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1、,了解自己识别他人适应他人,成维发,2008年12,用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处,摘自彼得德鲁克：卓有成效的管理者,主要内容,识人认识团队建团队团队管理与领导领导者的用人之道完善自身能力与魅力打造高绩效团队,人最深层的需要就是感觉被欣,美国心理学家 威廉,首 语格物致知,你是谁？（适合做什么？）,你想成为谁？（你的潜能最大是什么？）,你能够成为谁？（你心中真正感受幸福的目标到底是什么？）,你正在成为谁？（你目前的工作到底是让你距离真正目标近了还是远了？）,你的领导期望你是谁？（什么工作与你更匹配？）,唐太宗用人之道王珐鉴才,在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别
2、人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”,王珐回答说：,“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。,常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。,文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。,向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博,处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄,一、识人先知己性
3、格：一个人经常性的行为特征，以及因适应环境产生的惯性行为倾向,自我实现,显性的行为特征,隐性的行为特征,自尊社会安全生理,平稳型,完善型,活跃型能力型,马斯洛需求层次论,人的性格理论,事务型,我们熟悉的团队,严重 得体 矛盾 礼貌 紧张 怀疑,策略型 领导型,怕别人不在意 又怕别人太在意敏感 交友慎重 忠诚 先思考后发言,自信 坚定 权威 快捷 天生领导忽视人际与工作无关的容易认为浪费时间实际 控制 好争论不道歉 好斗 义气 正直情感弱 工作型 性急 主动 有主见艺术性差,分析 深刻 难赞美 有条理 整洁节省规律分析型 生活在自已的内心感受里 消极忧虑 习惯计划 难以行动 艺术家杰出的专业人士
4、 内向情感型情绪化 理性对别人要求严格 对自己要求也严格,生活在目标中 难放松 一病就大病,创造 执着 对别人要求严格对自己无所谓,能力型,完善型,强调价值 轻细节 愈挫愈勇,平稳 休闲 随和 能不开口就不开口聆听者 不喜欢麻烦别人 避免冲突愿意和谐 面面俱到 和事佬 善良 不管别人在意 不着急 不压迫 不侵略,快乐 引人注意 大声 表面 马虎 无条理迟到 数字不敏感 多朋友 健忘 需求认可先张嘴后思考 插嘴 热情 好赞美 夸张新鲜感 舞台高手 晚会灵魂,情感丰富，不轻易表露 支持者 善管理 只要别人认可 做什么不重要,享受型 善哭 长不大的孩子 不生气不记仇 积极 感染力 天真 生活在今天心
5、宽体胖 感性 艺术爱好者 外向情感,对人无所谓 对自己也无所谓,对自己不要求，对别人不苛求,平稳型,活跃型,千人千面 人各有别,力求完美 上善若水,特质的形容,特质的形容,积极的、勇敢的、有决断力,的、胸怀大志的、不怕竞争,口才流畅的、和善的、热心的、,的、,独立自主的。,独立自主的。,不争风采、不强压于人。,较没耐心。,权威的、支配性、有自信的、人的动物性 真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友、风度好的、老虎型的经典语言：爱拼才会赢！喜社交活动。喜欢评估的(指人的能力)、孔雀型的经典语言：明天会更好！特质的形容隐私、保留的、一本正经、,特质的形容温和的、爱好和平的、文质彬彬、不喜欢
6、发生事件上的冲突、不争风采、不强压于人。,选择性的沟通者、好深思的、不多言的、多思考。目标：人际交往及认同情绪：乐观,目标：结果、控制,恐惧：排斥、失去社会认同,情绪：易怒恐惧：被利用作风：高D直接、有压迫感、果敢中,支配型Tiger,表达型Peacocks,作风：高I活力充沛、自我促销、容易交往中I稳若泰山、有自信、深思熟虑低I神秘、悲观、退缩,D好胜、有自信、不摆架子低,D小心、温和、谦虚,考拉型的经典语言：家和万事兴！,特质的形容,猫头鹰型的经典语言：众人皆醉我独醒！,特质的形容,精确的、有规律的、注意细节的、,合作的、温和的、亲切的、,有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的
