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1、一汽大众供应链管理体系分析（四）一汽-大众公司供应链管理简介1.一汽-大众公司简介一汽-大众汽车有限公司成立于1991年2月6日，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车集团共同合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模建设的现代化乘用车工业基地。它生产全系列轿车产品，并提供相应的售后服务。经过20年的不断发展，一汽-大众在长春和成都已经建有两大生产基地，佛山基地正在建设之中。截止到2010年底，已累计生产整车400多万辆。一汽-大众运用先进的技术和设备生产当今世界汽车名品，旗下品牌包括：捷达、宝来等经济实用车型；高尔夫、速腾、迈腾、CC等时尚动感车型；奥迪全系的高端车型，已经形成面百
2、万辆级的产能格局并且成为国内成熟的乘用车生产基地。一汽-大众公司为了提升供应商能力，实施了供应商能力提升计划。同时本着合作发展和共建共赢的指导方针，制定了经销商合作发展计划，使经销商在市场开拓、网络运营、销售和服务的满意度等方面均得到了明显的提升。随着产品技术的不断升级，一汽-大众不断推出极具市场竞争力的新产品，目前已拥有两大品牌、九大系列的整车产品。企业的产品技术不断升级；产品种类不断增加；在生产过程中采用新工艺、新流程、强化成本控制力，并通过风险评估、风险战略的制定，为实现公司的有效运营和经营目标提供必要的保障。2.一汽-大众供应链体系简介首先是商务流，供应链的高效运营离不开商务活动的支撑
3、，其中尤其以供应商、整车厂、经销商之间的商务活动最为频繁，商务流也是整个供应链运行的关键。其次是实物流，实物流的运转是供应链活动的有形体现，通过每一道工序的加工、运输、配送等活动增加产品的附加值，最后通过销售实现产品的价值。再次是供应链的成本控制，成本控制是供应链正常运行的保障，通过保持稳定的现金流、逐步降低成本、提高服务质量，来实现供应链总体竞争力的提升。最后是供应链的信息与知识管理，信息管理和信息系统的大规模实施使庞大的供应链的高效率运行成为可能，同时知识管理概念的提出，也将隐形资产汇集成企业的宝贵财富，为供应链的可持续发展奠定了坚实的基础。希望通过以上四条线索的深入分析，能够将供应链的部
4、分脉络呈现出来，使企业通过不断改善取得更好的业绩。二、一汽-大众供应链管理现状（一）一汽-大众商务流管理现状本文所言商务流是指产品在流通中发生形态变化的同时，与此相关的频繁发生的商务活动的总和，在汽车行业中主要指整车厂对供应商、经销商等各节点企业的选择、评价，及与他们之间的关系变化。本章以一汽-大众为核心分析上游的供应商及下游的经销商在商务流管理过程中出现的问题，并找出解决问题的方法。1.一汽-大众供应商管理现状2003年以前，一汽-大众汽车有限公司坚持产品部、质保部、采购部共同选择供应商的工作方式。由3个部门业务员通过联合考察、与潜在供应商会谈而共同确定预选供应商方案，然后分别由采购部与预选
5、供应商进行商务谈判，由国产化办公室组织产品部、质保部业务员与预选供应商进行技术会谈，最后由产品部、质保部、采购部部长组织的国产化领导小组以国产化例会决议形式讨论、审批、确定供应商。随着企业之间的竞争逐步演变成供应链之间的竞争，供应链体系建立的成功与否对一汽-大众有限公司的生存发展将产生重要影响。十几年来，一汽-大众汽车有限公司一直将“建立一支能与一汽-大众公司同步或超前发展的具有高层次的管理水平、质量控制能力、产品开发能力的动态战略联盟协作配套采购体系”作为重要工作目标。为了实现这一目标，随着环境条件的变化，一汽-大众不断修正选择供应商的原则，提高选择标准。进入2000年，一汽-大众公司实施“
6、全球采购”工作模式，建立了先预选供应商，然后通过技术比较、价格比较后，最后确定供应商的工作方法。大众公司通过对采购量的集中来增加谈判优势，降低成本，提高产品及服务质量，减少供应商数量，也让供应商的投入发挥更大效益，增强竞争力。大众公司将装配工艺在一起的产品，制造工艺相同、材料相同的产品集中布点；一个产品原则上通过比较评价后只选一家；二次配套件集中采购、原材料统一采购，与国内轿车公司合作开展零部件平台战略。通过不断的优化和整顿，到2001年一汽-大众汽车有限公司供应商数量大大减少，并随奥迪A6，宝来A6等新产品的投入，供应商体系得到了进一步的强化。供应商队伍从331家减少到267家，其中捷达供应
