修理厂汽车配件管理的进程与模式.doc

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1、苏汽客运集团修理厂汽车配件管理的进程与模式配件管理是现代运输企业机务管理中的一项重要内容，其管理成效直接关系企业的成本控制与经济效益。在实际运营中，配件管理对内是服务经营，是提升机务保障的一项具体措施；对外是经营服务，是增加企业经济效益的一种重要手段。配件管理又是企业的一项具体经济活动与经营行为，其管理现状与企业的管理理念、管理制度、管现流程、管理工具及管理团队的工作成效息息相关。第 一 部 分 概 述一、背景、形势与演变如同大多数客运企业一样，苏州汽车客运集团有限公司在计划经济时期，由当时的公司材料科履行配件管理职能。公司材料科负责大宗配件的计划采购，只有少数小五金等材料由各材料库自购。在上

2、世纪七、八十年代，物资极度匱乏，原材料属国家统配物资，相当一部分配件采购困难，在当时这种条件下，各二级单位材料库对公司总库的依赖性很强，当时总库的调拨件统一实行略有加价的“计划价” ， 起到“以盈补亏” 的平衡作用，在那个时期，配件管理主要职能是服务。到八十年代未，国家经济体制发生了巨大变化，计划经济逐步向市场经济过渡，材料科最早与市场“接轨” ，成立了“材料供应站” ，对外进行配件销售。而由管理服务功能向市场经营的功能性转变发生在上世纪九十年代初，92年8月1月，公司更名为“苏州汽车客运总公司” ，材料科也同时由管理部门转变为自负盈亏的经营实体，更名为“物资分公司” ，与二级单位的配件管理“

3、服务” 开始逐步转向“买卖” 关系 。为方便采购，更为了减少采购成本，由我公司材料科发起，成立了配件“供需联合会” ，“需方” 为省内13家运输企业、“供方” 挑选了43家配套厂为理事单位，在成立大会上，我公司被推选为联合会秘书长单位，并通过了联合会章程。联合会每年7月28日召开产品订货会，“供方” 除43家理事单位外，还邀请名优、配套产品生产厂商；“需方” 除13家理事单位外，同时也邀请省内、沪浙客运、公交企业参加。在物资公司成立初期，由于渠道优势，配件售价有一定市场竞爭力；同时也因为当时配件市场发育还不成熟，二级单位材料库无法直接订货，在无更多选择余地的情况下，仍然选择物资分公司为主要“供

4、方” ，但部分不具备优势的配件已开始自行采购。我公司自94年5月1日起，实行车辆租赁承包。内部配件管理开始走向“市场化” 运作，外部配件市场也日趋成熟。随着物资分公司的经营优势逐渐淡化，二级单位对其依赖程度也逐渐减弱。2001年3月26日，苏州汽车客运总公司整体改制为苏州汽车客运有限公司，在处室撤并中材料科被撤消，物资分公司员工全部划归汽车修理厂，其配件管理功能由机务部门承担。公司在体制改造过程中，对管理机制也同步进行改革。在完成“站、运”分离的基础上，开始在苏州小市范围实行“运、修” 分离，并在2003年底，以当时的运输分公司南门保养场整建制归并修理厂宣告苏州小市范围“运、修” 分离正式结束

5、。到2004年6月，修理厂共辖四个维修分厂及一个“一汽” 服务站，配件采购由分厂按归并前老渠道自行采购，由于渠道不同，分厂间同一配件，零售价出现了很大差异，屡次招致客户投诉，为了统一全厂的配件管理，修理厂在厂生产经营科设置了“物资总监” 管理岗位，并开始与软件开发商合作，开发用于维修与配件管理的软件系统。通过一年多维修流程的创建工作后，修理厂于2005年起，对配件管理进行了全面布署。一是建立完善物资管理流程，统一了各分厂单据、表格、统计方式，并纳入软件管理系统。二是全厂性开展主要车型调查，发放车辆配置调查表687份，建立完善了698辆承修车的车辆档案。三是规范库存材料管理办法，按A、B、C分类

6、法，分别制订最低、最高库存定额，重点控制B、C类配件。四是对部分配件（A、B类）实行统一采购渠道、统一采购计划、统一价格体系。通过规范采购程序，实现总厂调控，分厂协调；各司其职，资源共享。2005年制动蹄片采购价比上年平均下降30以上，玉柴发动机配件下降20以上。2006年在此基础上修理厂继续抓了四项基础工作，一是车辆配置调查，调查小组历时半年，对当时全厂计48大类配置的车辆，共计293小项调查内容进行调查、记录。二是对上年配件使用情况进行统计分析（当时还无法使用软件中的统计数据），依据2005年配件消耗分类统计，逐一制定最低、最高库存定额及建立合格供应商目录，持续做好统一采购渠道；分析各类配