7、、重制度的、讲求专业的。,整合型Chameleons,有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。,特质的形容,特质的形容,不喜压抑的、直言无隐的、,快节奏、行动派、动作快、,不重细节的、只重原则大纲、,不息不止、喜多样化的、,见林不见树。,自动找答案解决问题、,目标：精确、完美情绪：危机意识恐惧：被批评、缺乏标准作风：高C精准、尽忠职守、自制 中C重分析、逃避、固执 低C武断、反抗心、不圆滑,精确型Owls,特质的形容配合度高、演什么像什么、去调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则。,耐心型Koalas,较没耐心
8、。目标：保障、稳定情绪：无情绪恐惧：突然改变、失去保障作风：高S有耐心、容易预测、立场超然、合作中S冷静、通融、步调快、动作快,低S停不住、性急、即兴、紧张,老虎人物代表：拿破仑老虎特质是控制和权力的因子 要求高且好竞争,是抗挫折的能量,对成功和成就很感兴趣;重视结果与效率,希望尽快达成目标，对别人的感受较不重视;支配权是激励和驱动老虎特质的因子.必须觉得可以控制整个情况，寻求发号施令、提出解决方案的机会;,支配型Tiger,孔雀人物代表：黄健翔孔雀特质是浪漫和梦想的代表通常都很开放、友善而合群，他们喜欢与人交往。能因为他人的注意和欣赏而大受激励，经常想尽办法让自己成为注意力的焦点。倾向於靠感
9、觉行事，对情况的反应较情绪化。他们话多且开放，容易信任他人，但也会因为他人的不重视而受伤害。,表达型Peacocks,考拉人物代表：沙和尚考拉是忠诚与毅力的代表沉著冷静，天生忠实值得信赖，往往需要时间和耐心，并能周详的计划自己的语言和行动。很有毅力，会不屈不挠的持续努力直到任务完成为止；他们喜欢和人交往，但往往是倾听者而非发言者，温顺而优雅，但缺乏社交自信；不喜欢改变，比较喜欢维持现状，不喜欢干扰或突如其来无法预测的变化。,耐心型Koalas,猫头鹰人物代表：包公,猫头鹰是理性和秩序的代表他们很少感情用事，相反的，他们喜欢小心计划每个行动并了解各种可能性。喜欢程序和结构，通常会遵守指示、服从规
10、定。非常不喜欢冒险和承担压力，有逃避的倾向。,精确型Owls,对真相和细节很感兴趣，事情看得较系统、也较实际。是扎实的问题解决者，天生具有组织、诠释讯息的能力。他们重视准确与精确，比较疏忽做宏观的思考。,老虎型 计划、指挥、决策、控制,支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同时极擅於让别人依他们的别人依他们的方法做事，具有支配能量高的人会做全盘考量，并看情况是否有利，为满足自己的需要，他们会透过直接且压迫性的行为掌控环掌控环境，但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。工作时：,支配度高者很像生意人。他们的工作环境忙碌、正式、有效率、有组织且功能性高。果断、反应快的人擅言词，同时尖锐而不圆融，因
11、为他们为他们以事为主，并要求结果。高自我意识的长处，使这类人经常成为组织的火车头，因为他们好胜、喜欢改变且讨厌现况。身为爱探险的行险的行动派，这类人要的是直接答案，且喜欢马上看到结果。他们没什们没什么耐心，这可以从扣桌子、摇椅子和坐立不安等行为看出。若你有机会和这类人说话，可以考虑调整一下表达方式，谈谈他们想听的产能、功能、期限和成本等。,孔雀型交际、自信、友善、圆滑、氛围,高者的沟通能力强，并对自己的社交能力很有自信。为了满足需要，具有高影响能量者会先结合他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期目标。I型生性较乐观，会将大多数状况视为有利条件，有别於D型的敏感行为，由於他们急於认识他人并获其
12、欣赏，因此这类人的行为，有时是不善社交者很难理解的。他们通常有能力说服他人共同合作。他们的自我意识很强，与D型一样口才极佳，但I型高者较圆滑，对他人的感觉较敏感。他们非常外向，且以人为主，同时珍惜关系。他们喜欢们喜欢人际接触频繁的环境，因为他们在任何时候都可以交朋友。影响型喜欢招待他人，懂得享受美食与餐厅气氛。这类人追求时髦，喜爱行动自由与物质享受。他们的工作环境友善、个人化且可激发创意。（还（还有杂乱无章！）工作时：,影响度高者的步调快速又即兴，除非他们想获得他人的赏识，否则一般而言他们会忽略细节，且杂乱无章。这类人会迅速把所有的东西塞进抽塞进抽屉，为什么？没错，为了看来更体面。周遭居住或工
13、作的人，几乎不可能从他们的桌子或档案里找到任何东西，可是，他们就是知道东西就在这儿附近。影响度高者天生对人性乐观，而滥用此特质的缺点之一，就是对谁都信赖，且听他人说话，会选择性的听与自己与自己想听的东西，或者自己乐观希望发生的部分。他们可能要吃了几次教训才乖。,考拉型耐心、毅力、同理心、稳健,稳健度处於曲线顶端的人，对大多数组织而言是纯金，因为他们不仅是忠诚的员工，也是可信赖的团队成员。他们是按部就班的逻辑思考者，喜欢为一个领袖或目标奋斗。稳健型偏爱稳定且可预测的环境，而境，而需要改变时，他们会希望事先被告知。他们热爱长期的工作关系，以服务为导向，同时有耐心且和善，是一个能设身处地且富同情心且
