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1、绩效和目标管理,奔驰经销店售后运营管理培训,財运,企业,入门,成长,成熟,衰退,消亡,机遇,管理,管理经营的目的,客户资源挖掘开拓管理塑造扩大品牌力客户满意度。了解客户资源，围绕客户资源开展绩效管理，是经营者管理的目的。流程清晰，绩效分明（平衡计分），经营业绩目标会清楚可鉴。正确的销售服务绩效管理会带来品牌的扩张力，更会带来客户满意度。,SWOT分析表,外环境,内环境,机 会,威 胁,优 势,劣 势,1.2.3.,1.2.3.,1.2.3.,1.2.3.,优势：Strengths 劣势：Weaknesses 机会：Opportunities 威胁：Threats,SWOT分析,内部：1资金实力
2、 2车源状况 3立地条件 4客源状况 5营销体质 6配套关系,外部：1法令政策2市场环境3竞品动态4厂家政策5气候,优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)和威胁(Threats),了解外部:产业环境、服务革新、技术革新、顾客对产品的了解、量的增加、价格下降,S,O,W,T,分析管理工具 SWOT分析,优势,劣势,机会,威胁,汽车经销店发展规划与分析,了解内部:汽车产品、各种服务、管理能力、资源充足,7,ACTION(ST用强势来监控威胁),ACTION(WT用强势机会排除弱势威胁),威胁(T),机会(O),竞争对象XXXX,分析对象,ACTI
3、ON(SO把握强势与机会创造业绩),ACTION(WO利用机会排除弱势),弱势(W),S1S4O3O4:迅速组建新人团队,利用公关手段,进行市场大规模拓展.S2S5S6O1O2O7:全面唱响客户满意度,以高端,满意,质量为下阶段宣传重点S3O3O5O6:第三季度主攻政府采购和大客户市场,寻求高端突破,W1W2O1O4:以客户需求拉动管理改善,和新人锻炼在企业内制度建设,市场拓展和客户服务齐头并进.W3W4O2O4:迅速抢占市场,加快二网建设速度,年底前完成二网建设工作.W5W6W7O1O2O3O4:全面唱响客户满意度,以高端,满意,质量为宣传重点,S2S5T1T2:突出新形象和硬件配备,更突出
4、产品的性价比,由此训练细节化和专业化程度高的团队.S6T3T4:在适当的时机引进核心竞争力,建立高壁垒,阻隔竞争对手攻击.S2S6T6T7T8T9:全面深化展厅质量管理,核心是客户追踪能力,强势(S),S1:新人较多,可塑性强S2:店面全新,形象较好S3:融资渠道比较畅通S4:公共关系较好S5:产品自身性价比高S6:客户满意度较高,W1:店内管理架构弱项较多W2:新人较多,销售技巧经验不够W3:二网数量和布局不够W4:销售总量不大,士气不够W5:品牌知名度低W6:维修服务技术力不够W7:广宣力量薄弱W8:经营成本高于竞争对手,O1:未来新产品较多,定位较好O2:我们现有产品造成市场口碑较好O3
5、:品牌地位正在提高O4:市场机会点多,发展潜力大O5:政府采购机会较大O6:对民族自主品牌扶持,T1:同品牌价格战激烈,让利大T2:合资品牌降价,挤压市场空间T3:区域价格管控不够T4:新经销商网络无序开设T6:市场趋于萎缩T7:竞争品牌网络发展速度快T8:维修成本高于市场平均水平T9:国家政策区域调整,汽车经销店发展规划与分析,8,弱勢(W),強勢(S),S1:新人较多,可塑性强S2:店面全新,形象较好S3:融资渠道比较畅通S4:公共关系较好S5:产品自身性价比高S6:客户满意度较高,W1:店内管理架构弱项较多W2:新人较多,销售技巧经验不够W3:二网数量和布局不够W4:销售总量不大,士气不
6、够W5:品牌知名度低W6:维修服务技术力不够W7:广宣力量薄弱W8:经营成本高于竞争对手,汽车经销店发展规划与分析,9,威胁(T),机会(O),O1:未来新产品较多,定位较好O2:我们现有产品造成市场口碑较好O3:品牌地位正在提高O4:市场机会点多,发展潜力大O5:政府采购机会较大O6:对民族自主品牌扶持,T1:同品牌价格战激烈,让利大T2:合资品牌降价,挤压市场空间T3:区域价格管控不够T4:新经销商网络无序开设T6:市场趋于萎缩T7:竞争品牌网络发展速度快T8:维修成本高于市场平均水平T9:国家政策调整,汽车经销店发展规划与分析,SWOT分析,战略:影响是客观的、是长时间的、是方向、是目标
7、。战术：影响是局面的、是短期的、是方法、是手段。战略是发挥优势，克服劣势。战术是掌握机会，避开威胁。扬 长 避 短,Key Action Plan行动计划汇总,汽车经销店发展规划与分析,售后流程,服务站工作流程,顾客预约,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,具有个性化色彩的顾客接待,给顾客报价,等待时关心客户,车间维修计划,提前向零部件发出,质量控制,完成修理工作并开具发票,向顾客提供维修说明并交车,维修后的顾客跟踪服务,售后流程,客户所关心的,预约便利，交通方便,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,热情且专业快速,报价更经济更好的爱车服务,舒适的等待环境,彻底解决问题的维修计划,
