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1、拥抱未来 执行现在 万通地产反省会摘录第一时段：高管反省冯仑：战略需要耐心坚持昨天晚上我睡得很晚，2点以前看完了全体员工的反省提问汇总，大概有20多页。针对这些，我讲几点想法。新战略自去年11月正式发布以来，大家感觉到公司在很多方面没什么变化。这个问题我要跟大家交流一下：战略是管一辈子的事，需要耐心。记得我在中央党校读书的时候，22岁，是最年轻的一个理论者。那时也在讲战略：干部年轻化、专业化、知识化等等。当时就不信，总抱怨年轻人不受重用。可现在回头看来，哪一个科长不是大学生，有的部级干部是海归甚至是国外来的，当时干部任用的战略思想全实现了。所以，战略来自对自己人生结果的预期，一定要有耐心坚持，
2、只有信仰坚定的人才能坚持自己的战略思想。我已经看到2004大半年来一些战略执行的成果，包括新的项目，商用物业的发展等等。按照这样一个速度，明年、后年，大家想一想十年以后战略就出来了。建立万通金牌经理的考核体系在人员培训方面，我建议万通学习一下远大的培训体系，就是人员岗位变化以后，也要进行培训。另外能不能建立一个内部经理培训计划，像国外一些公司一样“发牌子”，鼓励大家一进公司就为金牌经理、银牌经理、铜牌经理努力，你只要有铜牌就可以当部门经理，银牌可能从部门副职升到某一级，金牌经理就是能够保证你在任何岗位都可以任职。你在哪一级拿牌就在哪一个级别流动。比如，你是金牌经理，那么你可以做度假项目，也可以
3、做写字楼或住宅，不管在外地还是总部都是金牌经理。但有两点需要明确，一是这个牌照只通用于万通内部。二是发牌要有一个标准。万通不搞个人崇拜，要搞制度崇拜最近我在思考一个问题：究竟是伟大的人创造财富，还是制度创造财富？我一直发现伟大领袖在历史上不会创造财富。比如中国历史200年前我们的财富比美国多，这200年中我们出现的领袖，至少歌颂的领袖比美国多，但是我们现在财富为什么在全球GDP不到4，而美国的财富占到全球GDP的三分之一。后来我发现伟大领袖不愿意按照程序来办，就要实验。我们这两百多年给四个领袖试，五个领袖试，而且两个领袖之间可能是相反的，你说要这么搞，一试试50年，改革开放又试20多年了。创造
4、社会财富是没法试的。但是我们没有一种制度来保证我们的这个决策是对的，所以我就发现伟大的领袖不会创造财富，只有一个正确的制度，这制度保证决策正确，同时又有纠错机制、监督机制，这样才能保证财富的积累，我们现在面临的问题，换句话说，万通要做好不要靠我，而是靠制度。假定制度不能约束我，我试15年是错的，许立再试15年，结果发现这个公司还是这么大。所以要用制度来纠正我的错误，监督高管的一些言行。这个问题如果在万通解决不了，我再努力也不可能实现我们财富积累。所以第一件事一定要明白把我抓到制度里面，然后大家保证我们决策的正确性，建立一种制度，同时也有纠错能力，靠制度来分担我的担忧，只有这样我们才能保证正确的
5、决策。万通要做特种部队现在全世界反恐是一件热闹的事情。反恐其实是特种部队与基地组织两种组织形态的较量。特种部队的形态是靠巨大的后台支持性，极少前端的操作人员。对付恐怖组织的基地组织他们的行动方向是靠精神价值来协调，两种形态是完全相反。我看一个资料，在阿富汗和塔利班战争的时候，美军派了三个小组支持战事，物流控制、补给全部都在后台，3万美金，这是一种特种部队的组织法。这种组织要求组织系统、网络神经系统不能有任何闪失。只要输错一个坐标炸弹就可能炸到别的地方了。另外，特种部队的训练强度非常之大。比如前台操作人员是三个人，这三个一是武器专家，根据不同的地形，精确计算，就是精确打击；二是通讯专家，保证整个