14、富同情心的聆听者，他们真正关心他人的感觉和问题，在专案中尤其中尤其能扮演幕僚的角色。稳健度高者很谦虚，且在大部分情况下，刚下，刚开始时都不直接。（然而，若他们认为自己全盘了解状况，并已下定决心，顽强固执的个性就会出现！）如果你不同意他们的想法，并想加以说服，最好带著如山铁证。要他们改变之前，先给他们重新思考的时间和空间。工作时：,稳健型偏好休闲协调的穿著。他们的工作环境个人化、轻松、友好且非且非正式。他们喜欢一致、缓慢且简单的方法，同时具备长期的专注长期的专注力，使他们能稳健的执行工作。若某个稳健者的第二高分是支配度，他们可能会完全以目标为导向，而且不害怕直话直说。若第若第二高分是服从度，他们
15、可能会不断的问：你怎么知道这是正确的方法？他们在冒险之前，会希望能得知所有相关证据。,稳健是DISC特质中的第三个。与耐心、毅力和同理心等特质有关,猫头鹰服从、精打细算、高标准,尽忠职守、谨慎、遵守他人之规定。修正度高者与支配及影响型有很大的差异。他们天生精准且井然有序。由於他们思路清晰，只要晰，只要知道正确的方向为何，就会受到激励，因此他们喜欢规矩和秩序。他们对自己和下属的要求都非常高。这类人遵守纪律，凡是讲求细节且维持高标准，不管作什么都要求完美。,工作时：从就业的层面而言，他们是杰出的会计师、程式设计师及脑部外科医师。先试著从他们挑剔的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步
16、！,在饮食方面，服从型会详读所有的标签，而且熟知食物中蛋白质、白质、脂肪和碳水化合物的比例。他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。,服从型是DISC最后一个因子，与逻辑思考而不带感情的生活态度有关,何谓人性,子曰：食，色性也。七情六欲皆人之所欲也孟子曰：人之初，性本善,荀子曰：人之初，性本恶，善者伪也,告子说：人之初，性本无向，犹如水，决之东则,东，决之西则西,马克思说：人是社会关系的产物,人性的弱点,人类自然的天性，是做错事只会责备别人，而绝不会责备自己批评是没有用的，因它使人增加一层防御，而且竭力的替自己辩护批评也是危险的，它会伤害一个人的自尊，和自重的感觉，并激起
17、他的反抗；,人类天性中最深切的冲动，成为重要人物的欲望，每个人都喜欢受恭维；寻求自重感的欲望，是人类和动物间，一项重要的差别；,人从来到世上的第一天开始，所有的每一种举动，出发点都是为了自己，都是因为你需要什麼,人们不但对你我不发生兴趣，对任何人也不会发生兴趣，他们整天所关心的只是他们自己,当你看到一张有你在内的团体相片时，你先看到的是谁？真正要得到爱情爱对方要超过爱自己，同理。没有人喜欢接受命令；人是要面子的；,人都需要被关心被关爱,为何要识人,人都有性格，性格没有好坏，应让合适的人放在,合适的位置上；,人性管理，就是要尊重人性的弱点，差异化对待,每一个人；,在要求别人做事时，认识人可以预测
18、风险，以便,于控制；,可以让人高效有成就感地工作，且不感覍到累；便于建和谐高效的团队,用人一些心得,钓鱼时，不要想自己所要的，而想鱼所需要的；,世界上唯一能影响对方的方法，就是谈论他所需要的，而且还告诉他如何他如何才能得到它；,先激起对方某种迫切的需要，若能做到这点就可左右逢源，否则到处碰壁,如果有一个成功秘诀的话，那就是如何得到对方立场的能力，由他的观点设想，正同由你的观点一样 亨利福特一滴蜂蜜，比一加的胆汁，可以捉到更多的苍蝇,使对方开始的时候，连连说是！是！如果可能的话，尽量防止他说不！,一个不！字的反应，是最不容易克服的障碍，当一个人说出不字后，为了自己人格的尊严，他就不得不坚持到底,
19、很多人，当需要人们赞同他的意见时，就是话说得太多了你应该让对方尽量说出他的意见来,婚姻的成功，不只是寻找一个适当的人，而是自己该如何做一个适当的人,关注员工的压力,行为模式,心智,个人特质的五个层面,行动,习惯,态度思想,行为,思想,性格,观念行动,价值观价值取向,技能,习惯,特质,心智,命运,性格命运,归属感快乐工作,如何快乐工作6H1.怎么让工作适合自己？2.怎么让老板喜欢自己？3.怎么让同事接受自己？4.怎么让下属服从自己？,人生观,信念,成长感,成就感,5.怎么让客户接纳自己？,6.怎么预知知沟通的顺畅？,团队是什么？团队可以是两个及以上个人的組合，集中心力于共同的目标，以创新有效的方