7、件年度使用总量后，宏观调控采购量，持续做好统一采购计划；根据资源整合后新的采购进价，持续推进统一价格体系。三是重新修订统一配件编号，以标准化的编码进行库存管理，方便总库统一调拨。四是持续进行管理软件的升级，并从“局域网” 逐步升级到“广域网” 。二、总体组织机制1、明晰组织分工。通过修理厂的管理实践，集团公司对配件管理的总体思路及功能分工逐渐明晣。由集团公司总经理室进行政策制定与战略把控；由集团公司机务处进行宏观协调；由修理厂履行执行功能，具体承担公司配件“总库” 的职能。2、落实具体职能。为较好完成公司“总库” 的职能，修理厂于2006年成立了物资管理领导小组，并修订了具体工作章程，由厂主要

8、领导担任组长，逐步完善管理制度与工作流程，并于2007年7月成立了“集中采供中心” ，对外称“配件销售中心”，对各种资源进行有效整合，并于当年开始内外运作。3、整合就是机遇。“中心” 成为管理平台，依托名优品牌，加速整合渠道资源。2008年先后建立了郑州“宇通”苏州中心库及苏州金龙“海格”江苏中心库。“宇通”库打破了一省一库，在省会城市建库的贯例，建库后业务已逐渐覆盖苏南；“海格”库通过销售人员努力，业务已向边远省份辐射。通过建中心库及原有的名优零部件产品的地区代理业务，加速拉动了客车配件的专业销售。充分利用供应商的市场资源，“借船出海” 。以服务换市场，2007年完成集团内销售额135.05

9、万元，2008年完成销售额335.4万元，2009年截至11月23日完成销售额475.83万元；以渠道换市场，“中心”派员出席江、浙、沪三地公交系统配件年会，先后与南通、无锡、徐州、天津等地公交建立了较为稳定的供求关系，2007年完成销售额95.87万元，2008年完成销售额277.98万元，2009年截至11月20日完成销售额522.67万元；以渠道换渠道，中心还对客户进行有效维护与深度开发，成功实现了由“供方”向“需方”的“角色”转换，扩大了客户的数量与销售量，持续开拓与发展目标客户。加速管理团队的建设，三年中，招聘大学本科学历五人，大专学历三人，占员工比例32，从分库抽调业务骨干三人，形

10、成一支以老带新的团队。4、制度化管理初见成效。.以修理厂材料管理工作小组章程，配件销售中心暨材料总库工作章程为工作标准，供应商、计划、采购、仓储、销售五项管理用制度规范，按流程运作。采购渠道逐步升级，集中采购的品种持续扩大。三、成效评估1、合作平台持续扩大。三年中，已发展合格供应商52家，其中，A级（生产商）18家，B级（代理商）22 家。销售客户集团内7家，外部集团客户19家，外部配件经营客户34家；今年，通过构建苏锡常通合作联盟，搭建配件供销合作平台，继完成构建省内公交合作圈后，开始构建省内客运企业合作圈，随着合作平台持续扩大，逐部提高了与供应商对话的“话语权” 。2、制度、流程逐步完善。

11、通过修正、完善修理厂材料管理工作小组章程，配件销售中心暨材料总库工作章程，逐步建立了供应商管理制度、招投标制度、采销清廉制度、员工内部考核制度及内供工作流程、外销服务流程、新品试用流程、不合格信息反馈流程、应急服务流程。3、经济效益逐年提升。集团公司对修理厂配件管理的功能定位是，既是经济增涨点，更是成本控制点；以薄利促多销，以多销促整体进价的持续下调，使系统运作步入良性循环通道。通过扩大集中采购范围、持续进行渠道升级等多种手段，有效降低了集团的维修成本，在2006年统一价格后，三年中进行了二次调价，通过价格下调，既下降了集团层面的维修成本，也持续扩大了销售业绩。销售中心2007年完成内部分库调

12、拨254.88万元，对外完成销售230.92万元；2008年完成内部分库调拨784.13万元，与上年同比增加207.65，对外完成销售613.38万元，与上年同比增加165.62；2009年截至11月23日完成内部分库调拨909.30万元，比上年增加15.96，对外完成销售995.75万元，比上年增加62.34。销售毛利2007年为11.82，2008年为12.25，2009年为10.96，第 二 部 分 运 营 管 理 模 式一、材料管理概述（一）、材料管理岗位设置材料管理五大板块：(：本次材料管理主要介绍板块)1、供应商管理；2、计划管理；3、采购管理；4、仓储管理；5、销售管理。图一：材

