,人力资源战略人力资源战略,企业战略目标,人力资源战略,人
20、力资源战略,企业重组,战略性人力规划,招聘与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,培训开发,继任者计划,关键岗位上的优秀员工能够和愿意参与到企业的战略实施过程中，帮助企业赢得持续的竞争优势,员工胜任力模型,若干现实考虑,在实际应用过程中，妥善处理各种现实因素，有助于使胜任特征方法的作用得到有效发挥：真正从战略的角度采取行动：从组织目标、发展环境、产业趋势等入手在帮助决策层成功的过程中成功：为决策层服务为主要导向、不要去自己露两手让决策层想做，愿意做：是决策层想做的事，是人力资源应该做的事质量是成功的重要保证：不做必要的前期投入，不打好扎实的基础，后续投入难以发挥作用不要一步登天：在推行过程中接受胜任素质方法,谢谢！,