20、法，相互信赖地共同工作，以达成最高的绩效。,工作群体,工作团队,个人目标个人绩效个体化随机的或不同的,目标责任协同配合技能,方向一致核心高能层次组合异质互补,团队的七个特征,明确的团队目标 资源共享 个体拥有差异性 良好的人际关系 共同的价值观和行为规范 归属感 有效的授权一个有效的团队运作应该能：以顾客滿意、员工滿意、组织滿意的三意为基本思考；以团队目标(T)、团队关系(E)、团队能力（A）、团队方法（M）四大主軸活动进行运作；以团队沟通（C）为灵魂，進行不同形态的沟通，来贯穿所有主轴活动分別以TEAM：,1）建立团队的愿景，并顺应环境的变化，展开具体的目标，规划出切实的行动方案。,2）成员
21、衷心承诺投入，领导者充分授权，成员间以信任为基础，依团队规范运作，彼此之,间互补分工合作。,3）强化团队技能，并培育成员的专业核心能力、自我管理技能。,4）以符合顾客需求的品质考量，依据功能理念，建立运作的系统架构，改善合理的作业流,程，以创新推行工具创新。,.,.,核,层,团队角色认知,1.,实干者,2.3.,协调者推进者,1.方向一致,4.5.6.,创新者信息者监督者,2心高能,4个“关键”,3次组合,7.,凝聚者,8.,完美者,4.异质互补,团队是什么？集体与团队的区别,集,体,团,队,成员为同一目标而工作成员对管理者负责成员没有稳固而明确的文化冲突经常发生领导把任务安排给个人成员可以完
22、成目标,全体成员都为他们承担的共同目标和任务做出承诺成员之间彼此负责成员彼此信赖团队有一种合作文化全体成员参与领导成员产生合作效应：225,团队是什么？,成功团队与失败团队比较,成功团队有明确的目标同外界保持联系鼓励差异,失败团队人们聚在一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身，忽视团队与外部环境的关系鼓励相近的思维方式，在很大程度上容忍阿谀奉承,看重参与者的能力而不是参与者 只接受相同或较高身份地位者的,个人的身份地位有信心管理好团队，并克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾想到过的成就既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩,意见和建议压制分歧与不同意见竞争管理不当缺乏挑战
23、，造成个人对自己的能力丧失信心忽视团队成员对自我价值的需求,团队发展曲线,高,效率,士气,中,低,婴儿期,少年期,青年期,成人期,解散,发挥期,1、对队员适当鼓励。,2、保持团队的效率。,3、加强队员沟通。,4、接受挑战性的任务。,共识期,1、执行或者修正既定计划。,2、及时修正建立工作模式。,3、建立团队忠诚。,摸索期,1、成员冲突、彼此敌对,2、信息不通、出现混乱,3、调整工作内容及角色,4、开放沟通渠道、共享信息,5、领导建立威信、沟通会议,6、确定问题解决办法,组合期,1、对团队规则不熟悉。,2、彼此陌生，互相猜忌。,3、对团队目标和个人目标不了解,4、花了力气，效果不好。,团队各阶段
24、的特征,发挥期,成人期解散期1.成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心2.培养自信，敢于不断超越自我3.有效的团体会议，共同参与管理团队事务4.集思广益，善于群策群力，运用有效解决问 题的技能，使团体智商大于个人智商,1、对队员适当鼓励。2、保持团队的效率。3、加强队员沟通。4、接受挑战性的任务。,共识期,青年期成人期1.建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境2.Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈3.培养高度的责任感，积极承担份内外工作4.授权，决策权力下放,1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。3、建立团队忠诚。,摸索期,少年期青年期1.健全内外沟通网络,1
25、、成员冲突、彼此敌对2、信息不通、出现混乱,2.同理性沟通，掌握高超的沟通技巧3.学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍4.组织成员具有正确处理各种冲突的技巧5.组织愿景深入人心,3、调整工作内容及角色4、开放沟通渠道、共享信息5、领导建立威信、沟通会议6、确定问题解决办法,组合期,婴儿期少年期1.建立有效的组织架构2.明确组织目标、方向和成员的角色,1、对团队规则不熟悉。2、彼此陌生，互相猜忌。,3.加速成员的角色的认知4.确立个人目标，并与组织目标一致,3、对团队目标和个人目标不了解4、花了力气，效果不好。,团队角色认知,1。实干者,典型特征保守；顺从；务实可靠。积极特性有组织能力、实