13、料管理岗位分布图（二）、材料管理岗位职能（附表一：材料管理岗位职能分配表）1、供应商管理小组主要工作内容： 供应商的选择与确定、配件品牌的选择与确定、销售价格的修正与确认； 供应商的日常管理；供应商和配件各项数据的统计与分析； 供应商及品牌选择的技术管理。 市场信息反馈。2、计划管理主要工作内容： 集中采购物资范围的确定与修正 每月的采购及配送计划的编制、修改与执行； 销售及分库临时计划的审核； 总分库储存物资结构平衡、动态统计与分析； 呆滞物资的统计、分析与处理方案确定； 对分库自购物资渠道、价格的审核与考核管理。3、采购管理主要工作内容： 按规定渠道将每月的采购计划及时采购入库； 对发生的

14、不合格配件及呆滞物资进行及时处置； 对渠道外物资采购进行渠道选择并报审。4、仓储管理主要工作内容： 材料出入库流程管理； 材料账务相符管理； 库房货位管理； 库房绩效考核管理。5、销售管理 客户管理(渠道开发、维护)； 销售单据制定及结算； 销售评估分析(销量及存库)。二、供应商管理介绍（一）、供应商管理组成及实际操作意义1、组成：由修理厂分管副厂长任组长，成员有 厂物资总监(业务执行)； 厂技术总监(技术管理)； 配件销售中心(以下简称“中心”)经理(兼小组秘书)； 配件销售中心副经理(销售主管)共五人组成。2、 实际操作意义 通过集中采购，增强采购优势，通过双赢的价格谈判实现成本节约，降低

15、我厂采购成本； 通过定期、定量分析，不断完成对供应商的选择、调整与供货渠道的级别升级； “采购”相关岗位划分为“供应商管理”、“计划管理”和“采购管理”，三权分立，相互管控，确保采购过程的清廉； 不断增强的配件价格优势，为配件销售中心的配件对外销售奠定基础。（二）、供应商管理职能负责供应商开发管理，包括的工作内容有：1、统计材料用量、拟定需采购材料的品种；2、供应市场分析，潜在供应商的评估、考察；3、询价对比，供应商竞标或议标，合同条款的谈判，最终供应商的选择；4、合同签订、管理及履行；5、新品试用、鉴定。（三）、供应商管理操作模式，即供应商选择流程图二：供应商选择流程1、用量统计：利用软件系

16、统前期数据资源，统计、分析拟集中采购的材料种类、规格型号以及用量。2、市场分析：首先要对拟采购的材料分类进行市场分析，了解目前市场的供应商组成；分析拟采购的材料的市场供应状况，是供大于求还是供小于求。供应商市场可分为：竞争性市场和垄断、集中式供应市场。后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。管理一般供应商，坚持“制度

17、化”管理。建立诸如“不准暗箱操作”和“近亲回避”等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。3、评价体系：以质量，成本，交付与服务等方面制订供应商评价原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商所供材料的来源；对所供材料生产的厂家，要确认是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，通过对比确认所供材料的成本优势；在交付方面，要确定供应商是否拥有足够库存保障或生产能力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的保障能力。4、初步筛选：利用信息资源，通过各种公开信息和公开的渠道寻找潜在的4-

18、6家候选供应商。选择寻找供应商优先程序为： 原产配套件生产厂家、代用付厂件生产厂家； 生产厂家的一级代理商、整车生产厂； 整车生产厂中心库、生产厂家的二级代理商； 整车生产厂特约站、市场其它供应商等。5、实地考察：对候选供应商进行实地考察，在考察中要及时与团队成员沟通，听取供应商的解释，总结供应商的优点和不足之处。修改完善供应商评价标准。6、报价分析。在供应商初选及考察完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括：品各规格、批次采购数量、采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。7、供应商选择：利用招标制、议标制，依据供应商评价体系的指标，做到公开、公平、公正，选择A、B

19、两家供应商。8、制订价格目标：比较不同供应商的报价，分析A、B两家供应商价格的合理性并对所涉及的产品进行成本分析，设定合理的目标价格。9、价格谈判。通过双赢的价格谈判实现成本节约，保证供应商有合理的利润空间。10、合同签订。对选定的供应商，与之签订供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务以及互惠条件。（四）、供应商渠道及商品分类“商品分类”主要依据：供应商所供配件的价格特征（基本依据供应商渠道及商品分类表采购类别）“商品分类”的目的：制订配件销价的依据表一：供应商渠道及商品分类表渠道级别渠道属性价格特征合作协议商品分类供应商冠头一级渠道生产商(直接总成、配件生产厂家)指定代理、经销或在