8、迅速进入维修流程,维修的质量好善待我的车,迅速修复问题解决,说明清楚所有问题并立刻交车,维修后的情况有人关心,售后流程,进站目标,盘整,上月销售,预约客户,例保客户,保修客户,索赔客户,出保客户,定损客户,公共关系,二级网点,其他,预估台数,意向客户,新增客户,%,%,上月留存,预估台数,%,新增,客源规划,5,18,100,12,120,180,50,75,20,进站目标600台,盘整12台,上月销售,预约客户,例保客户,保修客户,索赔客户,出保客户,定损客户,公共关系,二级网点,其他,30,180,20,160,260,60,20,80,10,15,100,300,200,300,预估台数
9、,意向客户,新增客户,%,%,上月留存,预估台数,%,新增608台,客源规划,XX服务站保有客户1200台,客源规划,部门,制定目标、分解指标、下达任务、KPI分析、督导检查、分析总结,黄金营销组合曲线,关注,兴趣,欲望,记忆,行动,前台接待,客服,维修,客户满意度,A,I,D,M,A,关注,兴趣,欲望,记忆,行动,前台接待,客服,车间,客户满意度（口碑）,A,I,D,M,A,美国广告学家E.S.刘易斯最先提出。AIDMA消费法则的含义为：A(Attention)引起注意；I(Interest)产生兴趣；D(Desire)培养欲望；M(Memory)形成记忆；A(Action)促成行动。,黄金
10、营销组合曲线,客服,前台接待,共战成果,服务站营销计划,任务分解,进步管控,月度总结,月度目标,营销计划,部门及个人指标,检查督导,总结计划,P,D,C,A,PDCA戴明法则,客源规划,部门,KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。,KPI绩效考核,1、公司要做KPI绩效考核，首先要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标
11、将KPI指标层层层分解。2、因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。3、在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。,KPI绩效考核
12、,4、上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位及工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。5、战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍脑门说了算，必须有公司管理层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。,售后因果关系链,客户参观,客户预约,客户接待,项目确认,客户休息,作业管理,增派工单,完工检测,交车服务,客户追踪,经销店发展规划分析-售后流程分析,满意顾客,一般顾客,问题顾客,抱怨顾客,忠诚顾客,标竿状况
13、,现实状况,现实状况,接待满意度,等待满意度,质量满意度,跟踪满意度,4S店营销能力曲线售后指标分解,客户参观率,主动预约率,客户返厂率,检测准确率,平均等待时间,一次修复率,检测差错率,完整修复率,故障重复率,回访抱怨率,平均检测时间,价格接受度,准时完工率,跟踪准确率,汽车经销店发展规划与分析,每个领域寻找一个重要KRA,KRA1,KRA3,KRA2,目标愿景,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,汽车经销店发展规划与分析,KRA组群的深度分析,1、改善要求/重要弱项 2、低于平均/必须改善3、差强人意/安全阶段/满足最低要求4、很好/可持
14、续的5、卓越/最大的优势6、六个中最好的KRA,客服、前台、车间、配件、理赔、客户、团队KRA 1:KRA 2:KRA 3:KRA 4:KRA 5:KRA 6:,汽车经销店发展规划与分析,问题,解决方法,鱼骨分析法,利用头脑风暴，向右找问题，向左寻方法,企业设计4个要素,客户选择,价值获取,战略控制,业务范围,理念导入,赢利,理念导入,企业赢利的四种设计,讨论:我们公司是在卖产品还是提供客户解决方案?我们需要的是更多资金还是更多赢利？,美国通用电气案例:1.不是第一,就是第二2.群策群力3.卖解决方案,理念导入,我的工作是哪些?,流动性分析工具 价值链,客户关心的是哪些?,我们间的差异在哪里?