6、战场的资讯通畅；三是行动专家，就是交通指挥。这三个人共同作战，一旦有人牺牲，另外两个人能替。这种能力是需要高强度的训练才能达到的。再有，特种部队要有很强的独立行动能力和整体配合能力。信息时代最有战斗力的组织就是特种部队的组织。特种部队解决是组织效率而不是组织规模。因此，我们不能按照基地组织那么搞，我们要按特种部队这么搞。依照这种组织形式，强大的后台是我们共同要做的。后台强大主要是指知识管理、网络神经的管理。包括是财务信息、外部客户信息等等。我们高管要尤其重视，并增强信息处理能力。其次，是高度的训练，我们每一个员工在自己专业技能领域里面高强度的训练，是我们按照特种部队组织做事的第二个基础。第三，
7、是各个部分的协调性。我们要按照特种部队来经营组织，协调性要掌握好，这需要我们内部通过磨合，设计好的流程，反复训练，经过一次又一次成功、失败，成功、失败的模拟，最终建立良好的反应该机制，只有这样组织系统才会完善。许立：把项目思考方式转换为战略思考方式我在日常工作中有非常深的困惑：怎么使公司的高管包括我，从原来项目思考方式，或者是机会思考方式，变成公司战略思考方式。我体会到这个思想转变的过程很痛苦。包括我在内的公司大部分高管，都是做项目“出身”的，所有的经验和知识，都来自于项目，那么现在作为一个公司的高管，面临的问题就是，我们的战略制定之后，怎么把原来项目思维方式，机会思维方式变成从公司的价值和战
8、略角度出发的思维方式，这一点很重要。这种惯性思维导致我们的战略执行力受到很大的影响。所以，我研究得很痛苦。有一天在我在中国企业家杂志看到一篇讲战略的文章说，实际上一个公司制定战略、执行战略是一个非常痛苦的过程。我希望大家在这个过程中要充分认识这一点，这个痛苦的过程大家共同完成，这样我们的战略才能够执行得好。张斌：利用品牌优势，实现快速扩张品牌建设也好，拓展也好，不是一个部门的事情，而是全公司上上下下共同的事情，未来公司层面应该重新讨论一下，我觉得可能是近期业务拓展主要的手段。前期通过品牌扩张把财务做起来，把品牌扩张做起来以后就好做了。国外产品就是牵头基金，现在也发现问题，风险很大，但是这个过程
9、必须经过，如果不经过这个过程就做不到扩张。姚鹏：人才储备需要特别重视除了招聘、培训、实习、破格选拔人才等各种手段以外，我觉得还应该从一个整体长远的考虑来解决公司人的问题，不要以为我们经常跟别人合作，别人对我们员工，干部素质给予很高的评价，我们就可以忽视人才的储备和培养，往往问题会出在我们自认为最没有问题的地方。所以我觉得人才的问题，干部素质问题是一个比较大的问题。陈涵：财务管理要贯穿到每个人现阶段，我们的财务工作主要是拓宽公司的融资渠道，制定更详实的财务管理制度。从财务的角度来说，我们希望能支持项目在前期测算方面做更准确。另外我们要做一个比较全面的预算管理体系。这个体系能够比较详实地反映实际，
10、而且是我们企业以后项目发展的标杆。为什么要做这个制度，说白了就是要把财务这件事贯穿到每一个人的工作当中。陶民：未来万通的开发模式是美国模式我第一次给事业部开会，就说了一个中心思想，不能像开发住宅一样开发商用物业。因为我们是美国模式，按照美国模式或者是发达国家的模式肯定不会像住宅那样做，现场很多销售人员，一套一套去卖，每天为回款忙碌。现在万通地产就是这种方式做的，这可能有各个方面的原因。现在在天津谈的万通的项目，我们事业部的人对它抱有很大的希望，我们希望不再按照住宅的方式去做，但是能不能做到还要看下一步的工作，我们也挺困惑的。幸亏冯董刚才说战略需要时间，我觉得我们也需要时间。施亚娟：融资需要划分