26、践经验；工作勤奋；有自我约束力能容忍的弱点缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣在团队中的作用 把谈话与建议转换为实际步骤 考虑什么是行得通的，什么是行不通的 整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合,2。协调者,典型特征沉着；自信；有控制局面的能力积极特性对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点在智能以及创造力方面并非超常在团队中的作用 明确团队的目标和方向 选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 总结团队的感受和成就，综合团队的建议,团队角色认知,3。推进者,典型特征思维敏捷；开朗；主动探索积极特性有干劲，随
27、时准备向传统、低效率、自满自足挑战能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急躁在团队中的作用 寻找和发现团队讨论中可能的方案 使团队内的任务和目标成形 推动团队达成一致意见，并朝向决策行动4。创新者典型特征有个性；思想深刻；不拘一格积极特性才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广能容忍的弱点高高在上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用 提供建议 提出批评并有助于引出相反意见 对已经形成的行动方案提出新的看法,团队角色认知,5。信息者,典型特征性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通积极特性有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移在团队中的作用 提出建议，并引
28、入外部信息 接触持有其他观点的个体或群体 参加磋商性质的活动6。监督者典型特征清醒；理智；谨慎积极特性判断力强；分辨力强；讲求实际能容忍的弱点缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发在团队中的作用 分析问题和情景 对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 对他人的判断和作用做出评价,团队角色认知7。凝聚者典型特征擅长人际交往；温和；敏感积极特性有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作能容忍的弱点在危急时刻往往优柔寡断在团队中的作用 给予他人支持，并帮助别人 打破讨论中的沉默 采取行动扭转或克服团队中的分歧,8。完美者,典型特征勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性理想主义者；追求
29、完美；持之以恒能容忍的弱点常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱在团队中的作用 强调任务的目标要求和活动日程表 在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,E,談判,/系統,願景建,共建,會議,程運作,M,方法 目標,T,目標設定,教導,工具創新MethodAbility自我管技能A可轉移技能,質 變化顧客滿意員工滿意組織滿意技能 信任能 關係,計畫踐TargetEspritde承/授權corps規範運作,諮商,專業核心技能,互補合作,協調溝通,團隊方法,團隊溝通順暢的媒介,團隊導者角色,團隊願景引的舵手,精進的推手,團隊精神凝聚的支柱團隊能強化
30、 的教,1.目标（Purpose）,2.计划（Pla）,3.人员（People）,团队的要素团队应该具备的3个“核力”,4.定位（Place）,5.权限（Power）,吸引力：共同的利益、集体的任务、共同的价值观、信念及亲密的感情。追随力：团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。约束力：指挥权力、规章制度、组织纪律。,团队管理与领导领导靠影响力,外部结果,人,管理约束,事内部过程,管理靠权力,决策未来,实施现在,效率发展艺术,激励领导,效果维持科学,影响力,权力,一、管理与领导以价值观为基础的领导；以事实为基础的管理决策组织（人员选择、搭配、制度）计划目标（明确、可测量、挑战性、绩效标准）,领
31、导 团,队 管理,评估（执行过程、行动模式、结果）决策（人员调整、目标调整）,激励（沟通交流、压力管理、名声、物质）执行业绩表现,支撑企业基业长青的四种力量,不要只是管理要学会领导,决策力+领导力+管理力+执行力=企业业绩,-杰克.韦尔奇,管理,VS,领导,管理,领导,注重做事依靠控制运用制度要求顺从标准着眼于短期关注效率问如何与何时,强调做人培养信任依靠价值观和理念鼓励优化流程放眼于长期要求效果问什么和为什么,管理,VS,领导,管理者强调的是效率接受现状注重系统强调控制运用制度注重短期目标强调方法接受现状要求员工顺从标准运用职位权力避免不确定性,领导者强调的是结果强调未来的发展注重人培养信任