15、,如何思考,如何纠偏?,价值链与增值,质量,费用,速度,客户关注的服务质量、服务费用和服务速度,客户需求,质量：有形的、无形的、可以计量的、不可计量的、能够感受、。费用：费用不是孤立的，性价比才是重要的费用指标，请记住让渡价值概念。速度：速度也不是孤立的，效率才是重要的。(响应速度、作业速度和反馈速度）,业务链与价值链,服务延迟,方法有问题,效率不足,设备不足,配件不够,人员不够,价值链增值服务,地理便利信息可得,去电去店接待舒适,价值链与增值,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,价值链与增值,主动服务及过程,获得建议
16、,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,价值链与增值,受到关心售后提醒,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,营销计划管理,营销计划管理,目标监控管理,营销计划管理,流程制度管理,营销计划管理,岗位配置管理,营销计划管理,协同支持管理,数据信息管理,营销计划管理,绩效满意管理,营销计划管理,人力资源管理,营销计划管理,服务计划管理,建立表卡,练习:哪些点你认为最有价值?,价值链与增值,营销计划管理,目标监控管理,营销计划管理,流程制度管理,营销计划
17、管理,岗位配置管理,营销计划管理,协同支持管理,数据信息管理,营销计划管理,绩效满意管理,营销计划管理,人力资源管理,营销计划管理,服务计划管理,建立表卡,价值链与增值,营销计划管理,目标监控管理,营销计划管理,流程制度管理,营销计划管理,岗位配置管理,营销计划管理,协同支持管理,数据信息管理,营销计划管理,绩效满意管理,营销计划管理,人力资源管理,营销计划管理,服务计划管理,建立表卡,练习:哪些点客户希望得到价值?,价值链与增值,价值链与增值,报价,等待时关心,维修说明并交车,维修后跟踪,个性化客户接待,预约方便交通便利,热情专业快速接待,高性价比,彻底解决计划,高质量维修,一一对应吗?,你
18、的思维方向,客户的思维方向,彻底修复迅速交车,价值链与增值,预约方便交通便利,热情专业快速接待,价值链与增值,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,高性价比,彻底解决计划,价值链与增值,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,高质量维修,彻底修复迅速交车,价值链与增值,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,我们要做什么？我们怎么做？需要多少投入？价值怎么创造？,保险刺激计划,保养维护计划,俱乐部服务菜单,贴身增值服务,价值链计划,二
19、手车回购计划,利润回报,业务链与增值,业务链与增值,价值流动过程中,哪些点限制了您的增值创造!,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以怎么做?,业务链与增值,讨论,客户成交,接触印象良好,个性服务,服务项目完整,训练有素员工,库存新车,专业技能达标,实施设备准备,考核制度,员工经验,满足需求,重点因素分解,业务链与增值,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以怎么做?,业务链与增值,讨论,客单价,了解需求,服务项目完整,训练有素员工,服务信誉良好,实施设备准备,考核制度,员工经验,独特服务,员工满意度,减低成本,重点因素分解,业务链与增值,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱
20、的?我们可以怎么做?,业务链与增值,讨论,效率提升,快速响应机制,了解客户需求,岗位目标契合度,专业技能,实施设备准备,考核制度,员工经验,服务人员充足,信息共享能力,员工满意度,过程顺畅,重点因素分解,业务链与增值,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以怎么做?,业务链与增值,讨论,增值服务,了解需求,服务项目完整,扩大服务范围,增值专业技能,实施设备准备,考核制度,特别宣传,独特服务,信息共享能力,员工满意度,满意解决,重点因素分解,员工经验,业务链与增值,业务链与增值,价值流动过程中,哪些点限制了您的增值创造!,接待满意,预约率低,客单价低,返修率高,增值品少,售后链中重点因素