7、商减少到260家，奥迪A6供应商只有115家，宝来A4供应商只有179家。从供应商数量看，一汽-大众汽车有限公司把供应商队伍控制到了合理的状态。2.一汽-大众经销商管理现状一汽-大众公司从经销商的切身利益入手，通过调整商务政策框架，帮助经销商全面提升店面形象，深入到经销商实际业务中去，进行有针对性的培训，与经销商建立了良好的合作关系。一汽-大众实施“经销商合作发展计划”，视经销商为战略合作伙伴，以实现双方的合作、发展和共赢。该计划包括以下内容：1、进行网络布局优化，合理发展新的销售渠道，同时鼓励优秀经销商增设新网点，逐步扩大规模；2、采取供应商激励措施，通过系统的培训、科学的评价、有效的管理提
8、升经销商销售和服务的满意度，实现高质量销售；3、鼓励经销商建立起领先的、让市场认可、让消费者满意的营销体系，目前已经有近百家经销商通过了J.D.Power公司的“卓越经销商”认证。一汽大众为了保证“经销商合作发展计划”的有效实施，又提出了“销售公司体系能力提升计划”，该计划主要包括八个核心业务领域，分别是用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系。一汽-大众公司通过组织结构调整、知识管理、人才培养、文化建设等方面的不断努力，提升了销售渠道的整体形象，为一汽-大众与经销商建立了良好沟通桥梁，成为了供应链上结实的一环。（二）一汽-大众实物流
9、管理现状汽车行业的物流管理是汽车行业供应链体系中的重要组成部分，它是对与实物流有关的运输、仓储、保管、包装、配送等一系列活动的综合管理，它在原材料供应商、零部件供应商、整车制造商、经销商和客户之间建立起了沟通的桥梁。汽车物流按照业务流程可以分为上游物流、厂内物流、下游物流和逆向物流四个阶段。上游物流是指从零部件供应商到整车制造商这一阶段的物流；厂内物流是指零部件或部分总成在整车厂内的存储、装配、运输的物流；下游物流是指从整车制造商到经销商这一阶段的物流；逆向物流是指由于过量库存而退回、整车召回、产品维修、废弃处理、可再生利用等原因而退回的物流。目前的汽车行业物流服务类型主要分为以下三种：第一种
10、，自营物流（In-houselogistics），是指由企业自己的运输、仓储部门完成物流工作的一种物流形式；第二种，专业运输物流（Transport logistics），是指专门为没有物流设施的企业提供的仓储运输服务的一种物流形式；第三种，第三方物流（Third party logistics），是指企业自身将物流业务外包给第三方，有第三方按照企业的客户的需求提供长期的、专业化的服务的一种物流形式。1.供应商到整车制造商的实物流管理现状这一阶段的实物流主要包括上游物流和厂内物流两部分。上游物流分为进口零部件物流和国产零部件物流：进口零部件物流一般是每周通过集装箱海运到大连港，再由火车或汽车转
11、运到长春集装箱存储区，拆箱后放入存储库中，一汽-大众将该部分业务外包给了第三方物流供应商中国一汽进出口公司；国产零部件物流分为两种情况：一种是针对南方路途较远且运量不大的零部件采用由第三方物流公司沿途集货的方式；另一种是针对京津唐等距离较近且运量较大的零部件采用集货中心的方式，由第三方物流公司设置集货中心进行集货，并按照一汽-大众的要求统一进行配送。厂内物流主要包括如冲压和焊装车间需要的零部件等，一汽-大众的厂内物流很少并采用JIT准时配送模式，结合先进的信息管理系统实现了“一个流”的作业，这部分业务属于自营物流，没有外包。2.整车制造商至经销商的实物流管理现状这一阶段的实物流主要是整车物流和
