十、基于价值的财务战略与运营.ppt

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1、基于价值管理的财务战略与运营,一、为什么财务管理要基于价值管理二、贯彻价值管理财务决策与投融资的匹配1、投资决策2、融资决策3、股利政策4、税务三、战略转向运营业绩衡量系统四、实施价值管理财务运营工具1、成本计划和预算2、财务活动3、业绩衡量,2,为什么全球管理倡导以价值为基础的管理,以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念从董事会、总经理和各管理层级，层层深入到公司一线员工中去。论语里仁子曰：“参乎，吾道一以贯之。”曾子曰：“唯。”子出，门人问曰：“何谓也？”曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。”以一理贯穿万事，则万事皆有其理。孔子之道，一理分为万事，万事归于一理。,

2、3,价值管理在公司各层级均可奏效,设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等),公司总部,经营单位总经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率,组织单位,角色,4,将业绩标准与管理角色挂钩,管理角色,业绩指标,个人经营价值驱动因素,选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,收入增长市场占有率单位成本

3、利、税前收入(EBIT)资本周转率,投资资本回报经济利润,股东回报股票市值折现现金流量,4,5,理财总原则：财币欲其行如流水,现金至尊：以现金流的方法和经济价值评价投资选择史记货殖列传计然之策：策之一：需求决定与经济周期论“知斗则修备，时用则知物，二者形则万货之情可得而观已。”“故岁在金，穰；水，毁；木，饥；火，旱。旱则资舟，水则资车，物之理也。六岁穰，六岁旱，十二岁一大饥。”策之二：价格调控论“夫粜，二十病农，九十病末。末病则财不出，农病则草不辟矣。上不过八十，下不减三十，则农末俱利，平粜齐物，关市不乏，治国之道也。”策之三：实物价值论“积著之理，务完物，无息币。”策之四：贸易时机论“以物相

4、贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵。”策之五：价值判断论“论其有馀不足，则知贵贱。”策之六：物极必反论“贵上极则反贱，贱下极则反贵。”策之七：资金周转论“贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”,6,一、为什么财务管理要基于价值管理 衡量价值的经济解释:拉巴波特模型,7,股东价值=公司价值 负债,8,界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?,股东价值分析框架,9,由股东价值转向利益相关者,华为基本法第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和

5、合作者满意。一家专业服务组织的财务价值链,10,二、贯彻价值管理财务决策与投融资的匹配,11,企业经营的虚实相生（纵切面）：,企业运营、制度、流程,企业意识形态、策略规划,12,财务管理的虚实相生,筹资乘法,投资加法,13,金融体系、公司金融关联的分析框架,14,财务咬文嚼字：finance 词源,n.金融；财政；资金 vt.给.提供资金；负担经费 最初源自古典拉丁语的finis，意为结尾，完成，引申意为结算支付款项1400年左右进入英语，直接源自中古法语的finance，意为结束，债务的结束；在16世纪,德国文献中采用“Finanz”，意为对欺诈等行为的裁定与罚款。到18世纪曾狭义地指国家收

6、入。后来西欧各国使用的英文finance一词,因其原意泛指一切财务,15,Finance的三个视角：宏观中观微观,宏观：国际金融、国家财政、金融政策中观：资本市场微观：企业金融、理财不仅要知道每一层的关窍，而且必须知道几层关窍之间的联结。西方学科的问题之一：分析观察的视角单一化现实世界要面面观、层层观,16,加法与乘法合用：,17,成功的加法也要在资本市场中作：,做企业不如买卖企业刘永好：“经营产品，是一分钱一分钱地挣，经营品牌是一毛钱一毛钱地挣，而资本运营呢，新希望要一块钱一块钱地挣。”黄奇帆论述产业资本和金融资本的融合：1、产业资本在技术改造、扩大规模、在生产经营过程中，需要和金融资本越来