32、强调价值观和理念强调长远发展方向强调方向不断向现状挑战鼓励员工进行变革运用个人魅力勇于冒险,管理管理事,VS,领导领导人,组织,计划效率指导,控制,愿景,效能沟通,决策,管理,VS,领导,管理行为80,高层中层员工基层员工,道家 事业心儒家 进取心法家 责任心,成熟期发展期创业期,领导行为20管理行为50领导行为50管理行为20领导行为80,分层管理思想,管理的功能,1)规划：定义组织目标；确定达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同活动,2)组织：确定有待完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策,3)控制：把实际绩效与目标进行比较，如果
33、有重大偏离，使组织回到正确的轨道上来,4)领导：激励下属、指导别人活动、选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突,规划：设置目标 建立战略 协调活动 整合层次组织：确定责任 分配任务 配置资源 决策运作控制：过程监控 绩效考察 反馈寻求 阶段调控领导：共启愿景，激励人心，使众人行,管,管理的功能,脊椎,1。规划,老虎,考拉,2。组织,肉,Planning,Organizing,前3步是“管”，最后是“理”,皮肤,4。领导,孔雀,猫头鹰,3。控制,毛细血,Leading,Controlling,SMART 规划目标.,没有测量就没有改进的空间,对经营成果的管理,上,升,调,整,没有正确的管理循环
34、就不能持续获得企业的成果,正确的经营管理循环圈,不正确的经营管理循环圈,计划,检讨很重要,检讨,停滞？,执行,调整检讨,执行如何检讨,计划,正确的管理循环是使计划在执行当中经检讨、调整方能有效达成组织目标PDCA,分析：问题在哪里？学习：创新解决办法？运用：改善的实践,领导的六大任务,领导力的十大要素领导的特质,领导的行为模式与环境；领导行为和有效性领导方式；,领导的功效模式,领导力的生命周期领导激励,定战略,领导者的 6 大任务,搭班子,要做到“核心高能”、“异质相补”、“层次组合”、“方向一致”,带队伍,要造就一支思想素质高、业务能力强、工作作风顽强,想问题,要善于发现问题、要科学地分析问
35、题、要创造性地解决问题,找规律,认识规律、把握规律，以此指导工作,抓落实,需要有结合实际的科学精神、有直面问题的勇气、有求真务实的作风,领导力包含的 10 大要素,L-LearningE-EducationA-Asking forD-Direction,（先学习）（再传授）（提要求）（给方向）,E-Excute（Earn）,（执行）,R-Responsibility（Results）（责任）S-Standard（定标准设目标）H-Hiring（选对人做对事）I-Incentive（激励机制政策）P-PPPPPP（领导者6P特质）,领导者的6P特质,自我定位（Place）,领导远见（Purpos
36、e）热情主动（Passion）优先顺序（Priority）人才经营（People）领导权力（Power）,支,持,性,行,为,领导者与环境互动的行为模式,四种领导风格,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型,规范期,形成期指挥型,抵指挥低支持,表现期指挥性行为,高指挥低支持,风暴期,主管须把握领导风格：成为团体动力发电机,关,领导行为和有效性,高心人,低组织高关心人,高组织高关心人,低,低,低组织关心人,抓组织,高组织低关心人高,权,力,的,来,源,领导方式选择,工作为重关系为重,（独裁）（民主）,A-领导者作决策并予以公布B-领导者“推销”（说明）决策,领导使用权力的范围部属自由活动
37、的范围,C-领导者提出观点，并征求意见D-领导者提出决策草案，供讨论修改E-领导者提出问题，征求建议并作出决策F-领导者明确问题范围，请集体作出决策,A,B,C,D,E,F,G,G-领导者允许下属在上级规定范围内自由活动,独裁-民主领导方式序贯图,效,率,层,面,关,行,为,低,关,系,行,为,领导功效模型,传统观念,高,工作功效=工作量时间工作功效=f(领导者，被领导者，环境）,行为学,系,高关系低工作低关系低工作,高关系高工作低关系高工作,低,工作行为,高,工作行为,基本领导行为方式,三度空间领导效率模型,授权,说,服,参,与,命令,领导生命周期,关系行为,高,低,高关系低工作低关系低工作