12、备件物流，一汽大众采用了第三方物流，而且运行的比较成熟。一汽-大众的整车物流业务已经外包给了长春陆捷物流有限公司，它是一汽集团公司的全资子公司，是由原一汽运输有限公司和原一汽储运有限公司合并重组而成的。陆捷公司的总部设在长春市汽车产业开发区，注册资本为12878万元。陆捷公司主要从事商品卡车、商品轿车、汽车零部件等产品的仓储、运输、配送、铁路发运等物流服务业务。在物流技术方面，陆捷公司拥有先进的定位仓储管理系统；智能仓储管理系统；运输自动调派系统；红外线可视监控系统；GPS卫星定位监控系统等先进的物流保障系统。同时具有商品卡车背载工艺体系、零部件包装工艺质量保障体系。路捷公司具有铁路、水路、公
13、路的专业运输线和多式联运的物流能力，可为用户提供汽车零部件的收发货、包装、储存、运输、加工等服务，同时提供商品车的仓储和运输等一体化的物流服务。目前陆捷公司已在三大城市（上海、青岛、天津）设立了分公司，并建立了三大物流基地；并在湖北、盐城、广州等地建立了轿车对流服务网点，目前服务网络已遍布全国。（三）一汽-大众供应链成本控制现状成本控制是现代企业管理理论的重要组成部分，也是供应链管理活动中一条贯穿始终的主线，它既有实际资金的流动也包含无形资产的流动，成本管理不仅在汽车制造企业尤为重要，对于供应链上的所有企业都起着至关重要的作用。一汽-大众公司将降低成本视为企业利润的另一重要来源，并从战略高度上
14、加以定位，从产品开发初期就进行了成本思考，确立了长期的战略性成本意识，而且在具体操作时，采取有效的措施在各方面对成本加以控制，也取得了一定的成绩。一汽-大众公司拥有完善的预算控制体系和核算体系，对成本费用基本能做到准确计划、准确核算。一汽-大众的成本控制可以分为产品成本控制和过程成本控制。产品成本控制分为三个阶段：可研阶段的目标成本分析；产品开发阶段的成本控制；产品生产阶段的成本优化。过程成本控制是指在供应链的各个环节运行之间对所发生的成本费用进行的控制。一汽-大众主要采用目标成本法进行成本控制。所谓目标成本，是指“在新产品开发设计过程中为达到目标利润，而必须达成的成本目标值”。计算公式为：目
15、标成本=目标售价-目标利润。目标成本法首先确定目标销售价格；其次确定目标利润；最后确定目标成本，之后再运用价值工程法，来确定目标成本的各个组成部分，通过持续改进进一步降低成本。由于产品成本的80%是在设计阶段确定的，因此降低产品设计阶段的成本最为关键。目标成本法将提高顾客满意度作为其最终的战略目标，以假定的市场价格作为基础，在产品生命周期的最初期降低设计成本，后期降低经营成本、财务成本和管理成本，目标成本法是全体系、全过程、全员共同参加的、将技术与经济相结合的科学的成本管理方法。这种方法最先在丰田公司使用并获得成功，在日本得到广泛应用，进而转入欧美企业，促使欧美企业主动学习和实施目标成本法，进
16、而在世界范围内广泛传播并得以普遍应用。（四）一汽-大众信息与知识管理现状1.一汽-大众信息管理现状一汽-大众的信息管理主要体现在信息化管理工具的应用上，一汽大众信息系统的发展历经三个阶段：第一阶段为手工操作阶段，由于发展初期生产车型少、产量小、车型变化少，因此手工操作即可满足企业生产的需要；第二阶段为SAP R/3系统实施阶段，由于新产品的引进和老产品的改型，使手工操作已经无法满足企业发展的需要，因此大众公司于1999年引进了SAP R/3系统来管理公司的生产运营活动；第三阶段为全面德国康采恩系统阶段，从2000年开始，一汽-大众进入飞速发展时期，对物流及生产组织提出了更高的要求，仅靠单一的R
17、/3系统已经不能满足市场需要，2005年根据公司发展战略需要，一汽-大众经管会决定利用BPR对企业系统和流程进行重新梳理和优化，以解决现有问题及满足未来发展的需要。一汽-大众通过采用康采恩系统与SAP R/3系统的结合应用，对销售订单形成、生产计划制定、产品技术更改、物料订单发布、物料准备跟踪、物料到货入库、物料配送上线、生产计划执行、整车下线及储运等过程进行操作和监控。该管理系统可以归结为三个模块：订单管理模块；需求管理模块；技术信息模块。这三个模块在实际应用中既相互依存也相互制约，三个模块所包含的信息都与德国大众康采恩集团系统对接，实现信息共享。2.一汽-大众知识管理现状知识管理诞生于知识