20、价格上享受一级地区总代理待遇总代理价格有集中采购AA0X(编序)二级渠道配件生产厂家指定的一级地区总代理，整车生产厂(已授权中心库)二级代理价格、中心库价格有集中采购BB0X(编序)三级渠道二级代理商、整车生产厂家中心库、己进行价格选择(备案)的批发商、地区性单一品牌垄断供应商(备案)服务站价格有集中采购CC0X(编序)四级渠道指定供应商低于市场零售价格有集中采购DD0X(编序)三级渠道己进行价格选择(备案)的批发商服务站价格无集中采购CC0X(编序)代理商(由生产厂家指定的一级地区总代理)、己建服务站的车辆生产厂家指定中心库无零星采购CC0X(编序)四级渠道二级代理商、未建服务站的车辆生产厂

21、家中心库、地区性单一品牌垄断供应商低于市场零售价格无零星采购DD0X(编序)五级渠道市区零售商市场零售价格无零星采购EE0X(编序)三、材料计划管理介绍（一）、采购计划制定材料采购计划：为了保障末来生产或销售的需要，预见性的从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适数量的配件。（二）、材料计划制定的依据1、采购信息依据：2、总库采购计划方式： 3、分库采购计划方式：4、采购计划制定的依据（设定最高最低库存）：在软件系统中对部分配件己设定最低、最高库存, 设定最低、最高库存(存库基准)是软件使用的目的之一，科学、合理地设定最低、最高库存，是材料管理工作中的重要内容

22、。“最低、最高库存”是制订采购计划最直接的依据，也是仓储管理中货位设定重要依据。表二：采购计划分析（根据设定的采购计划数量在软件中自动生成）：（三）、最高、最低库存设置最高、最低库存设置原则：(1) 最高库存量 = 供应商供货周期(天数) 每天使用量 + 45天用量；(2) 最低库存量 = 供应商供货周期(天数) 每天使用量 + 5天用量；(3) 设置最高、最低库存的其他要求：最高库存3、最低库存1：正常设定的存库配件； 最高库存=2 、最低库存=1：低频率使用配件、年用量25件，但该配件的缺货可能影响车辆出厂；最高库存=最低库存=1：小频率使用配件、年用量不大于2件，但该配件的缺货可能影响车

23、辆出厂，为此进行库存备货；也即讲，该配件用掉后，必须马上采购备货；最高库存=最低库存=0：小频率使用配件、年用量不大于2件，该配件不进行库存备货；最高库存、最低库存为空格：该配件未进行库存设置。其中(1)、(2)、(3)库存设置是有效的库存设置图三：最高最低库存示意图（四）、库存结构分析控制通过以下方面对库存结构进行控制，以确保库存在较为合理的状况下运行：1、定期对缺货物资进行分析 分析方式：库存缺货状况表（软件中自动生成）（表三：库存缺货状况表示例）目的：保证供应，随时掌握库存动态，同时对修正最高最低库存设置起指导作用表三：库存缺货状况表示例2、定期对超储物资进行分析分析方式：库存超储状况表

24、（软件中自动生成）（表四：库存超储状况表示例）目的：随时掌握库存动态，避免呆滞物资产生，同时对修正最高最低库存设置起指导作用表四：库存超储状况表示例3、供应商和配件各项数据的统计与分析分析方式：库存商品久未变动统计报表（软件中自动生成）（表五：库存商品久未变动统计报表示例）目的：对分析后一定时间段内未变动的配件进行及时处理（与供应商置换）表五：库存商品久未变动统计报表示例四、仓储管理介绍（一）、出入库管理1.材料出入库管理流程： 2.在出入库流程的基础上和以往的管理模式下，奉行以下原则：(1) 所有配件凭单据（软件中制作生成）出入库；(2) 出入库配件均有设定的货位（由计划岗位根据最高库存设定

25、货位空间和位置）；（二）、库存帐务管理及货位管理 1、库存账务管理：(1) 缺失配件全额赔偿；(2) 按区域划定责任人，承担主要责任，其余人员承担连带责任（根据流程查询到责任人例外）；(3) 责任人定期盘点（使用盘点机，通过扫描货位标签条形码形式），辅以月底厂部检查抽盘，纳入绩效考核；2、货位管理：库房内配件均有设定的货位（由计划岗位根据最高库存设定货位空间和位置），并张贴货位标签。（图九：货位标签示例）图四：货位标签示例3、考核方式（库房发料积分考核）保管员绩效工资全部以如下形式体现： 库房收发料积分考核：根据收发料配件数量、种类、性质、单价及收发便捷性设定配件难度系数，作为软件中自动生成收发料积分的基准。表六：单据及积分样张库房发料积分附表一：材料管理岗位职能分配表：