38、,高关系 高工作低关系高工作,卡曼创造了领导生命周期理论,成熟,低,工作行为,高,不成熟,领导的八大激励方法,1.理想激励：职涯规划、晋升通道2.目标激励：成为“第一名”,3.任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战,4.榜样激励：捧星、追星、造星，（造星才有众星捧月）,5.荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战,6.物质激励：略,7.组织激励：让员工有机会参与决策8.环境激励：布置激烈竞争的环境,完善自身能力和魅力,经理人常犯的11种错误建立个人影响力四种风格的平衡,四种“力”的平衡运用,认清角色（领导与管理）四种行为风格优劣势分析,不同层级管理者所需的相对技能主管人员的人际领导技能,主管人员须
39、强化人际面领导力主管人员须提升自我的领导力,主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责,经理人常犯的11种错误,拒绝承担个人的责任；没有能启发下属；,只重结果，忽略思想；部门内部形成对立；管理一视同仁；,忘了公司的命脉：利润（成本和品质）；只见问题不看目标；,不作主管，只做哥们；没有设定标准；,纵容能力不足的人,建立个人影响力,规则一：要有一颗“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：鼓动性规则六：坚持,规则七：亲和力,规则八：关心下属,规则九：领导是用行动领导，不是用口头领导规则十：领导不是领导利润，而是领导使命、责任感、团队精神和团体目标,个性风格
40、的“四个维度”老虎特质猫头鹰特质,孔雀特质,考拉特质,个人能力的“四项指标”D:决策力C:管理力,I:领导力,S:执行力,生产者 辅佐者,同仁,管理者的10种角色,人际角色头面人物、领导者、联络者,中阶管理者的多重角色上级主管与所属部门,信息传递角色,监控者、传播者、发言人,协调者,经纪人,决策角色创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者,其他平行单位合作者,主管人员是组织的核心,外部客户相关单位创新者,领航者,直接与间接指挥人员,教练,领导技能,主管人员人际面的领导技能,不同层级管理者所需的相对技能高层主管中层主管基层主管概念诊断 人际技能 技术性技能,概念诊断技能人际的技能技术的技能,综合判
41、断、解决问题的能力使组织产生正面工作态度的能力运用特殊知识和经验做好工作的能力,领导技能,1.建立信任2.强调正面3.转移方向,领导技能,建立信任！,1.不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。,2.建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们有困难的时候，或是他们对某些你要,他们做的事不了解时，可以来找你。,3.如果你对他们没有百分之百的真心和诚实他们也不会给你任何回馈。,强调正面！,1.要得到好的结果，就要多注意他们做对的事，而不是做错的事。学会认可,2.正面的改变具有强大的威力。,3.把每位员工当成不同的个体对待，否则就无法造就他们的独特性，就会破,坏你们真正的关系
42、。转移方向！,1.不要成为“纠错”的海鸥型经理人，对犯错误的人，穷追猛打。,2.转移方向最大的好处是，要尝试让每件事朝向正面去发展。,3.转移方向是最有效地处理错误或是不理想行为的方法。你不只是可以修正,其中的错误，更可以从中建立良好的关系。,(S),(R),人际面领导力基于人的行为特性的领导,人的内在冰山,行 为,刺激(情景)因势利导地催化,期经,(O),望验,反应(行为变化)有变化性,透过期待去领导,价 值 观,有目的性,意愿是决定因素要领导不要管理,需规感,求则觉,动机驱使内在规定,能,人际面领导力,人性面的领导原则和方法高激发策略力移转策略低,低,意,愿,高,人际面领导力,你若能在他人
43、的心中激起一种急切的需求，并能引导这种需求，你便能无往不利。德国人类学家WS亚佛斯德,激励是通过对他人内在动机和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的一种,催化过程,人际面领导力有效激励的建立,动机（激发）,诱因（引导）,个人内在的,把握其原因的,需求或欲望,报偿形式,内,在,需,求,因,素,高,层,次,需,求,外,在,需,求,因,素,低,层,次,需,求,人际面领导力,马斯洛需求层次论,赫兹伯格双因素论,自我实现自尊,成就责任肯定工作本身成长晋升,激励因素,影响绩效,社会,安全生理,组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性,维持因素,影响离职率,外,内,在,的,在,的,激,
44、激,励,发,人际面领导力有效的激励须激起人的内在动机,传统管理方法,人们的需求,现代领导方法,传统管理低层次需求胡萝卜和大棒控制人们适当的努力,领导才能高层次需求授权成长和成就最大的努力,有效的激励须引导人的主导需求,人际面领导力,人的内在冰,目 标,绩效结果,山刺激(情景)(S),催化,期经,行 为(O)望验,反应(行为变化)(R)强力动机,价 值 观,需,求,规感,则觉,主导需求,人际面领导力,激励的实务管理激励报偿的基本类型1.内在激励精神层面的引导例如认同、成就感、满足、快乐、平静、受重视、责任感等形而上的感觉。2.外在奖励物质层面的报偿具体的实物，包括金钱、奖赏、,激励的运用手法态度