18、经济时代，它集中体现了当代先进的管理理念和管理模式。知识管理的理念是以人为本，将知识作为企业的资产。一汽-大众使用的系统还局限在技术信息系统层面，加上系统运行平台不统一，新旧系统相差程度很大，为在此基础上搭建知识管理平台带来了极大的困难。同时一汽-大众未形成良好的知识管理体系，各岗位对人员的依存度较高，没有将优秀且有经验的员工的知识进行及时梳理总结，浪费了大量的隐形资源。三、一汽-大众供应链管理问题分析（一）一汽-大众商务流管理问题分析1.一汽-大众供应商管理问题分析一汽-大众的供应商管理主要体现在上游的采购环节，这一环节不仅仅是采购部门的主要控制范围，更多的是产品部、质保部与生产部共同配合的
19、结果。面对竞争日益激烈的汽车市场，降成本成为主旋律，巨大的冲击下对采购配套体系的破坏严重，供应商管理面临严峻的挑战。（1）在供应商的选择方面缺乏战略性考虑虽然企业已经逐步深入开展供应商的系统化、模块化、准时化建设，但是在新产品的国产化进程中却忽视了一级供应商与二级供应商的进一步整合，未能将供应商队伍进行战略细分，对于战略合作伙伴和一般性交易合作伙伴都采用一种筛选模式，影响了整体效率；盲目引进新的供应商，使已有供应商的信心倍受打击，导致一汽-大众对供应商的长期投入化为乌有，新供应商的开发也带来了资本的重复投入，最终是由整车制造企业承担；供货价格成为确定供应商的唯一依据，忽视供应商的质量控制与研发
20、能力，给产品质量和企业整体信誉带来隐患和风险；新供应商的开发依靠新的产品，但是一汽-大众在新产品认可和CKD件减货方面受德国大众或德国奥迪公司的控制比较严重，新产品的认可周期短则半年多则2-3年之久，CKD减货也必须在消耗完德国供应商已经生产的全部零部件之后才能开始国产化，严重制约了国产化的推进速度。（2）供应商选择管理流程存在问题在对供应商进行招标的过程中，招标范围盲目扩大，并且全部采用竞价策略，不考虑供应商水平高低就发放招标资料，导致招标工作效率低下；由于询价资料和比照样件的获得受德国大众或德国奥迪公司的控制，无法及时完整地发给被招标方，导致具备竞争实力的供应商错过了竞标机会，延误了国产化
21、的速度；由于采购部在进行供应商选择时，未及时组织产品部、质保部、生产部等相关部门进行沟通，使这些部门没有提前进行必要的考察就匆忙进行评价，严重影响了决策效率。（3）供应商奖惩机制不完善一汽-大众每年都会根据供应商上一年度的供货绩效确定新一年的供货比例，但是仍然存在很多问题，如缺乏具体的评估工具、评定指标粗糙、无量化规则；优秀供应商的确定未经各部门综合考虑，仅由采购部评定，存在人为因素；评定结果不公开，缺乏必要的监督机制；对于绩效优秀的供应商仅宣称在新项目中予以优先考虑，并没有实施激励的具体做法；对于绩效最差的供应商进行淘汰，但是对于次优的供应商的研发任务延迟和出现的供货质量问题没有具体实施惩罚
22、措施。2.一汽-大众经销商管理问题分析一汽-大众的经销商管理主要体现在下游的销售服务环节，这一环节包含了整车制造商一汽-大众公司、一汽大众-销售公司、4S专卖店和终端消费客户四部分，未来的汽车市场竞争已经是产品质量和售后服务水平的竞争，经销商的管理问题日益凸显出来：（1）渠道选择问题随着中国汽车市场的繁荣阶段的到来，社会资源纷纷涌入，导致各品牌的4S专卖店扎堆现象严重，一汽-大众的销售网络也急剧扩大，但是由于网络密度过大，经销商也面临巨大的投资风险；目前销售网络分布不均，一汽-大众目前的销售网络主要集中在一线城市和二线城市，三四线城市市场开发力度不足，对于发展程度不同的城市没有采取差异化的建设
23、标准，导致部分经销商负债经营，运转困难；对经销商的选择没有准确的信用评估系统，导致市场繁荣时大量经销商涌入，管理水平参差不齐，市场进入竞争时期则被迫出局，也影响了一汽-大众的市场声誉和品牌形象。（2）经销商培训及评价机制不健全部分经销商不重视培训，一汽-大众公司所进行的培训形式也比较单一，缺乏针对性，并没有针对不同企业的问题开展不同的培训，培训的效果自然不够明显；对于不同时期不同地域的经销商来说，他们面对的市场是不同的，一汽大众没有很好的对这种差异进行及时的调整，例如对竞争激烈的区域实行各种补偿和支持等；对经销商没有统一的评价体系，只对总销量进行比较，不分析其中的原因，导致业绩差的经销商无从改