7、越密切地结合，不仅跟银行，而且会和资本市场增发股票、新股上市或者发企业债券或者和其它的保险租赁相结合。2、产业资本在多元化的过程中，沿着自己的核心产业，上游、中游、下游延伸，或者从自己的制造业向服务业延伸，在多元化过程中，会更多地与金融相结合。3、大企业走向全国走向世界的过程中，越来越多的采用收购、兼并的方式扩张自己，采用分拆、出卖自己的自己某些不当令的系统，出卖自己某些企业，部分改造自己。在这样的过程中，也会和金融资本结合起来，因为收购兼并、资产重组的过程，是和金融资产密切相关和金融市场密切相关的过程。4、是工业企业产业资本在发展过程中，也会呼应金融资本本身的发展要求，因为金融资本在扩张过程

8、中，已经改变过去金融企业投资金融企业的状况，越来越多的产业资本成了金融企业的股东，这个过程中，是个双向的结合。,18,传统文化之王霸杂用,程子：“不专一则不能直遂，不翕聚则不能发散。”必先翕聚而后方能发散。翕聚之核便是领导力。礼记大学“欲平天下者必先治其国，欲治国者必先齐其家，欲先家者必先修其身”郑锟金：作实业儒家，作金融道家生产力的挑战在于如何在确保品质的前提下，降低成本，以提升竞争力；金融力的挑战在于如何在控制风险的前提下，提升良率，并且出奇制胜。对于培养卓越的生产力，儒家精神贡献良多。对于培养卓越的金融力，道家谨慎也会贡献良多。,19,论战略视野：,清陈谵然寤言二迁都建藩议亮剑台词：不谋

9、万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。简言之：战略就是要谋划大的时空观顶层设计（哲学思维）反证：庄子的秋水“井蛙不可以语于海者,拘于虚也;夏虫不可以语于冰者,笃于时也。”,20,论执行落实：老子道德经第六十三章,为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易 必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。大处着眼，小处着手执行就是把握细节-做好小时空现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。史玉柱,21,22,通过五阶段的系统，在战略和运营之间建立密切的联

10、系,战略计划战略地图平衡计分卡战略开支,运营计划流程面板预算平衡盈亏,成本和盈利能力报告统计分析自发式战略,结果,实施流程和行动计划,检验并改进战略,召开战略回顾会议召开运营回顾会议,监督和学习,第五阶段,第四阶段,第三阶段,第二阶段,结果,绩效衡量标准,绩效衡量标准,明确使命、远景和价值观开展战略分析制定战略,制定战略,第一阶段,23,通过五阶段的系统在战略和运营之间建立密切的联系,1、设计战略确定战略的内容，2、转化战略将其转化为战略计划中的特定目标和举措（系统图法和OGSM法）3、规划运营以战略计划为指导制定运营计划，确定实现其目标所需要的资源4、监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，

11、管理人员不断监控和了解内部产生的结果，以及竞争对手和外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功5、测试并改进战略最后管理人员会定期评估公司战略并且在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确是更新战略，从而开始另一轮系统循环。,24,企业成功的要素分为必不可少的四个层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规

12、划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,25,财务管理不同层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,26,27,三个管理程序对企业的业绩至关重要,管理程序,目的,战略规划

13、,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,经营规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是

14、吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,R&L,三、战略转向运营业绩衡量系统 如何由想法转为做法：全面价值创造管理(TVCM)架构,经营目的,使 命,竞争成功关键因素,企业规划,主要工作范畴(KRAs),工作目标衡量指标,主要行为表现,应备职能(Competency),财务动因,顾客满意动因,学习及创新能力动因,成功企业衡量绩效表现四大类动因,品质数量成本及时效率,以科技滿足人類生活需求,创造价值”-股票价值 员工价值 顾客价值,CSFs,策略规划 3-5年业务计划年度营运计划(AOP),EX:业绩达成(业)市场分析(销)顾客满意(客服)成本管理(产)新

15、品开发(研)信用审核(财),事业流程动因,发挥内部资本之最大生产力*投资报酬率 附加经济价值达成率*销售成长率 現现金周转率*营运费用比率,建立满意而忠诚的客户群 客户满意度 老客户延续率*新客户争取率 市场及客户占有率,响应快速且稳定之內部流程 较高品质 响应时间效率 价值链中增值绩效 较低成本 新品上市时间 新技术取得及创新能力,DRIVERS(Performance variables动因)-INTERDEPENDENT,员工价值在于有多少知识及能提供多少信息 员工满意度*員工生产力 員工留任率 員工专业技能/能力*員工知识累积速度,竞争优势,策略规划 执行(全员 全流程 创造价值)组织