45、（人性）激励法长久、治本反面（恐惧）激励法短期、压力诱因激励法,升迁、礼物。短期、治标,打造高效和谐团队,什么是团队？,卓越团队的6大要素,关注两个组织图,成功团队与失败团队的对比创新管理,压力管理保持活跃气氛和效率有效沟通,团队定期评估,打造高效和谐团队,绩效要求工作群体,绩效要求工作团队,绩效要求卓越团队,团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团,释放组织成员的活力激发团体的智慧动力体现出团队的高效能,体动力的过程,是企业持续和谐发展的根本出路,成功的工作团队之基本特征各成员在心理上相互依赖和认同各成员在行为上相互配合和制约各成员对该群体都有一种归属感各成员
46、由一共同目标聚集在一起,成熟团队的外在表现 统一规范的团队标识高层大力倡导与倾心支持成员构成流动有序人格力量的相互吸引轻松随意的交往方式团队精神的表现自豪感，集体荣誉感良好表现、优质工作成员间相互信任、合作共同目标，群策群力，共享成果和谐、坦诚且互补的成员关系勇于负责，激流勇退尊重成员人格，帮助成员成长,对目标的关注,开放的沟通,有效的工作流程,高效团队的特征,相互信任和尊重,灵活和适应,持续的学习,尊重差异化共享的领导,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,业绩评价,行动计划角色分类,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,演练冲突管理,监控进度与目标的对比情况,改进流程评估团
47、队,团队形成,团队训练,团队终止,及时培训,团队发布,确定方向,回顾和学习,对照目标衡量成就,确定团队,重新指派团队成员,招集关键的人,定义目标和范围,运作指南,识别技能,庆贺成功,团队发现确立团队要求,核心组,打造高效和谐团队,卓越团队的6大要素,创新管理,打造高效和谐团队,利用群体的智慧头脑风暴法：1.领导担当主席，宽容对待每条意见；2.收集数量，归类，提高质量；3.不要轻易下结论；,不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；,规划,不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。触发会议1）解决一个问题；2）静坐思考十分钟；3）不允许讨论；4）思考后当众说出你的解决方法；形态分析1）通过矩阵的方式
48、产生想法；2）静坐思考十分钟；3）不允许讨论；4）思考后当众说出你的解决方法；,打造高效和谐团队压力管理保持活跃气氛和效率压力：指人们从生理上和情绪社会上对他人的要求做出反应，这些要求多种多样，或大或小，或短期或长期，或积极或消极,压力的来源 小 材大用大材小用角色混淆人际关系缺乏认同前途未卜情形不受控制公司文化,压力的三个阶段预警期反应期恢复期压力的四个阶段现实期：当一项新的挑战带来的新鲜感消失后，你就要面对这样一个现实。要完成一项工作，就必须将自己置于压力之下。受控期：你不愿承受太大的压力，所以尝试改善这种状况，却发现时间不够或自己无能为力的时候，受控期来临。在这个阶段中，你的自信渐渐消失
49、，并开始产生消极想法。停滞期：到了停滞期阶段，你开始逃避责任，你会变得愤世嫉俗，总是怀疑周围的人对你不怀好意你经常觉得精力不够，工作能力迅速下降，同事和家人都会注意到你的变化。因此，你与他们的争吵变得频繁起来。冷漠期：有时被认为是态度问题。但在本课程中，是心理疲劳。在此阶段，你对任何工作都草草了事，并希望别人不要再对你有任何要求对任何挑战都力不从心。,打造高效和谐团队,压力管理保持活跃气氛和效率,员工承受压力的表现：,缺勤 工作表现不稳定 嗜好烟酒 自我封闭情绪上（愤怒、沮丧、自卑）体力上（多病、精力不足）,过度的压力会导致暴躁、消沉、倦怠以及自卑情绪,压力的极端形式,萎靡不振是压力不足，你需
50、要适当的压力，以激励自己完成工作；筋疲力尽压力太大。,萎靡不振：如果你的工作是乏味的重复劳动，且缺乏挑战，而你又无法立即改变这种状况，你就有可能萎靡不振。工作压力不足会使你萎靡不振，但是，如果你觉得自己无力做出改变，那么这种想法反而增加你的压力。,帮助员工进行压力管理,1.通过员工行为，情绪和生理上的变化判断他们是否承受着压力2.帮助员工适应变更，减轻压力，促进员工爱岗敬业3.处理员工之间的矛盾；4.关爱员工,打造高效和谐团队,压力管理保持活跃气氛和效率,积极压力是一种动力，是它促使你正常的工作，这种压力让你在日常工作中不断挑战自我，达到目标。也正是这种压力，让你在完成一项对体力或是智力要求颇