24、善，业绩优秀的经销商的经验未及时传播，浪费了宝贵的信息资源。（3）对经销商市场行为的规范不够严格虽然一汽-大众公司对每个经销商都提出了维护市场秩序、避免恶性竞争的要求，但是真正执行时却力度不足，面对低价就能获得高回报的规律，很多经销商不顾市场秩序和整体利益，通过降价获得短期利益，破坏了正常的市场秩序，如果没有严格的奖惩措施，将会伤害其他经销商的利益，最终影响整车制造商的信誉和品牌形象。（二）一汽-大众实物流管理问题分析1.供应商到整车制造商的实物流管理问题分析（1）对于进口零部件的物流管理一直是由一汽进出口公司负责的，由于同为一汽集团内部企业，导致缺乏竞争，不利于物流环节的改善和成本的降低。（
25、2）由于国产零部件的物流管理都由第三方物流承担，第三方物流公司的管理水平就制约着一汽-大众物料管理的水平，信息的及时性和准确性都很难掌握，经常会出现供应短缺或库存积压的状况。（3）厂内物流采用自营物流的模式，虽然内部信息化管理的程度很高，但是由于需要将很多资源用在较少的零部件上，导致使用的不经济，如果全部外包出去，人力资源和空间资源等都能得到释放。（4）物流外包模式已经成为一汽-大众未来发展的趋势，但是同时也存在信息保密的问题，过多的环节和信息被第三方企业所掌握，对市场竞争可能带来不利影响。2.整车制造商至经销商的实物流管理问题分析由于供应链体系中物流运量庞大，产品种类多，分布地域广，给陆捷公
26、司的物流管理带来诸多问题，主要体现在以下几个方面：（1）配送公司管理混乱，配送效率低下由于整车生产企业的需要，零部件的供应商几乎都要在整车厂周围设置配送仓库，配送仓库再根据整车生产企业的要求进行各工位的配送。供应商要对未进入生产程序的零配件状态承担责任。配送公司要面对仓库众多，管理和配送难度加大、配送效率低下和及时性差等很多问题。（2）物流信息不畅，供应链的运行效率不高因为零部件供应商分布地域十分广阔，导致供求双方信息沟通十分困难；由于物流系统信息不畅，生产计划的调整传递不及时，对市场的反应速度缓慢，造成了生产与需求的脱节。整车生产企业的“零存库”要求，实际上是以增加零部件生产企业的库存为代价
27、的，虽然自身提高了资源利用率，但整个供应链的效率却没有提高，反而影响了整体效率。（3）各自为战，耗费资源，使运输成本居高不下供货商送货上门的费用一般会高于专业公司，并会将仓储和运输成本加入到供货价格中，最终还是由陆捷公司来承担其费用。由于自行运输，各部门之间互不通信，基本没有整合，常会出现到同一目的地，各自派车，但都不满载的现象。由于配送路线和配送计划设计的不合理也增加了人力、物力资源的损耗，使运输成本居高不下。（4）物流业务缺乏统一管理，未能合理配置物流资源众多物流公司没有统一的物流管理部门进行协调，许多通用物资和大宗商品货物也分散采购，由于渠道多样，经常出现同价不同质、同质不同价的情况，没
28、有发挥出统一采购的成本优势。没有对供应物流和销售物流进行有机的整合，使仓储、运输业务中的人力、物力、财力资源得不到合理的分配和利用，造成资源上的巨大浪费。12（三）一汽-大众供应链成本控制问题分析1.成本控制体系仍属于狭义控制范畴对于一汽-大众产品成本控制体系来说，它还属于狭义的成本控制状态，主要关注并控制的依旧是产品的采购成本和产品生产成本。目前随着成本控制理论与实践的不断发展，以产品生命周期目标成本作为起点，成本控制将更具现代特色，其控制管理也更就加全面。2.成本控制仍停留在企业内部一汽-大众通过对供应商的四项能力（即供货能力、生产能力、技术能力和质量能力）的综合评定，与有竞争力的供应商建
29、立起了或长期、或短期合作关系。作为成本价值链上游的供应商，其成本控制水平、成本优化的能力都关系着一汽-大众采购成本的高低。但是由于一汽-大众与供应商的关系仍然停留在供货方和需求方、选择方与被选择方、考核方与被考核方的关系中，因而各企业的成本控制还停留在企业的内部，未能从供应链的整体成本控制角度考虑问题。一汽-大众公司也未直接参与到供应商产品的成本优化活动中去，仅仅实现了企业内部的成本控制，整体效果并未达到最优。3.时间集成控制未引入到成本控制过程中成本、质量、时间是产品控制中的三大关键因素，项目的成功取决于对其三方面的合理的综合控制，不能以牺牲产品质量或缩短生产时间来实现单方面的成本指标。企业