16、绩效,个人及团队绩效管理,组织绩效动因,基础设施,EVA经济附加价值,愿景,STAR,EX:不良品数目 新客户合约数 无增值程序之成本 准时交货次數.,EX:分析能力 Analysis 跟进能力 Follow-up 信息监控 Info.Monitoring 团队合作 Team Work,SUPER 135,28,实现竞争力和战略的绩效管理体系,29,BSC绩效管理：按照战略来发展业绩衡量指标（MBO和OGSM）,30,财务运营管理的工具,战略执行工具BSC绩效管理资金管理集中战略落实工具-全面预算体系和考核程序严格的内部控制流程管理会计信息报告系统,31,战略执行工具BSC绩效管理：组织五机能

17、的整体考量,管理拼图,32,未来目标与战略,人才与变革视点,财务视点,顾客视点,业务程序视点,确保目标利益,提高顾客满意度,提供适合顾客需求的产品及服务,强化员工高效率的变革能力,（人才培养、充实生产系统、强化变革能力）,平衡积分卡通过4个视点明确未来目标与战略的实现,33,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,34,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反馈渠

18、道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,35,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员

19、工积极努力地实现企业战略目标,36,KPI指标与标准的来源,37,（2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准,38,关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来,经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率,关键业绩指标,投资资本,经营单位经济利润,39,目标体系框架图,40,KPI目标指标体系的内容,41,KPI绩效管理系统的实现过程,42,资金管理目标,组织,人员,流程,控制,衡量,信息系统,资金

20、成本最小化有效地预测资本需求最大程度地利用资金资源,2、集中管理资金,43,四、实施价值管理财务运营工具,1、战略执行工具BSC绩效管理2、集中资金管理3、战略落实工具-全面预算体系和考核程序4、严格的内部控制流程5、管理会计信息报告系统,44,3、战略落实工具-全面预算体系：战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划,公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次,公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新,45,（美）卡普兰：战略中心型组织,46,管理组织结构和法律结构的区别,是公

21、司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,47,责任中心体系构建：,48,经营规划程序,目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业

22、务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,4.质询/修改经营/预算计划,5.审批公司经营计划,1.公司总部下达初步的期望业绩指标,2.业务单元制定初步的经营/预算计划,3.完善经营/预算计划,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是

23、解释问题,主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划,49,总预算流程,公司发展战略,战略计划和预算,年度预算,财务控制,经营预测,年度预算,战略计划和预算,财务预测,公司发展战略,自下而上,自上而下,年度按月编制,年度按月编制,2-3年期按年滚动编制,35年期,年度按月编制,期 间 跨 度,50,营运成本预算,制造费用预算,营业及管理费用预算,直

24、接人工预算,直接材料预算,预计利润表,预计资产负债表,现金预算,资本预算,投资预算,预计现金流量表,销售预算,期末产成品存货预算,产品销售成本预算,成长期的预算管理模式销售为起点,全面预算管理,51,财务运营管理的工具,战略执行工具BSC绩效管理资金管理集中战略落实工具-全面预算体系和考核程序严格的内部控制流程管理会计信息报告系统,52,4、为什么要内控：越来越多的外部要求,股东,证券交易所,内控与全面风险管理,政府部门,行业监管部门,国资委：中央企业全面风险管理指引治理结构,财政部：企业内部控制基本规范,萨班斯法案上海证券交易所上市公司内部控制指引深圳证券交易所上市公司内部控制指引,保险公司

25、风险管理指引（试行）商业银行操作风险管理指引,53,53,什么是内部控制：实施程序/活动以减少风险,COSO内部控制整合框架：内部控制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程（Process）（管理层采取的计划,组织,指导行动为保证以下目标的实现）：经营的有效性和效率；（企业内部运营角度）财务报告的可靠性；（利益相关者角度）符合适用的法律和法规。（社会责任角度）100多年来的内部控制理论发展是逐步有内而外变迁的过程。,54,严格的内部控制流程和内部审计,内部控制各层面,55,控制政策/环境,控制阵列,业务,控制程序,风险,经营成果,内部审