11、不同的阶段作为董事会秘书处，有一部分重要的工作就是加强与投资者的联络，如何为公司拓展融资的渠道。我们的作用是一个桥梁，在潜在的投资者之间和业务各个部门，各个项目之间的桥梁。我认为现在为了迎合投资者，目前公司的融资工作，或者是投资者关系管理工作，要分不同的阶段。第二时段：在线问答在线员工提问：请问冯董，创立万通到现在的感受，最有成就感的是什么？最累的是什么？最担心的是什么事？冯仑：我的四个快乐和两大担心从创业到现在，我感觉很累，但有四件事很愉快。第一就是自己发工资。当然，现在不行了，股东多了自己决定不了。第二是自己决定几点上班，自己决定自己的时间。第三就是自己决定去哪，不用请假。第四就是买书不用
12、担心书价。前些日子我过生日，犒劳自己买了一千多块钱的书，感觉非常愉快。我发现人生能够这四件事作主以后，其他的痛苦就可以抵消掉了。因为你有补偿才能忍受痛苦。也就是说，你必须克服很多的痛苦，才有自由，这是非常重要的。最累的是什么？是有的时候不想见的人老得见，特别累，很不舒服。这个时候我就想起广大的“三陪”，我们也是劳动人民重要组成部分。另外，最担心的是什么事？最担心的事相当于爬山，因为我们给自己树立一个很远大的理想，我们准备爬一千米的山，走到了八百米时，就怕在半道上突然出现意外，打断我们的进程。比如说我天天坐飞机，就怕飞机掉下来今后不知道怎么办。除担心发生意外，剩下的事我觉得每天都能控制。在线员工
13、提问：怎样防止人才流失许立：当公司不能给他提供很好的发展空间时，就坦然地让他走。应该说公司在制度上非常重视人才的任用。我们提出员工在公司职业生涯的规划，就是让员工到公司里来以后，使他预期的发展方向和公司的战略方向相吻合。这样员工就可以不断提升自己，而且提升的结果是跟公司的方向一致的。我经常会面对一些员工跟我说我要离开，包括我们非常希望他们留下来的员工，这么多年以后，我逐渐想法是，当公司不能给他提供很好的发展空间时，你就坦然地让他走。那么当公司需要这样人员的时候，你能很容易把他再找回来，或者是在社会上非常容易把优秀的员工吸引回来。新员工代表提问：公司在企业扩张的城市选择有怎样的考虑许立：目前北京
14、是我们的核心区域我们在北京已经有很深的资源，如果去异地，进入一个新的城市，面临的问题会很多。所以异地扩张是一个逐步完成的一件事情。冯仑：万通期许成为京津地区最强的房地产企业我赞同许总目前的做法，万通要成为北方地区、津京地区规模最大，效益最好，然后在有限地区做一些尝试，这样走一段看一看。员工代表提问：为什么感觉万通财务报表比较“薄”？冯仑：原因是多方面的，我们正着手解决这个问题我觉得你这个感觉是正确的，原因有三：1、 项目时间拉得太长，分摊了利润。2、 商业模式的问题。1999年以前，我们大量使用非银行金融机构的高息，大概是25左右的利息。这一部分吃掉我们大量的利润，所以在那几年里，我们基本上分
15、红只有利息的一半，我们称之为制度性成长。3、 和合资的问题。我们自己股本金不够，所以和别人合资又摊掉一部分。这样导致项目实际上都很成功，但是体现在财务上的结果是很薄。姚鹏：房地产行业实质上是微利行业，薄利是正常的万通利润“薄”，有内因也有外因。就外部原因我曾写过一篇文章：“妖魔化的房地产商”，意思是说整个社会把房地产商妖魔化了，都说你们是一帮坏人，暴发户，掠夺超额利润的一帮人，其实并不是，这是一个很平常的行业。我算了一笔账，就房地产的毛利润来说，跟彩电、冰箱、DVD差不太多。它的投资回报率高，产品回报率并不高。在线员工提问：能否请冯董总结一下今年反省会的感受冯仑：这一次反省会的形式非常好，大家通过网络充分沟通，交流不受时间、空间的限制。第二我感觉到明年应该更“裸体”，大家应该把事说得更尖锐。我们最初的反省会都比较尖锐，最近开得越来越斯文，包括最后一个问题，如果要进步，反省会上问题就要更尖锐。