30、不能忽视任何单一的目标，只有进行集成管理，才能达到很好地控制项目整体目标的目的，一汽-大众虽然有了成本与质量的集成管理，但是时间集成控制未引入到成本控制过程中。4.供应商体系未形成规模由于一汽-大众公司每年会以8%-10%的幅度要求供应商进行降价以缓解自身成本压力，所以就要求供应商具备规模化的能力，能够消化这种成本压力，但是由于很多供应商不具备同时供应多家制造商的能力，要实现规模化降成本还需要政府和制造商的协调帮助。5.国内大部分供应商研发能力不足研发能力一直被视为企业的核心竞争力，但也是目前国内大多数供应商最为薄弱的环节，由于没有属于自己的核心技术，在新产品开发方面受制于国外的企业，导致研发
31、成本居高不下，很难控制。6.企业内部各职能部门实现规范化成本控制很难降成本虽然可以人为的分成上、中、下游各个阶段并分别进行控制，但在实际的供应链运行过程中，各个部门的衔接和配合却往往不能实现总体成本控制最低，比如产品部门能够设计出适应市场需求的产品，采购部门却没有选择到优秀的供应商，没有生产出优质的产品；再如物流部门能够做到准时化供货，但是生产设备出现故障导致停线，浪费了人力、物力等资源，成本控制的难度很大。（四）一汽-大众信息与知识管理问题分析1.信息体系中缺乏对供应商反馈机制的建立目前国产化零件订单在计划下达后无法确认供应商是否收到，也无法确认能否满足订单需求，给生产和供货带来极大的风险；
32、而且在现有系统中没有供应商库存和发货在途的信息，导致技术更改时产生大量剩余零件；与供应商的沟通基本是电话、电子邮件等，处于半手工的状态。2.信息体系的设计没有加入知识管理元素一汽-大众目前所使用的信息系统仍处于信息管理层面，仅有信息的积累，但是没有对信息的加工、整合、分析，缺乏知识管理的理念，忽视了很多宝贵的资源。3.企业内部存在知识孤岛现象具有较高透明度的信息传输和知识管理系统是企业适应市场需求的重要保障，它能够让企业快速调整战略并及时采取行动。在一汽-大众内部存在知识孤岛的现象，知识和信息沟通渠道不畅通，一些部门或员工只考虑自己的工作范畴，缺乏整体观念，不利于各部门之间的沟通合作。4.知识
33、以“隐性”方式存在秘鲁经济学家索托在其资本的秘密一书中指出，在发展中国家，由于法律上财产权不明晰，隐藏的大量财产未能用来创造价值，因此，发展中国家获得发展的秘诀并不是从西方得到更多的贷款，而是采取新的政策，解放业已存在的隐性财富。迈克尔波兰尼认为，“人类的知识有两种：通常被表述的知识，如书面文字、图表和数学公式等称为显性知识；而未被表述的知识，如做某事的行动中所拥有的知识，则称为隐性知识。”显性知识只须沟通即可传递和转移，成本较低；而隐性知识难以通过语言表述。在企业中，专指那些受过高等教育或职业培训的管理人员和拥有大量实践经验的技术工人的知识。一汽-大众公司拥有大量优秀的人力资本，但是大量的隐
34、性知识没能充分发掘，知识资本隐性化制约了着企业的发展。5.企业各级经营管理者及员工对信息和知识的处理水平较低一汽-大众公司的管理者和员工的文化水平普遍较高，但是对于信息和知识的敏感程度不够。许多决策者在处理问题时，仍然沿用传统的手工审批流程，这就可能导致决策过程缓慢，容易错失商机；有些管理者和员工经常面对企业内部的海量信息资源找不到入手之处，耽误了解决问题的时机。如果由于基层员工责任心不强，造成基础业务信息的失真，企业的决策也就失去了可靠的信息来源，管理者也会做出错误的判断，企业的损失将是难以估量的。14四、一汽-大众供应链管理策略（一）一汽-大众商务流管理策略1.供应商管理策略日本丰田汽车公
35、司是世界优秀的汽车制造企业之一，它在商务流管理方面的经验值得借鉴。在供应商管理方面，丰田公司根据零部件的重要性对零部件进了行分类，分为战略性零部件和非战略性零部件。对于非战略性零部件的供应，丰田一般使用竞标方式，通过对供应商产品质量、产品价格、供货周期等因素的考察，刺激供应商之间相互竞争，以降低零部件的采购价格。对于战略性零部件，丰田则将其专门分配给与丰田有密切资本关系与密切财务关系的公司，并将这些公司作为丰田的特殊供应商来对待。丰田与这些特殊供应商发展战略合作关系，同时开发与他们之间的多功能界面，建立与他们之间的知识分享机制。为了在市场上获得长期竞争优势，同时保证企业的关键知识技术不流失，丰