26、计,控制方法,56,内控系统五要素架构：,具体内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通及监督等五个要素。COSO报告是目前国内外最为权威的内部控制理论，其内涵和外延比以往任何一个内控概念都要深刻和宽泛。,57,58,内部控制框架解读,确保被识别出规避风险的控制措施可以及时有效得到实施的政策和程序,确认内部控制是否进行充分的设计和执行，以及是否具备有效性和适应性。,对于影响公司目标实现的内部及外部因素的评估,确保相关信息被及时识别及传递的过程,公司对于内部控制的基本态度-”来自上层的基调”,58,内部系统的整体架构,59,2004年9月COSO又提出了企业风险管理综合框架，涵盖了内部控制

27、整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。,60,八要素与五要素关系,61,内部控制向风险管理的演进，不但要解决“正确地做事”，还要解决“做正确的事”,62,在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段,19051936,1997,1988,19491958,2005,大,小,早期,内控的范围和影响,1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性,3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序,4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标,内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗

28、马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度,趋势：全面风险管理,L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA 接受,AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制结构,AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容,2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率,AICPA首次提出内部控制的定义,每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升,63,风险管理的模式,64,财务运营管理的工具,战略执行工具BSC绩效管理资金管理集中战略落实工具-全面预算体系和考核程序严格的内部控制流程管理会计信息报告系统,65,业绩评估投资评估风险监控经营战略,全局性战略

29、性决策性,业绩评估投资评估风险监控经营管理,适中性管理性控制性,业绩评估风险监控经营管理,业绩评估经营信息,局部性管理性控制性,局部性操作性过程性,会计报告信息层次,信息层次及过滤 信息性质,董事会,公司管理层,事业部/部门,子公司/分公司/生产线,66,管理会计信息报告系统,业绩评估投资评估风险监控经营战略,全局性战略性决策性,业绩评估投资评估风险监控经营管理,适中性管理性控制性,业绩评估风险监控经营管理,业绩评估经营信息,局部性管理性控制性,局部性操作性过程性,会计报告信息层次,信息层次及过滤 信息性质,董事会,公司管理层,事业部/部门,子公司/分公司/生产线,67,财务报告系统 重大/偶

30、然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析 财务经营信息 特殊问题和困难 管理层报告 风险监控分析 计划与预算 部门报告 企业现状及发展分析 控制报告 资本运作决策分析 融资决策分析,管理报告,财务信息报告,例外事项报告,业务报告,经济分析报告,标准非标准定期非定期经常性,非标准非定期,标准非标准定期非定期作业管理的基础,综合性指导性标准非标准定期非定期,管理报告体系,68,某集团未来发展的主要产业,医药与连锁,金融,健康与服务,多经,提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的

31、快速反应能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告结构,如地域,客户,产品线,各业务板块应编制相应的报表,69,经理真正需要的信息,彼得德鲁克：经理真正需要的信息四组诊断工具是管理现代企业所必须的工具夹（哈佛商业评论1995年1-2月号）基础性信息：最古老和最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性预测，还有一些标准计量工具，如流通库存与销售比率、债券利息的收益率、过期6个月的应付账款的比率、应付账款总额和销售数字等。生产力信息：企业诊断的第二套工具用于计算关键资源的生产力。EVA（经济附加值分析）指标提供了“全要素的生产

32、力”的数据、基准法（将自己的企业同本行业中最好的企业进行对比，或同本行业中每一项最佳指标进行对比）要同本行业的领导者保持同一水准是企业拥有竞争力的先决条件。,70,竞争性信息：第三套诊断工具用于处理竞争力问题，识别、判断、追求和保持核心竞争力。资源配置的信息：管理创造财富的现代企业所需要的最后一项诊断信息是稀缺的资源配置方案，包括资本和有才能的人员。经理层所掌握的任何信息都必须借助这两项资源才能转化为行动。它们决定了一家企业经营得是好还是差。,71,上述四种信息只能告诉我们目前企业的状况。他们只能用于反映和指示层面的操作。从战略角度来看，我们还需要关于企业外部环境的系统化信息。战略决策必须基于市场、顾客和非顾客的有关信息，还要了解本行业和其他行业的技术、国际金融以及变化中的世界经济。企业所需要的绝大部分信息只能来自外部。切记：外部信息远重于内部信息。孙子兵法：知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。,72,