21、,配件供应,顾客预约率,接待满意率,提升客单价,配件供应率,单车增值率,利润,业务链与增值,一次修复率,重点因素分解,预约率,接触点印象良好,电话开拓率,信息准确率,价值提升服务,预约服务员工,专业预约流程,实施设备准备,考核制度,广告有效性,预约方便交通便利,业务链与增值,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以怎么做?,业务链与增值,讨论,接待满意率,接触印象良好,信息准确,服务项目完整,价值提升服务,专业岗位人员,专业技能达标,考核制度,接待设施,专业流程执行,独特服务数,信息共享能力,热情专业快速接待,重点因素分解,业务链与增值,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以
22、怎么做?,业务链与增值,讨论,单价提升率,接触印象良好,价值提升服务,专业技能达标,实施设备准备,考核制度,在职延续时间,流程执行,独特服务数,信息共享能力,员工满意度,报价更经济更好的爱车服务,服务项目完整,重点因素分解,业务链与增值,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以怎么做?,业务链与增值,讨论,配件供应率,客户信息准确,岗位目标契合度,专业技能达标,实施设备准备,考核制度,在职延续时间,技术控制流程,信息共享能力,彻底解决的维修计划,维修质量好,善待我的车,重点因素分解,业务链与增值,配件预测,教练体系,采购预算,哪些部分是要花钱的?哪些部分是不花钱的?我们可以怎么做?,业
23、务链与增值,讨论,一次修复率,客户信息准确,岗位目标契合度,专业技能达标,实施设备准备,考核制度,在职延续时间,技术控制流程,信息共享能力,彻底解决的维修计划,维修质量好,善待我的车,重点因素分解,业务链与增值,员工满意度,教练体系,服务项目完整,案例：,服务品牌,神灯计划,称心管家，给您提供“第一时间”服务识别方法:维修站接待墙标识:1.第1时间热心接待2.第1时间精心诊断3.第1时间称心交车,我们第一承诺,客户价值案例：,暖心管家，给您创造舒适休息环境识别方法:维修站接待墙标识:,我们温馨等待,客户价值案例：,细心管家，给您量身定做备忘录识别方法:维修站发放服务菜单:,我们与众不同,客户价
24、值案例：,尽心管家，给您提供全年24小时救援服务 识别方法:维修站接待墙标识维修站发放服务细则建议收费服务,我们风雨无阻,客户价值案例：,悉心管家，给您提供代用车识别方法:维修站接待墙标识维修站服务细则建议分收费和免费服务,我们领先服务,客户价值案例：,贴心管家，给您的爱车全面清洁识别方法:维修站接待墙标识维修站服务细则建议分收费和免费服务,我们快乐创意,客户价值案例：,安心管家，做您爱车的安全使者,识别方法:维修站接待墙标识维修站全国服务细则建议分收费和免费服务,我们珍爱生命,客户价值案例：,七心的网络宣传整合1.建立网络服务品牌窗口管家式服务（BABY HITTING）2.实时发布产品质量
25、和技术讯息并开通客户直接交流窗口3.进行七心服务的网络奖励积分计划4.进行管家式服务网络宣传计划,品牌要靠一切渠道去传递,客户价值案例：,profit Integrated Action Plan 您的利润提升执行计划,客户价值案例：,课程目录,资金增值拓展实施,利润组合,新车销售,策略联盟,附加服务,金融服务,二手车,零配件,保养维修,战略分析为用,利润拓展实施,利润拓展四个维度:第一:向外面拓展,市场侵略第二:向内部拓展,成本最低第三:向纵深拓展,客户服务第四:向上下游拓展,以链整合,利润拓展实施,售后服务是销售店利润越来越重要的来源,通过比较中外汽车行业利润分布（如下图）看出：未来售后服
26、务将会成为销售店的主要赢利来源。虽然售后服务来钱“慢”，但稳定增长，为销售店提供了源源不断的稳定赢利，并能有效降低经营风险。,利润拓展实施,利润拓展实施,客户赢利潜力,谁是最有利可图的客户?最有利可图的客户中,谁具有最高的利润增长潜力?需要做出哪些程度和结构的投入,以有效满足这些客户的需要?,赢利拓展实施,战略控制指数,我是否已经明确了我能提供的服务?我是否已经抓住每个机会提供客户附件,装潢,金融,保险等?我是否已经了解了客户的综合需求,并已提供服务?我是否已经建立了一套服务方案,降低客户购买成本?,赢利拓展实施,我是否已经能有效掌握客户信息,了解客户的购买和售后服务偏好?我是否已经有一套独特
27、的客户关系维护和客户信息反馈系统?确保客户购买信号准确快速传达?,赢利拓展实施,我是否已经建立了产品防火墙?我是否已经开始引导客户对各层次产品的需求?我的年度规划中是否包含多层次产品赢利方案?,赢利拓展实施,课程目录,课程总结,课程目录,价值链分析融资渠道介绍业务链分析赢利拓展实施,13个价值突破点,19种融资方式,11个业务增值点,12种赢利模式,增值案例,编辑于2010年9月19日,过去心不可得 现在心不可得 未来心不可得,坚持到底 就是胜利,辩论和决策同时进行团队建设与日程规划相结合将个人成功计划写在集体日程中从启动之初就跟踪项目的执行情况,必胜四招,汽车经销店发展规划与分析,部门，BBDC/MBCL,谢谢！,