36、田通过对这些特殊供应商的投资，加深了对彼此的信任。为了避免传统模式与合作模式两者的不足之处，丰田对供应商进行了有针对性的差别管理，将传统的竞价采购模式与合作伙伴关系模式进行了有机的结合，取得了较理想的效果。首先，信息双向交流的重要性。“零库存”管理要求丰田与供应商之间必须及时、准确地进行信息沟通，信息传递要双向同时进行。丰田通常派技术人员直接到供应商的工作现场，进行现场观察并给与指导；供应商也要十分清楚丰田的工作标准。其次，建立彼此信任的关系。丰田与供应商之间信任关系主要体现在成本确定、质量检查、技术咨询等方面。由于彼此对对方生产过程中的成本结构的组成部分很了解，增加了透明度，使得双方面对成本
37、压力时共同进退成为可能；由于丰田对供应商的信任，可以减少或取消对供货产品质量的检查，这将大幅削减供货成本；同时供应商主动向丰田提供自己研发的产品和技术，并提供专业的咨询服务，在技术方面确保了持久的竞争能力。丰田汽车得益于这种信任关系的建立，不断从中获益，更加快了产品投放市场的速度，赢得了更多的市场份额。再次，利益共享的经营理念。在丰田的企业文化中，经营理念是其蕴涵的历史因素。与传统的供应商管理模式不同，丰田汽车公司一直致力于降低成本的活动，但成本的降低并不是以损害供应商的利益为代价的，与此相反，丰田把供应链上所有的企业都视为自己的利益共同体，通过不断改善供应链协作企业的经营业绩，实现共同发展和
38、进步。最后，合作地位不同所带来的影响。尽管丰田能够充分激发供应商的积极性和创造性，但由于其在供应链的关系中居于主导地位，并始终控制着供需关系；而供应商则始终处于从属者的地位，这种合作关系在一定程度上阻碍了供应商对供应链的平等贡献机会，也打击了外部供应商不断改善的积极性。通过借鉴丰田公司的管理经验，结合一汽-大众公司拟的实际情况，提出如下优化改进意见：（1）根据国家汽车产业政策中确定的关键总成及关键零部件分类，将拥有这些产品核心技术并处于关键地位的优秀供应商作为企业未来发展的战略合作伙伴，实行模块化管理，通过地理位置的聚集，实现供应商管理关系的层级化，增强整个供应链的核心竞争力。（2）发展供应商
39、关系，单纯的一味压价，只能使供应商偷工减料、以降低质量的代价换取利润，因而一汽-大众应深入到供应商体系内部，了解其采购成本、销售成本、管理成本的构成，有针对性的帮助其控制成本，实现供应商和整车厂的双赢。（3）规范供应商选择标准，理顺供应商选择流程。对战略性零部件供应商和非战略性零部件供应商采取不同的筛选流程，制定不同的选择标准，由采购部将产品、质保、生产等相关部门的项目负责人员组织起来，结合供应商在各方面的绩效指标，确定预选范围，使选择更有针对性，同时也能减少不必要的人力、物力、财力资源的浪费，提高选择效率。2.经销商管理策略丰田公司秉承客户客户第一、销售第二、生产第三的理念，建立了全面的售后
40、服务体系，制定了与众不同的规定：首先，要为每一辆销售出去的汽车都建立“车历卡”，用来登记与汽车故障有关的等各种信息资料，这些信息会被反馈到丰田公司，为后续制造技术的改进和产品质量的提高提供依据。其次，新车售出后的规定保修期为5万公里或2年，修理费则全部由丰田制造部门负责；同时，为了不给用户带来不便与损失，在保修期内丰田还为用户提供代用车辆；最后，为了听取客户意见，在每一种新汽车上市并出售后3个月内必须逐户进行质量调查。丰田公司还实行严格的推销员培训制度，它的推销员团队被日本企业界誉为最有推销能力的销售团队，它的规模非常庞大。丰田公司的新员工入职后先被送到丰田汽车公司的培训中心，在那里进行培训，
41、以后每年4月至6月都有定期的培训活动。根据社会经济的发展状况，丰田公司制定了汽车销售按月结算回款制度。丰田汽车公司把整车全部批发给丰田汽车销售公司，之后销售公司则用银行的贷款和期票与丰田汽车公司进行结算；同时销售公司为了获取银行贷款，再用销售的现款和用户的支票向银行进行抵押，这样就完成了短期拆借资金与还款的活动，顺利地促成了汽车生产和汽车销售，发挥了供应链管理中资金链的重要作用。丰田汽车公司建立了强大的支援体系，它把销售部门盈余的资金融通给经销商，用以支援业绩优秀的经销商；经销商则运用该笔资金建造展厅和配备检测系统，硬件设施的完备，让客户感到更加舒适便利，自然更具市场竞争力；同时遍布全球的经销
42、商也会感到推销丰田汽车前景广阔，买车的积极性也大大提高，良好的市场形象就是顺其自然的事了。丰田汽车已经深入到社会的各个阶层以至每个家庭，正是因为丰田汽车公司不断地采用先进的销售策略，组建了规模庞大、运营高效的精英销售团队，才实现了丰田汽车公司“有路必有丰田车”的神话。一汽-大众公司应该从以下三个方面制定商务流管理策略：（1）从战略高度定位企业未来发展方向、规模和速度，合理规划建立品牌经销门店，对不同地域不同市场环境的企业给予差异化管理，进行政策倾斜，通过平衡各区域的利益关系，保持稳定的市场份额。（2）扩大培训范围，增加培训投入，提高培训效率。一汽-大众公司的培训应从业务培训向企业理念、企业文化
43、、企业价值方向发展，将一汽-大众的管理理念植入经销商的企业文化中；同时增加培训费用的支出，聘请行业专家、知名学者进行不定期讲座和周期性主题培训活动，营造良好的沟通合作的氛围；一汽-大众销售公司的工作人员应深入到各经销商实际工作中去，可以进行为期2-3个月的实际考察工作，将经销商面临的实际问题汇总分析，有针对性的提出培训方案，解决问题，提高培训效率。（3）明确对经销商的考核指标，对经销商的考核指标进行量化，通过定期统计报告的信息收集，定期的随机客户回访，隐蔽实地体验等手段相结合的方式，全方位立体式地对经销商进行考核，对于业绩优秀的经销商给予价格、市场份额等方面的定额优惠政策；对于业绩欠佳的经销商
44、给予指导和鼓励，帮助他们解决问题，完成销售任务；对于业绩最差或者存在违规行为的经销商给予警告，并限期要求其整改，对于重复再犯的企业将撤销其经销资格。对于任何企业而言，商流管理都是十分重要的，现代企业的运行已经不再是大而全的格局，所有事情都事无巨细的自己承担，只能是每一件事都做不好，分工合作、组成利益的链条才是可持续发展之道，在这利益链条之上，需要把握一个准则就是适度，过于紧密和过于松散的关系都是不可取的，唯有不断的寻找彼此之间的平衡点，不断的磨合，共同前进才是未来发展的方向。汽车物流企业不断追求的目标是发挥整车运输网络效应，加快周转速度，降低经营成本、实现利润最大化。丰田物流体系在中国的整车运
45、输中也面临诸多问题。由于商品车被送到目的地后，没有合适的货物需要装载返回，导致了运输资源的部分浪费。油价和道桥费的上涨、整车制造企业的降成本压力都在不断挤压整车运输业的利润。因此合理调配往返车辆的配送时间和配送资源就成了为亟待解决的问题。同方环球（天津）物流有限公司就是这一背景下的产物，它其主要经营业务包括：丰田公司在中国的合资及全资事业体的物流企划、物流管理、物流业务咨询、商品车运输、生产用零部件运输、售后服务备件运输等。中国一汽、丰田汽车、广州汽车三方能共同出资成立物流公司的原因在于，与丰田相关的零部件供应商、整车制造企业、销售门店分布在中国各大地区；由于三方各自建立的物流配送系统都是独立
46、运行的，且物流配送效率很低，因此只有将这三方的相关物流工作结合起来，建立共同的物流网络，才能真正提高资源的利用效率，才能够最大限度地降低成本、减少浪费、提高竞争力。同方环球物流有限公司的工作主要是利用丰田先进的管理经验，合理安排物流线路，它不同于其他拥有车船队伍的物流公司，它只是将货运业务外包给第三方物流公司，由他们去实际执行。一汽丰田目前的三个生产基地分别是：地处东北的长春、渤海湾的天津和西部内陆的成都；而广汽丰田地处中国南端，两家汽车企业正好具有地理位置上的互补性。同方物流利用丰田先进的管理方法，通过整合丰田、一汽和广汽长期积累的物流技术，建立国际化、系统化的物流管理平台，将各自分散在中国南北两端的物流运作合并，实现了降低成本和提高效率的目的。同方环球物流有限公司主要任务就是减少物流运输过程中的空驶率，现阶段的长途运输方式及其特点如下：1.使用拖挂车将商品车直接运送到销售门店此种方式能较好的保证商品车的交付期，并且装车和卸车作业都只进行一次，降低了在操作中发生事故的概率，使商品车的品质得到了保障；但是回程时的空驶率较大，运输成本很高。2.陆海联运先通过水路将产品运送到临近的港口，再由汽车队通过短途运输将商品车运送到销售门店。此种方式属于陆海联运，能够降低物流成本；但是由于水路运输受气候等因素影响较大，增加了控制商品车的到货时间
